管理的常識：商業生態系統運行的底層邏輯（簡體書）

本書緣於我從2014年開始開設的基礎課“商學導論”，當時清華大學經濟管理學院要求我給本科二年級非經管學科的學生上一門與商業和管理相關的基礎通識課。

接到授課任務的時候，我的內心是忐忑的。一方面，我認同給廣大非商科學生開一門商業ABC基礎課意義非凡。這倒不是希望有更多的人將來能轉到經管相關科系——像很多同學自己所期待的那樣；相反，我在經濟管理學院從事教育工作20余年，我一直覺得讓完全沒有商業運作經驗的學生挑選經濟或者管理這樣的學科作為自己本科學習的專業，對其成長幫助甚微。近些年，每當有親友的孩子在高考填報志願的時候來問，我總是建議他們，除非有強烈的興趣和明確的志向，否則不要選金融、管理等當今熱門的商科專業，我建議他們報考社會學、歷史學、物理學、藝術學等更基礎的學科。理由很簡單，本科階段，尤其在像清華大學這樣的綜合性大學進行本科階段的學習，主要有兩個目的：一方面是要建立自己觀己、觀人、觀世界的基本認知框架，並在這一過程中逐漸發現自己的興趣、發展自己的志向；另一方面是通過系統學習某一專業學科的知識體系，發展自己學習的能力——畢竟在現在的社會，知識更新的速度太快。自古有云，“吾生也有涯，而知也無涯”，更何況我們又處在專業和學科劇變的時代，這一代年輕人，無論他們大學本科選擇什麼專業，無論他們在學校期間涉獵多麼廣博，在他們未來的工作生活中，也都需要進入全新的領域學習全新的知識。因此，學會學習——這裡指的是，學會通過借鑒別人（老師、同學、社會中的其他人）的知識，建立自己的認知框架——成為他們將來的關鍵本領，即使是人類將來進入智能社會，也將如此，並尤將如此。像物理學或者社會學這種基礎學科門類，知識框架更加系統，也在長期的學科歷史演進中經歷檢驗，可以提供看待外部世界的基礎視角，對本科學生這一階段智識發展的需求，相較一些與社會上的職業結合更緊的專業學科（如經濟、管理），更具基礎性。

但這並不意味著學生本科階段不可以涉獵經濟與管理課程，相反，我會鼓勵進入清華大學的同學在適應大學生活以後，選修一門經濟或管理的基礎入門課。這類學科因為與現實社會結合得比較緊密，往往讓同學可以在校園裡建立與現實社會在認知上的連接。同時，這些學科已經發展出了觀察和認知現實社會的獨特視角、基本理論或認知框架，盡管還未達到科學意義上的完備或精確，但這些學科也有助於人們認識和理解社會運行的複雜性。在大學期間，在老師的指導下，在同學的伴隨下，嘗試認識和理解複雜的社會現象，對走上社會的青年人來說——無論他們從事什麼職業，哪怕是自由職業——都很有幫助。正是基於這樣的認識，當經濟管理學院安排我承擔本科生“商學導論”課程的教學任務時，我略有猶豫，但仍然勉力應承下來。

