商品簡介
作者簡介
甕春春
百習而見品牌創始人，百習而見在線學習平臺設計者，百習而見績效管理與改進SAAS軟件設計者，上海百誠而見企業發展（集團）有限公司董事長；5次創業，16年企業管理、營銷策劃、銷售實戰經驗；任多家大型企業戰略經營管理諮詢顧問，為數十家企業提供諮詢輔導，助力多家企業實現業績大幅增長，曾一對一輔導3000+HR經理人員，幫助數千名人力資源從業者升職加薪，手把手培養多名HR學員成為集團人力資源總監、集團商學院院長、大型公司HRVP、公司總經理等企業高層；著有原創六大系列版權課程150多節，在各大專業學習平臺發佈近百篇文章。
馮雪美
百習而見HR商學院資深輔導師，上海百誠而見企業發展（集團）有限公司合夥人，曾是大型房地產企業銷售冠軍，歷任百億級製造業集團公司HR三支柱負責人、中國500強企業運營總監、互聯網教育公司市場總監、獵頭/RPO負責人等職務。曾在14個月的時間內，從月薪3000元的人力專員晉升為年薪60萬元的集團HR三支柱負責人，曾在3個月內獨自招聘到367名員工，是全能型人力資源輔導老師，對於招聘管理和推動績效管理體系落地有著非常豐富的實戰經驗，一對一輔導HR經理人數百名，主導服務了20餘家企業客戶將績效體系落地。
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目次
第一章 績效管理規劃的操作思路
004 第1 節 績效管理規劃的誤區
007 第2 節 績效管理的三類核心目的
011 第3 節 績效管理規劃的三大機制
014 第4 節 績效管理規劃的六大步驟
第二章 績效機制設計的操作步驟
026 第1 節 考核標準機制的公平性設計
029 第2 節 考核標準的設定步驟
039 第3 節 實施改進機制的有效性設計
045 第4 節 兌現分配機制的有效性設計
第三章 績效落地實施的操作技巧
060 第1 節 績效目標的分解之道
064 第2 節 績效執行的跟進之法
073 第3 節 績效異常的協調之術
078 第4 節 異常協調的處理維度
第四章 績效規劃六大難題的破解之道
090 第1 節 績效推行的六大難題
092 第2 節 績效推行的時間緊
097 第3 節 績效推行的要求高
102 第4 節 績效推行的基礎薄
105 第5 節 績效推行的部門間配合差
108 第6 節 績效推行人員的專業弱
113 第7 節 績效推行人員的權力小
第五章 績效推行中的用人之道
123 第1 節 績效推行中的人員分類
124 第2 節 對抗型人員的運用策略
130 第3 節 中立型人員的運用策略
134 第4 節 支持型人員的運用策略
第六章 績效推行三階段的操作策略
142 第1 節 績效推行的三個階段
144 第2 節 實施前期——借勢啟動階段
155 第3 節 實施中期——造勢攻堅階段
162 第4 節 實施後期——順勢宣傳階段
第七章 無效績效激勵中的難題破解
170 第1 節 績效激勵的四大難題
173 第2 節 績效激勵的七個要素
175 第3 節 績效激勵的三項原則
177 第4 節 選取恰當的激勵緣由
182 第5 節 把握正確的激勵時機
185 第6 節 選擇合適的激勵場合
187 第7 節 挑選合適的激勵物件
189 第8 節 選擇合理的激勵內容
194 第9 節 確定恰當的激勵方案
199 第10 節 識別合適的激勵額度
第八章 製作“自動化”績效考核表單的函數技巧
208 第1 節 自動匹配計算
218 第2 節 自動整理匯總，輸出結果
220 第3 節 自動羅列分析
221 第4 節 “防呆”與“防錯”
224 附錄1 人力資源學徒六級和高手九段劃分表
227 附錄2
228 後 記 人力資源學徒九級和高手十段
書摘/試閱
第一章 績效管理規劃的操作思路
幾乎每家公司都在談績效，但真正能夠推行落地的卻很少，甚至可以說，績效是整個人力資源模組中落地情況最不理想的。績效要麼淪為形式主義，成為每月的例行“走過場”；要麼在推行的過程中遇到各種阻撓，最終“胎死腹中”；或者初期推行成功，但卻難以維持長期的激勵效果。
為什麼績效管理如此艱難？
做任何事，先要明確方向，然後再尋找方法，然而許多人在做事的時候卻容易反過來：接到一件事後，第一反應是這件事怎麼做，而不是該不該做、能不能做。
筆者之前很多學員都只關心這樣的問題：
我們的理財人員績效指標怎麼做？電商績效考核怎麼做才合理？新入職一家新單位，老闆要求開展績效工作，要怎麼做？等等。
以上問題都是關於要怎麼做的，學員並不知道為什麼要做、要達到什麼目的。這是個誤區，因為在不同的情況下，提取的指標標準差異很大。
因此，本章將重點講述績效管理規劃的操作思路、確定績效管理的方向。
第1節 績效管理規劃的誤區
在人力資源管理的所有模組中，績效模組是推行情況最不理想的模組之一：幾乎每家公司都在談績效，卻很少有能真正落地的。原因是大家在做績效管理規劃的時候容易陷入以下誤區。
一、“一刀切”
市面上有非常多的績效管理工具，如BSC、MBO、OKR、360 °測評，等等。但是在不同的企業、不同的行業、不同規模的企業甚至不同的部門中，績效管理的定位都是不一樣的。在實際績效管理過程中，沒有任何一個工具可以適用於所有企業、所有行業、所有部門，甚至績效推行的不同階段。千萬不要迷戀績效工具，不管形式是什麼樣的，只要最終有效、合適就行。
二、盲目追求“高大上”
切忌盲目追求“高大上”的工具，而忽略工具對於自己公司的適用性。
一個工具可能曾經在一定的時間、週期範圍內，在某個特殊的場景，甚至某一類場景下，適合過某一類企業，因時、因人、因事、因地，被證明行之有效。但這種有效性是基於某些特定的場景，或者說某一類、某幾類特定場景的。如果沒有掌握工具的核心邏輯，不知道他人使用時的背景，貿然使用，很可能難以用好。
比如OKR在穀歌的推行很成功，是因為它和英特爾在某些地方很像，如果製造業公司使用OKR，效果就很難說了。
所以，並不是越“高大上”的工具越好用，不要盲目追求績效考核工具的“高大上”，合適就行。
三、盲目模仿“真善美”
這裡的“真善美”指的是片面追求考核的“大而全”，而不考慮公司的發展階段。不管是初創型的企業、發展中的企業、成熟型的企業，還是衰退中的企業，都要做到面面俱到。為什麼BSC在很多企業推行不下去？因為它實在是太完善了，對企業的推行要求和文化要求非常高，它需要企業具備足夠的標準化水準，並且企業成員間的配合足夠默契，甚至戰略的分解足夠清晰、足夠明確，每一個細項都分解得很詳細。
要根據公司的實際需要設置相應的考核指標，切忌盲目追求“大而全”。
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