打開電視新聞，家庭糾紛、勞資爭議與外交衝突輪番上演，這些紛紛擾擾，追根究柢，全都是因為缺乏理想的談判過程。

日常生活中，每個人難免面對討價還價、薪資協議、工作分配等等需要溝通協調的現實情況，如果不想靠耍手段、費心機佔得便宜卻壞了關係，就需要提升談判能力，才能達成協議。

不管你喜不喜歡，談判是人生免不了的事。在任何協商中，隨機應變非常重要，但在開口之前，還是有些準備可以讓你事半功倍。

上談判桌之前，你該把握四項原則──將人與問題分開來看；要重視談判雙方的根本利益，而不是單純地擺明自己的強硬立場；在最後拍板之前，努力尋求一切解決問題的可能，並找出中立客觀的判斷標準。

談判的本質就是溝通，高品質的溝通建立在良好的關係上，所以最重要的是積極聆聽對方的話語並調整自己的說話方式：談判雙方要注意對方的情緒變化，有的人需要安全感，有的人希望佔上風。參透對手在思考什麼、需要什麼──也許達成協議的關鍵，就在這些需求的差異之中。

由哈佛談判專案中心發展出的原則性談判法，是根據雙方真正在意的利益來決定議題，而非針對條件進行拉鋸戰。當利益衝突時，應堅持公平原則，不受雙方意志力影響。

針對原則談判的方法是對利益強硬，對人和；不耍花招，故作姿態。
針對原則談判讓你明白如何得到滿意的收穫，但仍不失光明正大；也就是既能合情合理，又能保護你免於因堅持公平而吃了悶虧。

本書所談針對原則的談判策略符合所有目的，它不像有些談判祕訣最好是我懂你不懂；相反的，越多參與談判者懂得這個方法，運用起來反而更容易也更有成效。將本書內容融會貫通，不僅能有效解決各種爭議，而且能談出讓人說到做到、心服口服的好結果。

作者簡介

羅傑‧費雪（Roger Fisher, 1922-2012）

「哈佛談判專案中心」（Harvard Negotiation Project）創始人，直到2012年9月過世之前，在哈佛法學院教授談判課程超過40年。他是美國伊利諾州人，二次大戰期間曾服役於美國空軍，在巴黎執行馬歇爾計畫（Marshall Plan），並且在美國法務部任職過。之後在華盛頓從事法律工作，擔任國防部的法律顧問，提供政府部門許多建議並籌辦相關研習會。他亦是電視競賽節目「辯護者」（The Advocates）的發想者與製作人，著有《超越理性》（Beyond Reason）等書。

威廉‧尤瑞（William Ury）

談判與仲裁事務的顧問、作者及講師，亦為哈佛談判專案中心的共同負責人。他曾在各種爭執情境中扮演第三方的仲裁者，從房租糾紛到肯德基州煤礦工人的勞資糾紛等，並曾任白宮顧問，協助於華府與莫斯科兩地設立降低核風險中心。他成長於加州及瑞士，並獲得耶魯及哈佛大學語言學和人類學等學位。著有《學會說不》（天下雜誌）、《突破拒絕》（Getting Past No）等書。

布魯斯‧派頓（Bruce Patton）

新生代的哈佛學者，哈佛談判專案中心的共同創辦人及特聘研究員，哈佛法學院談判課程之共同創辦人，也是優越夥伴（Vantage Partners, LLC）創辦合夥人之一；該顧問公司協助富比士全球2000大企業（Global 2000）談判及維護其最重要的商業關係。身為調停人，他協助建立美伊人質衝突的和談架構，與諾貝爾和平獎得主阿里亞斯（Oscar Arias）合作確保阿里亞斯中美洲和平計畫（Arias Peace Plan for Central America）的成功，並與南非各個團體合力打造憲法進程，終結南非的種族隔離。著有暢銷書《比要求加薪更難以啟齒》（臉譜）。

