21張戰略畫布：中小企業戰略塗鴉化的經驗和方法（簡體書）

近20年，商業環境已經今非昔比。以前到處都是產業藍海，現在幾乎到處都是一片肅殺的紅海；以前是製造經濟為主，現在是知識經濟和資本經濟領航；以前是中國製造，現在是中國創造；以前是相對封閉的環境，現在是完全開放的環境；以前是董事長衝在前線，現在則是職業經理人衝在前線；以前是一個相對平和的穩定時代，現在是一個充滿著高度博弈的競爭時代。今天中國經濟的成熟度、集中度、競爭度、開放度、成長度，中國企業的供應鏈、產業鏈、價值鏈、資金鏈、空間鏈和幾十年前已經完全不一樣了，這是以往任何一個時代都無法比擬的。
所以，要成為一個全新時代的卓越企業，究竟要不要讓員工參與進來，把文字化的戰略塗鴉化，轉化為可視化的戰略畫布呢？基於長期的管理實踐，我們總結和精練了21張戰略畫布，作為戰略藍圖從理論到實踐的主要代表。我們從零零碎碎的實踐經驗中提取出一些所謂的工具和方法論，形成了一個相對完整的戰略系統。

冉斌：
管理專家，管仲讀書會創始人。
現專注於戰略和商業模式的研究與咨詢培訓，致力於幫助企業高管讀戰略、學戰略、用戰略，為中小企業戰略突圍和商業模式升級賦能。
已出版《五環戰略》《再造人力資源九大系統》《薪酬設計六步法》《三個和尚有水喝》等書。