我的猶豫主要來自教育物件的差別。我在清華大學經濟管理學院過去的教學經驗，主要來自教授MBA、EMBA課程等。這些課程的教學物件大多有工作經驗，對商業社會的運行有親身經歷，他們重返校園學習時既帶著自己的體驗，又帶著自己的疑惑。面對這些有所惑而就學的學生，令我感到得心應手的是所謂的問題導向教學方法：圍繞一個知識點，去找一個可能困惑決策者的商業問題，通過課堂討論和思辨，讓學生自主地去尋找答案。在這個過程中，知識不是教學的重點，而是幫助學生思考的工具，學生不了解就去自主學習，學完了再到課堂上用。這套方法對本科同學，尤其是本科低年級的同學行不通。他們不僅沒有商業運營的經驗，而且在現有高考制度下升入大學，大部分同學相對而言缺少社會知識，對於商業這樣一個複雜的社會系統了解甚少。更加麻煩的是，在如今的碎片化閱讀時代，他們對商業或者管理的認知，大部分來自媒體或者自媒體的報道，其中有的對商業進行了敷淺的成功學式的“裝裱”，有的甚至曲解了商業。這門課需要讓學生把商業作為社會運行的一種機制，關注其知識體系的內在邏輯，可已有的商科經典論文和著作，都主要來自市場經濟發達國家的商業實踐，這一代的中國學生理解起來又稍有困難。給本科生開一門商業方面的基礎通識課，就需要把基礎的概念、基礎的理論與學生日常生活中的所見所聞（但並非所思所感）相結合，並讓學生學有所獲，這於我實非易事。可以想見：照本宣科式的灌輸，即使內容來自經典的教材，即使講得如脫口秀一般精彩，也很難啟發學生思考，更難以讓學生在聽過了熱鬧之後，獲得智識上的進步；結合實際決策的經典案例，在MBA課堂上可能引發熱烈的討論甚至爭辯，在本科生課堂上卻有可能因為學生沒有實際的體驗，很難產生代入感。在接受授課任務之後、正式開課之前，我開了幾場小型座談會，甚至精心準備了一節樣課，邀請一些同學志願者試聽。從他們課堂上的表情中，我感受到了，這是“老革命”遇到了“新問題”，我要集中精神，小心應付才行。

結合師長和同學們的意見，我最後在進行課程設計的時候，采取了一些不同以往的方式。第一，仔細選擇教材，最後我們選擇了哈佛商學院三位正當年的大學者——蘭杰·古拉蒂、安東尼·J.梅奧和尼汀·諾裡亞聯手編寫的通識教材《管理學》。針對這本書，無論是英文原版還是楊斌教授領銜翻譯的中文版，都是不錯的選擇。總之，要以閱讀不成負擔且有愉悅體驗為原則，畢竟學生是跨專業選課，太晦澀難懂的話，學生會放棄閱讀。第二，盡量結合學生熟悉的情境精選、重編或開發一些案例。這些案例一方面要大多發生在學生感興趣的領域，如體育賽事組織或學生職業生涯早期職業選擇等，務求在課堂上稍加背景引入，就能使學生有代入感，以激發他們的討論。另一方面要精幹，字數不超過3000字，且一個案例只針對一個管理學問題。第三，在教材和案例之外，對商業社會的基本概念體系，以講課的方式進行簡單梳理。兩輪授課下來，這樣的授課形式和內容受到了學生的歡迎。

2015年，在學校教務部門和學堂在線平臺的支持下，我對課程進行了進一步的升級，將課堂講授部分製作成慕課的形式，方便學生靈活學習，騰出課堂的時間，使討論更深入、更有針對性。根據學校的安排，在學堂在線平臺上的慕課不僅僅供校內選課學生學習，也向全社會開放。在學校的支持下，這門課還在2019年入選“國家精品在線開放課程”。

這本書就是在慕課講稿基礎上整理的，我們的目標是，提供一本商學與管理學基礎知識的“口袋書”。這次整理主要是對課程中過於口語化的表達進行了修正，規範了用詞，同時更新了少量案例。盡管已經盡量書面化，但行文難免仍存課堂“說教”的痕跡，請讀者見諒。