譯者簡介
劉慧玉

曾任職A. C. Nielsen、Kantar Worldpanel市場研究顧問公司。譯有《6頂思考帽》、《顧客不會主動告訴你》、《服務行銷新視野》、《1001種留住顧客的方法》、《你會管人嗎？》等二十多本書。

名人/編輯推薦

在我的談判課堂上，經常出現小綿羊變身大野狼的故事。有許多林黛玉型的女子來上談判課，自我介紹時還會出現嬌羞不語的情況，經過適當的談判練習後，大多變身為虎虎生風的談判高手，不可同日而語。我真正想要指出的是恐懼談判的人或者是拒絕談判的人，通常會付出驚人的代價。這個代價就是不斷遠離成功的大門，直接通往失敗的痛苦深淵。
世界上有兩種人想要學習談判力，一種是渴望成功；另一種是追求更成功。要達到目的，我們必須透過大量而成功的談判才能有效達成。成功與談判並不是菁英獨享的奢侈品，只要經過適當的訓練與閱讀就可以輕鬆獲得談判力，所以我樂意推薦這本書給想要使用談判力來達到成功的朋友。
──中華民國應用商業管理協會理事長鄭致文

這本《哈佛這樣教談判》已經問世超過三十年。三十年來，全世界研究談判的人，幾乎都讀過這本書。這不只是因為哈佛的名聲，也因為書裡面所教的談判技巧易學好用。
……彼得．杜拉克在管理上常問，你到底要甚麼？談判時也可以問同樣的問題：你到底想談到甚麼？是價格？交期？還是規格？多問幾次，立場和利益的層次就區分開了。立場之爭可能只是意氣，在實質利益上達標才是王道。哈佛學者在這本書中，也給了許多因此談成的案例，相當精采。
──東吳大學政治系教授劉必榮

綜觀國內外「談判」、「溝通」、「調解」、「協調與說服」和「危機談判」教育訓練中，本書是最受青睞的指定教材，例如：以筆者曾參加過的1999年聯邦調查局危機談判研習營、2003年美加西岸人質談判官協會高級班研習會及2012年美國加州人質談判官協會談判研習會為例，許多講座不約而同地使用本書原則性談判法的準則講授危機談判和溝通技巧，由此可見《哈佛這樣教談判力》的影響力。此外，筆者從事「危機處理」和「談判」教育訓練工作已滿二十年，本書也是授課中的參考教科書之一，學習原則性談判法，讀者不僅可增加談判協商技術，也能改善人際關係。
──中央警察大學談判學兼任助理教授張文瑞

來自哈佛法學院的《哈佛這樣教談判力》，是近年來難得一見的強大工具書，三十年來已陸續改版三次，足見現代社會對於談判技巧與策略的需求孔急；及透過談判盱衡全局、折衝樽俎，有效擴大影響力的重要性。
我所身處的行業，恰巧是培養談判力與實地演練的絕佳環境，書中提及的多項談判戰術，相信對許多業務同仁大有幫助；但在兼顧雙方利益、採用客觀標準、擴大可能選項、創造替代方案的同時，更應堅守「義以為質，信以成之」的基本原則，才是個人、企業，乃至於整體社會、國家得以安身立命、和平永續的關鍵因素。
──信義房屋董事長周俊吉

房地產的買賣交易、老舊地區的都市更新均涉及龐大的金錢與利益，其中包括買賣雙方、仲介人員以及地主和實施者（建商）等各角色，有些人有相當談判經驗，但許多人都缺乏實際談判經驗，透過此書所教的「談判術」，相信對房地產交易與都市更新的順利進行，達到「雙贏」的結果，將有相當助益。
──台北市政府副市長&國立政治大學地政系特聘教授張金鶚