企業非常需要戰略塗鴉化的活動

知名戰略專家邁克爾·波特在《競爭優勢》中寫過這麼一段話：“我發現不少公司，好像每個人都很忙，每個人都做很多事情，每個人都很努力，每個人都很能幹，每個人都很聰明。但實際調研出來的結果卻相當令人吃驚，大部分公司的大部分員工，對自己公司的戰略知之甚少！”
借助邁克爾·波特的調研結果，想問大家兩個小問題。個問題是：當下的中國企業普遍都有戰略嗎？答案是肯定的，都有戰略，但大多數企業的戰略只是存在於頭腦中而已，並沒有完整地寫出來。第二個問題是：核心員工普遍都了解企業的戰略意圖嗎？答案是否定的，大多數員工不太了解，說了解的員工也都只是碎片化和斷章取義的了解而已。
這是一個怪現象。這種現象如何解決呢？筆者認為定期讓大家參與到戰略畫布的塗鴉中來，可以很好地解決這個問題。戰略畫布的塗鴉既是文字化戰略的一個落地再現的過程，也是一個群策群力共同創新的過程。
改革開放之初，企業員工不了解戰略好像並沒有什麼不妥之處。因為當時比較普遍的觀點認為，戰略是企業家一個人的事情，和員工沒什麼太大的關係。員工只要有熱情、有幹勁就行了，不了解戰略，照樣可以埋頭拉車，照樣可以把工作幹得風生水起，照樣可以“兵來將擋，水來土掩”。今天活躍在市場上的很多優秀的頭部企業，其實就是在那種混沌模糊的環境中發展起來的。這些企業取得了令人矚目的偉大成就，今天依然還在大踏步地前進。
這種普遍性的論調是否會導致員工參不參與戰略、了不了解戰略其實都無所謂，企業照樣可以做得很成功的錯覺？答案當然是否定的。
近20年，商業環境已經今非昔比。以前到處都是產業藍海，現在幾乎到處都是一片肅殺的紅海；以前是製造經濟為主，現在是知識經濟和資本經濟領航；以前是中國製造，現在是中國創造；以前是相對封閉的環境，現在是完全開放的環境；以前是董事長衝在前線，現在則是職業經理人衝在前線；以前是一個相對平和的穩定時代，現在是一個充滿著高度博弈的競爭時代。今天中國經濟的成熟度、集中度、競爭度、開放度、成長度，中國企業的供應鏈、產業鏈、價值鏈、資金鏈、空間鏈和幾十年前已經完全不一樣了，這是以往任何一個時代都無法比擬的。
所以，要成為一個全新時代的卓越企業，究竟要不要讓員工參與進來，把文字化的戰略塗鴉化，轉化為可視化的戰略畫布呢？答案當然是肯定的。《孫子兵法》中有這麼一段話：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”基於長期的管理實踐，我們總結和精練了21張戰略畫布，作為戰略藍圖從理論到實踐的主要代表。
● 企業如何做大做強？企業如何進行轉型跨界？企業如何進行產業升級？企業如何基於轉型跨界和產業升級實現財富倍增？張、第二張、第三張戰略畫布可以將完整的答案告訴你。
● 企業如何進行公司層面的商業模式創新？基於長期的管理實踐，我們創建了公司商業模式的公式——公司層面的商業模式=財富模式×行業模式×產業模式×業務模式×戰略模式×經營模式×合作模式×公司模式×資本模式×股權模式×組織模式×管理模式×交易模式×營銷模式×利潤模式。第四張戰略畫布可以將完整的答案告訴你。
● 企業的總體戰略目標有哪些？有4個板塊：一是財務性戰略目標；二是經營性戰略目標；三是管理性戰略目標；四是排名性戰略目標。企業如何制定高瞻遠矚的戰略目標？第五張戰略畫布可以將完整的答案告訴你。
● 企業如何進行價值定位？企業如何選擇合適的交易模式？企業如何選擇商業變量以實現財富倍增？企業如何進行業務層面的商業模式的創新？基於長期的管理實踐，我們創建了業務商業模式的公式——業務層面的商業模式=價值定位×價值交易×財富倍增。第六張、第七張、第八張、第九張、第十張、第十一張、第十二張戰略畫布可以將完整的答案告訴你。
● 企業如何進行戰略性人力資源開發管理運營？基於長期的管理實踐，我們創建了包含一個戰略、三個規劃、六大機制、九大系統的戰略性人力資源開發管理模型。第十三張戰略畫布可以將完整的答案告訴你。
● 企業如何實現戰略落地、指標量化、數據評價、激勵有力的績效管理體系？基於長期的管理實踐，我們創新了包含指標體系、制度體系、教練體系的“鐵三角”績效管理模型。第十四張戰略畫布可以將完整的答案告訴你。
● 企業如何進行財務管理？企業如何實現更高的凈資產收益率？杜邦財務模型為我們提供了一套完整的方法論。第十五張戰略畫布可以將完整的答案告訴你。
● 企業如何進行宏觀環境的分析？企業如何進行行業環境的分析？企業如何進行外部壓力的分析？企業如何進行自我分析？第十六張、第十七張、第十八張、第十九張戰略畫布可以將完整的答案告訴你。
● 企業如何將文字化的戰略變成一張可視化的戰略地圖？企業如何將戰略任務與組織系統完美地結合起來？第二十張、第二十一張戰略畫布可以將完整的答案告訴你。
戰略領域的未知非常多，呈現方式也非常多。我們從零零碎碎的實踐經驗中提取出一些所謂的工具和方法論，形成了一個相對完整的戰略系統。非常感謝佐佑商學院和首席戰略官學院的顧問、專家、伙伴、客戶，還有我的家人。特別是我的父母、太太和孩子，他們為我的事業付出了辛勤的勞動和巨大的犧牲，再次深表感謝。

di一章 總體戰略的五張畫布

di一張戰略畫布——總體戰略 / 2
一、三百六十行，行行出狀元 / 2
二、國民經濟行業分類標準 / 3
三、行業的生命周期理論 / 8
四、幾家歡樂幾家愁的新興行業和夕陽行業 / 10
五、專業化戰略是大多數企業的起點 / 11
六、一體化戰略是做大做強的必然選擇 / 12
七、大多數商業帝國都選擇了多元化戰略 / 13
八、生態鏈戰略是互聯網巨頭的重要選擇 / 15
第二張戰略畫布——業務選擇 / 16
一、什麼是產業 / 16
二、海底撈集團的全產業鏈 / 18
三、全產業鏈企業會越來越多 / 20
四、什麼是業務 / 21
五、業務選擇的方法 / 22
第三張戰略畫布——業務評估 / 25
一、好業務還是壞業務 / 25
二、業務地位九宮格 / 27
三、紅海業務和藍海業務 / 29
第四張戰略畫布——公司層面的商業模式 / 31
一、商業模式40年的發展歷程 / 32
二、你會選擇什麼樣的商業模式 / 33
三、公司的財富究竟來自哪些維度 / 34
四、經營模式定位 / 36
五、營銷模式定位 / 38
六、中小企業要學會和資本打交道 / 38
七、中小企業要盡快踏上上市之路 / 40
八、成功的商業模式案例 / 41
九、幾種有缺陷的商業模式 / 47
第五張戰略畫布——戰略目標 / 54
一、財務性戰略目標 / 54
二、排名性戰略目標 / 55
三、經營性戰略目標 / 58
四、管理性戰略目標 / 58