本書付梓之際，我要感謝在我之前教授“商學導論”的楊斌教授。作為教學名師，他從2013年開始就為本科生講授這門課程，其講授內容深受學生歡迎，這給後來接手這門課程的我樹立了標桿，也帶來了壓力。在交接之際，他把這門課的全部材料毫無保留地轉送給我，讓我在設計講授這門課程時有了良好的基礎。感謝時任學堂在線董事長的聶風華老師，是他的鼓勵、督促和支持，讓我下決心把講授部分製作成慕課。感謝學校在線教育處的汪瀟瀟老師和師雪霖老師、學堂在線總裁王帥國和他的團隊，他們為這門課的在線化不惜投入，不吝支援。感謝王榮生先生，他是在線教學的技術專家，慕課的拍攝製作因為有他的導演，才能順利完成。感謝浙江大學出版社的編輯顧翔女士，督促我們把慕課內容整理成書。感謝侯常女女士幫助修改校對書稿。沒有你們，就沒有這本書。書中可能存在的錯誤和不足，請讀者批評指正。

朱恒源

企業制定戰略的過程

企業家或企業的戰略規劃部門制定企業戰略的過程是怎樣的呢？通常有兩種方式。

● 自上而下

企業領導者制定了整個戰略，然後企業各部門對這個戰略進行分解執行。這就是自上而下的領導者的戰略規劃。

● 自下而上

企業各個部門通過討論、溝通和交流一起來制定企業戰略，並且讓這個戰略得到執行。

這兩種戰略的制定方式各有優劣，無論哪一種制定戰略的方式都要考慮企業面臨的外部和內部因素。

與企業戰略相關的因素

● 外部因素

關於外部因素，我們需要討論四個方面——客戶、供應商、競爭者、配套廠商，即企業利益相關者。

（1）客戶

客戶對企業經營的重要性是毫無疑問的。企業針對不同的客戶，可能有完全不同的策略，做業務的難易程度也會非常不一樣。

當企業直接面對家庭和個人消費者用戶的時候，企業一個一個積累用戶，這對企業資源的消耗會很大，但是一旦形成企業穩定的客戶群，企業的談判優勢就會大一些，相對於個體消費者來說會強勢一些。

相反，如果企業——例如為企業提供原材料或是零部件的小型創業公司——的目標企業很大，這時候找到自己的競爭優勢，讓大企業持續從眾多供應商中選中自己就變得很困難。

這就是俗語說的“店大欺客”“客大欺店”。因此，企業與客戶之間的相對關係決定了它在制定戰略時對自己的定位。

（2）供應商

我們和供應商的關係實際上與我們和客戶的關係互為參照系。

也就是說，當我們要做一個產品或提供某項服務時，需要一些關鍵的原料、零部件或技術。那麼這些關鍵的原料、零部件或技術從哪裡來呢？

企業要考慮供應商的因素，否則就有可能無法提供產品和服務，無法兌現對客戶的承諾。

（3）競爭者

這裡的競爭者既指現存的競爭者，也指潛在的競爭者。

大概在2013年的時候，阿裡巴巴認為實時通信工具很重要，於是做了一個叫“來往”的產品。用過來往的同學跟我說過，其實來往的有些功能比微信要好，但是來往後來並沒有像微信那樣被人們廣泛接受。因為在來往之前，微信已經在用戶中形成了所謂的“競爭壁壘”。因此在阿裡巴巴做來往之前，它需要考慮競爭者的勢力有多大，自己有沒有辦法來應對競爭者。後來阿裡巴巴以中小企業辦公信息化為切入口，開發了釘釘，終於在實時通信產品市場中占有了一席之地。

還有一些是潛在的競爭者。在商業計劃大賽的評比中，我經常會看到非常有創意的主意。我經常向參賽者提這樣一個問題：如果你這個產品做得很好，剛開始擁有百萬左右的用戶，與你競爭的三家企業也要做這個產品，甚至百度、阿裡巴巴和騰訊都要做這個產品，那你該怎麼辦？很多同學都會認為自己的產品沒有競爭者。但是現在沒有競爭者，不代表沒有潛在的競爭者。當這些潛在的競爭者進入這個行業的時候，它們可能會完全破壞你的競爭優勢。