談判就不會是「與人無爭」，爭什麼？爭一口氣是下策，爭共贏是中策，爭互信是上策。從《哈佛這樣教談判力》可獲得驗證。
──行政院政務委員薛琦

作者成功地將眾多常識性的觀察及建議，濃縮為一本明確簡鍊的小書。
──《商業週刊》（Businessweek）

緊湊清晰的「雙贏」談判簡報。
──《新聞週刊》（Newsweek）

這是我讀過有關談判最棒的一本書。
──經濟學家約翰‧加爾布雷斯（John Kenneth Galbraith）

在有關紛爭處理的文獻中，地位不可一世。在影響實務者、教師、研究員、大眾趨近談判方面，恐怕再沒有另一本書有此影響力。
──國家紛爭處理論壇（National Institute for Dispute Resolution Forum）

談判入門書籍中，《哈佛這樣教談判力》之可讀性與實用性極高。面對個人、社群、企業的種種議題，我們無一不是談判者，都亟須鍛鍊自己處理衝突與談和的能力。這本簡明小書實為最佳起點。
──勞資關係系統理論大師約翰‧鄧勒普（John T. Dunlop）

這本精彩著作能化敵為友，讓互相敵視的對打轉為共同解決問題的奮鬥。
──美國外交、政治家艾弗瑞‧哈里曼（Averell Harriman）

《哈佛這樣教談判力》清晰易懂，教你化解任何處境帶來的衝突，指點你贏得目標卻不傷及感情。真希望我是本書作者！
──專欄作家安‧蘭德斯（Ann Landers）

《哈佛這樣教談判力》強大，敏銳，充滿說服力，不是一堆取巧手法，而是明確的整體戰術。說它是最有用的教戰手冊恐怕也不為過！
──美國政治、外交家艾略特‧理查森（Elliot Richardson）

這些概念很簡單，卻力量驚人，對國際事務貢獻良多，如今可造福眾人，是面對談判的一流建議。
──美國外交、政治家賽勒斯‧萬斯（Cyrus Vance）

序

前言：

無論喜歡與否，你就是個談判者。談判是人生的真實面。你跟老闆討論加薪；你要跟陌生人決定他的房子售價；兩名律師試圖解決一樁車禍引發的訴訟；好幾家石油公司打算結盟探勘外海油礦；市府官員會見工會領袖以避免運輸罷工；美國國務卿與其俄國對口謀求核武控制協議。上述一切，無一不是談判。
每個人每天都在為某事談判。就像莫里哀（Moliere）筆下的汝爾丹先生（Monsieur Jourdain）欣然發現自己總是出口成章，人們總也在不覺中時刻與人進行談判。你跟另一半商議上哪兒晚餐，跟孩子協商幾時關燈上床。談判是從別人那兒獲得你想要的東西的基本手段。那是一個為求獲得共識的來回溝通，因為你跟對方存有某些共同利益及相反利益（還有某些不同的利益）。

需要談判的情況與日俱增，談判是個成長產業。每個人都想置身會影響到自己的決策過程，肯默然接受他人代做決定的愈來愈少。每個人不一樣，大家用談判來解決彼此歧異。不管在商業界、政府、家庭，我們藉由談判做成大部分的決定。即便得步上法庭，多數人也在審判前先達成協議。
儘管談判時時發生，要做的好卻不容易。一般談判策略常徒使人們不滿、疲憊、疏遠──往往三者兼有之。

人們發現自己陷入兩難。他們看到兩種談判方式：軟性或硬性。軟性談判者希冀避免衝突，很快做出讓步以求達成協議。他盼望皆大歡喜，往往卻讓對方佔了便宜而感覺窩囊。硬性談判者視每個情境為意志角力，愈是極端堅持勝率就愈大。他如此想贏，卻往往導致對方同樣不肯動搖，以致雙方筋疲力盡、耗盡資源、傷了感情。其他談判策略落於兩者之間，卻不脫為達成自己目的與維持彼此關係的想望。
有第三種談判方式，不硬不軟，卻軟硬兼施。哈佛大學談判專案中心發展出的原則性談判法（Principled negotiation），決定的依據在問題本質，而非僵持在某方說它可行與否。這種方法建議你們盡可能地謀求共好，若利益衝突，則應堅持以客觀標準為本。原則性談判法對問題本質以嚴，對人則以寬，不玩花樣不故做姿態。原則性談判教你如何有尊嚴地得到你應得，讓你合理待人，卻不致因合理寬厚而遭人佔便宜。