第二章 業務戰略的七張畫布

第六張戰略畫布——價值定位 / 62
一、定位使用價值 / 62
二、定位延伸價值 / 64
三、定位品牌價值 / 66
四、尋找更多的價值定位 / 67
第七張戰略畫布——價值交易 / 69
一、交易物件 / 70
二、交易界面 / 71
三、交易順序 / 71
四、交易價格 / 75
第八張戰略畫布——業務戰略 / 78
一、領先的質量是不可或缺的前提條件 / 78
二、領先的技術就是話語權和壟斷權 / 82
三、增加功能意味著更多的可能性和競爭力 / 83
四、品類的多或少沒有對錯之分 / 84
五、真誠的服務能產生畫龍點睛的效果 / 85
六、好的品牌就是一張特別通行證 / 85
七、大多數價格戰都賠了夫人又折兵 / 90
八、市場可以分為藍海、紅海、死海 / 96
九、客戶有明星、金牛、山貓、瘦狗之分 / 97
十、好的營銷能形成爆點和賣點 / 103
第九張戰略畫布——業務戰略組合拳 / 116
一、什麼是業務戰略“組合拳” / 116
二、什麼是性價比策略 / 117
三、什麼是奢侈品策略 / 118
四、什麼是薄利多銷策略 / 118
第十張戰略畫布——價值鏈 / 119
一、什麼是價值鏈 / 119
二、經營價值鏈中的研發有多重要 / 121
三、管理價值鏈上的規範化管理 / 122
第十一張戰略畫布——供應鏈 / 124
一、什麼是供應鏈 / 124
二、高田氣囊帶來的召回事件 / 125
三、進博會優化了中國企業的供應鏈 / 126
四、如何進行供應鏈定位 / 127
第十二張戰略畫布——業務層面的商業模式 / 128
一、商業模式公式 / 128
二、一個杯子的商業模式 / 129

第三章 職能戰略的三張畫布

第十三張戰略畫布——人力資源 / 134
一、為什麼是華為 / 134
二、人力資源模型 / 135
三、人力資源戰略 / 136
四、人力資源規劃 / 139
五、人力資源機制 / 139
六、人力資源系統 / 141
七、非人力資源部的人力資源管理 / 143
第十四張戰略畫布——績效管理 / 144
一、什麼是第三代績效管理 / 145
二、績效管理的五大功能 / 147
三、績效管理的實施技巧 / 149
第十五張戰略畫布——財務管理 / 151
一、什麼是杜邦財務模型 / 151
二、杜邦財務模型的三個核心指標 / 152
三、杜邦財務模型的使用步驟 / 153

第四章 戰略分析的四張畫布

第十六張戰略畫布——宏觀環境分析 / 156
一、政治環境分析 / 156
二、經濟環境分析 / 157
三、技術環境分析 / 159
四、社會環境分析 / 159

第十七張戰略畫布——行業環境分析 / 161
一、行業主要壁壘分析 / 161
二、行業經濟特性分析 / 162
三、產業結構分析 / 163
第十八張戰略畫布——外部壓力分析 / 165
一、什麼是波特五力模型 / 165
二、現有競爭者的競爭力 / 166
三、潛在進入者的競爭力 / 167
四、替代性產品的競爭力 / 168
五、消費者討價還價的壓力 / 169
六、供應商討價還價的壓力 / 170
第十九張戰略畫布——自我分析 / 171
一、關鍵問題的提出視角 / 171
二、戰略方案的選擇視角 / 173
三、企業的核心競爭力 / 173

第五章 戰略執行的兩張畫布

第二十張戰略畫布——戰略地圖 / 176
一、平衡計分卡的財務視角 / 176
二、平衡計分卡的客戶視角 / 177
三、平衡計分卡的流程視角 / 178
四、平衡計分卡的發展視角 / 182
第二十一張戰略畫布——組織系統 / 188
一、什麼是組織系統 / 188
二、法人結構 / 189
三、組織結構 / 193
四、管控體系 / 196
五、權責體系 / 199
六、流程體系 / 200