（4）配套廠商

配套廠商在商業生態系統形成後會變得越來越重要。

比如，20世紀90年代隨身聽賣得好不好，不僅取決於質量，更取決於市場上有沒有能滿足客戶需求的配套磁帶。現在各種音樂播放器遍地開花，但是這個行業競爭的關鍵點變成了能不能拿下音樂版權，有更多更好的音樂提供給客戶。

2000年，“電商”這個概念就已經存在了，但是在那個時候電商並沒有發展起來。因為雖然當時的技術已經可以支持電商和客戶在網上交易，但是產品流是個問題，沒有人能幫助電商把產品安全、快速、穩定地送到客戶手中。因此，物流和配送企業就成為電商的一個重要的配套廠商。當物流系統完善了以後，電商在制定戰略的時候就有了很多便利條件。

這就是我所說的“外部因素”——客戶、供應商、競爭者、配套廠商——企業要考慮這些外部因素與自身的關係。

這與哈佛大學的邁克爾·波特（Michael Porter）教授研究的“五力模型”有些類似。現在有好多學者評論說，這個模型有點過於靜態化，有點過時，但是它可以提供一個思考的角度。

外部因素只是為企業提供了機會，至於企業能不能抓住機會，還要看企業的內部因素。● 內部因素

企業的內部因素主要是指，企業的資源和能力能不能使企業抓住機會，適應競爭的要求。這些資源和能力有三個具體方向。

（1）有形資源

例如，企業準備自己給消費者生產計算機的前提是，企業至少要有生產線、生產技術，以及管理生產流程的能力，這就是所謂的“有形資源”。

在一些重要的領域中，這種資源和能力會形成一個非常大的競爭壁壘，你在競爭中就可能占優勢。

（2）無形資產

例如，可口可樂獨特的配方使其在商業競爭中占據了優勢。

又例如，小米在進軍外國市場，尤其是印度市場的時候，遇到了專利門檻。

再例如，前面提到谷歌和聯想收購摩托羅拉手機業務，都是為了能使摩托羅拉的手機專利成為自己企業的優勢資源。

（3）人才和組織資源（特別是領軍人物）

企業積累的運營經驗及關鍵人物——例如企業家、重要的管理層成員，是別的企業沒有辦法在短時間內快速復制的。

聯想在中國的家用計算機市場上取得的成功，使很多企業——比如TCL、北大方正、清華同方——紛紛開始效仿它。

北大方正在技術上是非常厲害的，它原先是做數字排版系統的，從技術上來講，這個系統遠比家用計算機複雜得多。北大方正在數字排版業務的發展速度下降了之後，就想找到新的增長點，家用計算機成為它的新目標。

我們通常會想，北大方正能把高技術、高難度的數字排版系統做好，自然也能把技術更簡單的家用計算機做好。這個邏輯似乎是可行的，但方正計算機在早期還是經歷了很長一段困難的運營時期。它的問題就出在管理團隊的經驗上。

大家知道，計算機被生產出來之後，性能好和能否被賣出去是兩回事。聯想的團隊最早是以分銷代理的模式做銷售，因此他們有把計算機通過代理分銷系統賣到全國的經驗。而方正原來是做數字排版系統的，它的客戶都是報社、出版社，全國不過幾百家。也就是說，方正原來的業務都是B2B業務，只需要找出版社談合作，方正的團隊沒有管理一個遍布全國的代理分銷網絡的經驗。

另外，由於北大方正是一個後進入者，它為了跟聯想競爭，需要迅速地把代理分銷體系鋪開，而在這個過程中，往往會出現代理商管理混亂的情況，甚至有一些代理商會欺騙北大方正。

因此，在這個過程中，企業積累的知識、能力、領導者的經驗都成了非常重要的資源。

在這一節中，企業在制定戰略的時候需要考慮的外部因素包括客戶、供應商、競爭者、配套廠商，需要考慮的內部因素包括有形資源、無形資產、人才和組織資源。企業競爭戰略有哪些基本類型？在這部分，我們會介紹一些典型的競爭戰略，供讀者參考。