本書重點在原則性談判法。首章描述傳統立場之爭這樣一種策略所引發的問題。後續四章一一闡述此法的四個原則。最後三章針對常被問及的狀況加以答覆，像是：要是對方佔有優勢？要是對方不配合？要是對方耍小手段？
原則性談判可以用於外交上的軍備控制談判，投資上的企業購併談判，以至夫妻間討論上哪兒度假到萬一離婚怎麼分財產，甚至是人質談判專家為求釋放人質的重要武器。任何人都可以使用這種談判法。

所有談判都各不同，但基本元素卻一樣。原則性談判法適用的情況很廣泛，問題焦點可一可多，當事人可兩方或多方，可循既有形式或即席發揮──前者如集體協商，後者如與劫機者談判。不管對方經驗如何，立場頑固或柔軟，這種談判法一樣適用。原則性談判法是能滿足各種目標的談判策略。若對方也懂這項策略，對你並不會造成不利，反而更好，這是與其他談判策略不同之處。而如果對方也讀了此書，效果更佳。

□推薦序1 鄭致文
□推薦序2 劉必榮
□推薦序3 張文瑞
□三版序
□再版序
□前言

第一篇　問題
1. 別陷入立場之爭

第二篇　方法
2. 把人跟問題分開
3. 撇開立場，把焦點放在利益
4. 為彼此利益創造選擇方案
5. 堅持客觀標準

第三篇　對，可是……
6. 若對方具有優勢呢？【準備好最佳替代方案】
7. 若對方不配合呢？【採用談判柔道技巧】
8. 若對方耍手段呢？【馴服難纏對手】

第四篇　結論
三點結論

第五篇　常見問題
常見的十個問題
關於公平及「原則性」談判
問題1：「立場之爭沒有站得住腳的時候嗎？」
問題2：「若對方認定的公平標準不同怎麼辦？」
問題3：「如果沒有必要，我仍須保持公平合理嗎？」
關於人的處理
問題4：「當問題出在人，我該怎麼辦？」
問題5：「如果對方是恐怖分子或跟希特勒差不多，還要談判嗎？什麼樣的情況下，不談判最好？」
問題6: 「面對個性、性別、文化等差異，要如何調整自己的談判風格？」
關於戰術
問題7：「碰到『該在哪裡談？』『該如何溝通？』『誰該先攤牌？』『我該先喊多高？』這類問題要怎麼決定？」
問題8：「如何能明確地從提出方案過渡到承諾階段？」
問題9：「如何不冒太大風險地試驗這些概念？」
關於優勢
問題10：「若情勢有利對方，靠談判方式真的有用嗎？」以及「要如何加強我的談判優勢？」

□哈佛大學談判專案中心簡介
□特別企劃／商業談判實戰演練陳其華

書摘/試閱

別陷入立場之爭
不管是為了一紙合約或者家庭紛爭，還是國與國的和平協定，人們談判時往往在立場之間拔河。各方選定位置據理力爭，再彼此稍事讓步之後達成協議。下面二手店老闆與顧客之間的拉鋸便是典型的一個例子：