後記 / 203

第二張戰略畫布——業務選擇

塗鴉“業務選擇”畫布的意義主要有三點：一是思考企業的行業選擇問題。俗話說“男怕入錯行女怕嫁錯郎”，其實企業也很怕入錯行；二是思考企業的產業升級和產業融合的問題，在全產業鏈上進行一個或多個產業的選擇；三是思考具體行業和具體產業下的業務選擇問題，任何一個具象化的業務，都不是憑空產生的，而是由行業、產業、專業這三個方面所共同確定的。
一、什麼是產業
把各行各業劃分為三大產業是現在世界各國比較通行的做法。通常我們把上遊的企業集群叫作產業，把中遊的企業集群叫作第二產業，把下遊的企業集群叫作第三產業。
國家統計局發布的《國民經濟行業分類標準》（GB/T4754—2017）明文規定：產業指農林牧漁業（不含農林牧漁服務業）；第二產業指采礦業（不含開采輔助活動業），製造業（不含金屬制品、機械和設備修理業），電力、熱力、燃氣及水生產和供應業，建築業；第三產業指除產業、第二產業以外的其他行業，包括批發和零售業，交通運輸、倉儲和郵政業，住宿和餐飲業，信息傳輸、軟件和信息技術服務業，金融業，房地產業，租賃和商務服務業，科學研究和技術服務業，水利、環境和公共設施管理業，居民服務、修理和其他服務業，教育，衛生和社會工作，文化、體育和娛樂業，公共管理、社會保障和社會組織，國際組織，農林牧漁服務業，采礦業中的開采輔助活動業，製造業中的金屬制品、機械和設備修理業。
在管理咨詢的過程中，我們發現正在崛起的大量新興經濟體，如果簡單粗暴地把它們都放在第三產業裡，未免太過於籠統和簡單，很難從產業鏈這個角度來系統思考這些企業究竟有何本質上的不同。順著三大產業劃分的基本思路和原則，我們認為把商貿業、文化業、科技業、金融業從第三產業中劃分出來，成為完全獨立的第四產業、第五產業、第六產業、第七產業，這樣才更加具有全產業鏈升級的現實指導意義。
什麼是全產業鏈？簡單地說，全產業鏈指的是企業的業務活動覆蓋了產業、第二產業、第三產業、第四產業、第五產業、第六產業、第七產業這個完整鏈條上的所有環節和所有層次的所有業務活動。比如中糧集團，實現了從田間到餐桌的全產業鏈活動。再比如同仁堂，實現了藥材種植、藥材加工、物流運輸、連鎖銷售、人才教育、品牌加盟、藥品研發、投資並購的全產業鏈活動。
二、海底撈集團的全產業鏈
海底撈集團創建於1994年，經過20多年的發展，已經成為一家餐飲集團企業。海底撈於2018年在香港上市，目前正在加速進行自己在餐飲行業的全產業鏈布局，已有的企業包括頤海國際（一家火鍋底料供應企業）、蜀海供應鏈（一家集菜品采購、中央廚房、倉儲物流為一體的二級集團企業）、蜀韻東方（一家門店裝修企業）、海晟通（一家財務咨詢企業）、微海咨詢（一家管理咨詢培訓企業）、紅火臺網絡科技（一家軟件服務企業）、HI外送（一家外賣服務企業）、海廣告（一家文化品牌營銷傳播企業）、瀛海智能（一家智能設備生產維修企業）、海海科技（一家遊戲化營銷平臺開發企業）。
針對海底撈餐廳，問大家兩個問題：（1）海底撈餐廳屬於什麼行業？很多人的回答是餐飲行業。（2）海底撈餐廳屬於什麼產業？很多人的回答是第三產業，典型的服務業。按照《國民經濟行業分類標準》和《所有經濟活動的國際標準行業分類》的相關規定，上述回答完全正確。
如果把三大產業的問題想得再細一點，就會顯現出很多自相矛盾的地方。舉個例子來說，比如我們去海底撈餐廳吃火鍋，海底撈的整個運作流程大概是這樣的：①接待顧客；②點菜服務；③製作鍋底；④製作菜品；⑤上菜服務；⑥飲料服務；⑦整理服務；⑧其他服務；⑨買單送客。
很明顯，海底撈並不是一個很純粹的服務業企業，流程中第三步製作鍋底和第四步製作菜品，顯然不是第三產業，而是第二產業，是製造業的範疇。在九個步驟的大流程中，這兩個步驟的重要性不輸給其他任何步驟。
你可能會說，海底撈餐廳的火鍋底料和所有菜品都是由供應鏈企業配送的，不是連鎖門店自己製作的，所以海底撈不是製造業企業，而是服務業企業。其實很多小火鍋店，特別是單店運作的火鍋店，所有火鍋底料都是自己熬制出來的，而且每個菜品都是自己精心加工出來的，甚至部分蔬菜還是自己親自種植出來的。所以把海底撈餐廳當作製造業企業，也不是沒有道理。
再比如，我們去全聚德吃烤鴨，全聚德的整個運作流程大概是這樣的：①接待顧客；②點菜服務；③烤鴨製作；④片皮操作；⑤鴨架後製作；⑥上菜服務；⑦酒水服務；⑧其他服務；⑨買單送客。很明顯，全聚德也不是一個很純粹的服務業企業，第三步烤鴨製作、第四步片皮操作、第五步鴨架後製作，顯然不屬於第三產業，而是第二產業，是製造業的內容。在9個步驟的整個大流程中，這3個步驟的重要度和複雜度，比其他任何步驟都要重要和複雜。
再舉個例子，為肯德基和麥當勞等門店配送麵包和糕點等食材的嘉頓集團，有90多年的生產製造歷史。嘉頓集團為肯德基和麥當勞等諸多企業配送麵包、蛋糕、餅幹、糖果等食材，按照《國民經濟行業分類》標準，嘉頓集團是典型的製造業企業。麵包和糕點在嘉頓集團製作屬於第二產業的內容，難道在好利來、仟吉、麵包新語的門店裡製作就不是第二產業的內容了嗎？
很多餐飲業為突出食材的新鮮，往往都是在顧客下單之後，才現場殺雞宰魚的。難道這些東西放在上遊的供應鏈企業製作就屬於製造業，而放在餐廳裡製作就不是製造業而變成服務業了嗎？
上述自相矛盾問題的形成，我認為是由於產業劃分的標準不夠精細、過於粗放而導致的。按照傳統的劃分方法，海底撈屬於第三產業、中國銀行屬於第三產業、碧桂園地產屬於第三產業、中國移動屬於第三產業、研究院屬於第三產業等。把這些毫不相干的企業通通放在一起，都作為第三產業，還有任何戰略指導意義嗎？
筆者在《五環戰略》一書中，曾寫過一個關於全產業鏈的比喻事例，內容是這樣的：產業就是養牛喂羊；第二產業就是殺牛宰羊；第三產業就是吃牛肉喝羊湯；第四產業就是賣牛羊肉，還送貨上門；第五產業就是發展與牛羊相關的文娛活動，比如影視、書畫等；第六產業就是克隆牛克隆羊；第七產業就是投資並購、上市融資等。
之所以我們要提出、第二、第三、第四、第五、第六、第七產業的概念，就是想從理論的角度為企業的產業升級提供一個參考工具。如果產業劃分得過於粗線條，你很難發現機會究竟在哪裡；如果把產業劃分得相對精細一些，就更容易找到突圍的機會。
比如一家初具規模的葡萄酒商貿企業，發展到一定程度，它的戰略機會還有哪些呢？可以在、第二、第三、第四、第五、第六、第七全產業鏈上進行通盤思考，至少有七種可能的戰略機會。
一、發展產業（農林），建立葡萄園種植基地，培育幼苗並種植葡萄。
二、發展第二產業（製造），增加生產線，擴大葡萄酒的生產規模，或者對葡萄進行深加工，進入保健品、食品、藥品、飲料、零食等行業。
三、發展第三產業（服務），開設葡萄園酒店、葡萄園主題農莊等。
四、發展第四產業（商貿），開連鎖門店。
五、發展第五產業（文化），創作與葡萄和葡萄酒相關的詩、書、畫、影視作品等，或者發展與葡萄和葡萄酒相關的品牌和知識產權等。
六、發展第六產業（科技），成立研究機構，研究與葡萄和葡萄酒相關的各種高新技術，比如種植技術、轉基因技術、降三高技術、防衰老技術等。
七、發展第七產業（金融），開展投資、並購、重組等活動，尋求上市，將企業證券化。