顧客：這個銅盤怎麼賣呀？
老闆：那古董可漂亮了，對吧？七十五美元我願意割愛。
顧客：唉呀這上頭凹凸不平的。十五美元吧。
老闆：是嗎！你要真有興趣我可以考慮，但十五美元太離譜了。
顧客：好吧，我可以出二十，但七十五美元太誇張了。合理點吧。
老闆：小姐你也殺得太狠了。妳付現，六十美元就給妳。
顧客：二十五美元。
老闆：我當初買它可花了好大一筆錢。妳真有心，出多點吧。
顧客：三十七．五美元，最多就這個數字。
老闆：妳看到盤上那些雕紋嗎？再過一年，這東西絕對兩倍不止。

雙方就這樣你來我往，最終也許達成協議，也許沒成。
我們可以從三種面向評估談判手法：要能達成明智的共識，除非毫無共識可言；要有效率；要促進彼此關係，至少不致扯破臉。（所謂明智共識可如此定義：盡可能滿足各方合理利益，公平解決衝突點，經得起時間考驗，顧及整體利益。）
前例所描繪的一般談判型態，即仰賴連續不斷地堅持─然後放棄─是一系列的立場之爭。
像上述老闆跟客人那樣，據守立場確實能達到某種目的：使得對方明白你的需求；在曖昧不清的緊張情況下，提供了一種穩定；也能夠步步製造出最後協議所需的條件。但是，要達到這些目的不是沒有其他方法，而立場之爭卻無法有效和諧地滿足達成明智共識的基本條件。

立場之爭導致不智結局
談判者一旦採取立場，便往往不可自拔。你愈是據理力爭極力堅持，陷入愈深。你愈是強調自己調整立場的不可能，愈難從中脫身。自我跟立場合而為一，你開始為了「爭面子」─堅持未來行動跟既往立場一致─而使任何可兼顧各方利益的明智共識出現的機會益發微乎其微。
立場之爭恐阻礙談判，可由一九六一年甘迺迪（John F. Kennedy）總統主導，全面禁止核子試爆談判破裂而見諸一端。要是禁止成功，或可阻止其後三十年間諸多的列強武器競賽。談判過程中浮現了一個問題：一年之中，美蘇雙方可允許對方多少調查員入境視察種種可疑地震事宜？蘇聯終於承諾三個，可美國堅持起碼要十個。談判就此破裂。就因為抱著立場不放，卻沒人探討何謂「調查」：是指一名成員走訪一天，還是說一百個人四處調查一個月？有沒有一種觀察流程，可兼顧美國想瞭解蘇聯核爆動向及美蘇雙方都不願任對方檢視國土的心態，美、蘇兩方都沒在這上面使力。

堅持立場，幾乎造成伊拉克農民在海珊（Saddam Hussein）政權瓦解後，與國家石油公司之間不必要的流血衝突事件。伊拉克南方被迫遷徙的農人團結一致，向政府承租可耕地，傾他們所有積蓄加上借款，努力栽植作物。很遺憾，不到幾個月，農民收到書面通知要他們即刻遷離該承租地，因為地底發現油源。石油公司宣布：「離開我們的土地。」農人回答：「這地是我們的，我們才不走。」石油公司以警力要脅，農人說：「我們人數眾多。」石油公司又以軍方相逼，得到的答覆是：「我們也有槍，我們絕不離開！」「我們反正什麼都沒了。」
隨著軍隊集結，流血衝突眼看勢不可免，好在最後關頭一位官員出面阻止。他剛上過有關利用其他選項避開立場爭執的研討課。他問石油公司：「據你們估計，從現在開始到你們在這裡生產石油還有多少時間？」石油公司說：「大概要三年。」「那接下來這幾個月你們打算在這塊土地上做些什麼事情？」「繪圖啦，再做些地底地震測量。」這官員又問農民：「為什麼不能照他們要求的，現在離開？」「離收成還剩下六個星期，我們的一切都投資在那土地上了。」

和談很快達成：農民可以等待收成，石油公司也可以展開前置作業。實際上，石油公司打算雇用許多農民參與工程，也不反對在油田閒置期間讓農民繼續耕作。
由這些例子可以看出，若把焦點放在立場，就容易忽略真正關切的議題，共識遂不易達成。即便達成，往往也只是在彼此最後立場間勉強折衷，而非針對雙方利益而規劃的解決方案。原可皆大歡喜，結果卻是僅僅差強人意，甚至可能破局。

＊＊＊

還有其他選擇
如果不喜歡在這兩者之間選擇，你可以改變遊戲規則。
談判其實涉及兩種層次。第一種層次針對實質內容，另一種（往往不易發現）在處理實質內容的過程。前者也許關乎你的薪資、租賃契約、某種物品的價格；後者則在於你怎麼談實質問題：是採取溫和風、強硬風，還是用別種辦法。第二種層次，可說是局中局。你在談判中採取的所有動作，不僅解決租金、薪水等實質問題，同時也架構出你的遊戲規則。你的某個舉動或許讓談判繼續推進，也或許能創造出一個轉折點。

第二種談判層次往往受到忽視，因為那似乎不在意識範圍。唯有在面對外國人，特別是文化背景差異很大的對象，你才能感受到建立某種可被接受的談判過程有其必要性。但無論是否意識到，你的每個動作其實都在跟對方協商流程該怎麼走，儘管表面上看來你們純粹只在討論問題本身。
該採強硬風還是溫和風，這個問題的標準答案是「兩者皆非」。你應該改變遊戲規則。
我們在哈佛大學談判專案中心（Harvard Negotiation Project）中發展出第三條路：為有效和諧地達成理想共識所設計出的協商道路，我們稱之為原則性談判（principled negotiation），或價值型談判（negotiation on the merits），可拆成四個基本要點。
這四個要點定義出一種明確的談判方法，適用於一切場合。每個要點處理一項基本談判元素，並提出因應之道。

人：把人跟問題分開。
利益：關注於利益，而非立場。
選項：拍板之前，盡量找出對彼此有利的各種方案。
標準：結論的評估標準要務求客觀。

第一點反應一個事實：人不是電腦。我們是具有強烈情感的生物，彼此看法經常南轅北轍，很難把話講得一清二楚。情緒往往與事情的客觀利益糾纏不清，固守立場更凸顯了這種情況，因為自我融入了立場。「為維護關係」讓步也很麻煩；那樣呵護出的固執難纏導致憎惡，進而破壞關係。所以，對付實質問題之前，首先要把「人的問題」抽離出來單獨解決。
不論就字面上或是象徵性的說法，當事人都應視彼此為合作伙伴，並肩打擊問題，而非相互攻訐。因此，我們的第一個主張：把人跟事情分開處理。
談判原是為了滿足大家真正的利益，結果卻往往只聚焦於各方立場。第二個要點即是為了解決這種缺陷。協商時所採取的立場往往模糊了原來的目標。彼此妥協的結果，也不可能有效滿足當初各自立場背後的需求。關注於利益，而非立場，是本方法的第二項基本要素。

第三點要解決的問題是：在壓力下，我們很難找出最佳解決方案。對手當前，你往往會失去宏觀的判斷力。如此一來代價不小，會扼殺創意，讓你想不出好辦法。為了消除這類困境，你可以訂出一段期間思考各種提高大家共通利益、擺平衝突的點子。這便是我們的基本要素三：拍板定案前，多多發想讓各方獲益的選項。
利益發生衝突時，一方有可能憑著死硬的態度而佔到便宜。這種方法鼓勵不妥協，造就武斷的結果。這時你的反制之道是明白告知對方不能一味拒絕，協議結果要合理反應某種客觀公平的標準，不能任單方予取予求。這不表示你可以堅持用你選的標準來衡量結果；標準必須公開合理，如市場價值、專家意見、既定風俗或法律。以這類標準至上，彼此意願擺一旁，誰都不必屈就於誰，雙方會尊重合理的解決方案。這就是第四個基本要素：堅持用客觀標準。