數字化客服設計（簡體書）

《數字化客服設計》著眼於客服視角，通過多家服務型公司的客服案例，從嚴謹的理論推演，到大量的實踐案例，提供實用的產研設計和運營迭代方法，有理有據地闡述如何對客服的價值進行思考，如何重新設計客服歷程，如何利用客戶聲音幫助企業提升客戶體驗，如何讓企業將用戶體驗和價值提前與產品設計融合思考。企業的生態不僅包括用戶，還包括商戶、供應商、第三方等生態參與者，他們的體驗也會影響終用戶的體驗。本書聚焦數字化客服設計，跳出運營看服務，從設計入手提升客服體驗；找到客服與公司的關係，替客戶發聲，幫助企業改善服務。通過閱讀本書，讀者可以獲得推動企業的產品體驗和服務體驗提升的路徑和方法，領會客服為企業創造價值的奧秘。本書面向所有的服務體驗從業者、企業管理者、產品經理及產品運營人員，以及其他對數字化客服感興趣的讀者。

孫媛
美團原副總裁，CCO百人會創會理事，先後任職於聯想、藝龍、阿裡巴巴、去哪兒網和美團等多家大型公司，始終精耕於服務體驗領域，擔任企業的服務體驗負責人;在行業中率先提出了
按照“服務率”和“解決力”兩個關鍵方向，綜合提升客服的設計和管理能力的理念。

●智能化機器人廣 泛應用
為何沒有帶來用戶體驗的提升?
客服運營指標越做越好
為何企業管理者仍抱怨沒有從根本上推進各個部門關注“體驗”?
●客服量逐漸增長
為何客服負責人卻要求逐年降低客服成本?
唯有跳出運營看服務，從客服體驗設計入手，
方能揭示客服為企業創造價值的奧秘!

推薦序Ⅰ
客服團隊的自我修養
客服的活兒不好幹！
我們經常見到如下情況：客服不受業務團隊和管理團隊的重視，沒有什麼存在感；客服團隊在“善後”的道路上越幹越沒勁……在客戶眼中，“客服態度再好，如果不能解決問題，依然無用”；在業務團隊眼中，“客服做好善後工作就行了”；在CEO眼中，“客服這個部門不太重要，充其量是一個成本中心，不出事就行”。
這本書裡，作者孫媛跳出來大吼一聲：“不，不是這樣的，客服可以有自我修養。”她認為，客服是解決企業的產品設計與用戶認知之間一切誤差的團隊，可以幫助企業改善客戶體驗，具有很大的價值。因此，客服有三個核心任務：一是推動企業減少誤差，二是誤差發生時解決誤差，三是在這兩者的基礎上盡量提升效率。
作者用一套已被驗證的指標體系，來衡量以上三個任務。比如，用服務率來衡量問題發生的概率，用解決力和費力度來衡量解決問題的結果和滿意度，用單件成本來衡量效率。這些說起來虛無縹緲的東西，其實是經過多次實踐總結的結果。比如，為什麼不用滿意度、接起率、首次解決率、平均結案時長等指標來衡量客服解決問題的結果？本書列舉了它們各自的優缺點，後以解決力指標來衡量客服解決問題的結果。
傳統上，大家都會認為，客服的職責是“解決問題”，而較少考慮客服在“推動減少問題的發生”中扮演著重要的角色。本書通過大量生動的案例（如“在線門票的入園憑證在線化”“OTA行業的退款難題”“生鮮商品的質量問題”等），進行了透徹的分析和淋漓盡致的展示，引發讀者思考如何減少問題的發生，而非執著於頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法。除此之外，文中還闡述了“提升服務率在公司的認知和改善意願”的方法，並羅列了9個具體動作，非常具有可操作性。我想，客服從業者看到這段，應該會發出感嘆：“若早看到此書，本客服就能更早抬頭挺胸實現自我修養了，公司也會更接近‘客戶’或者‘以客戶為中心’的理想。”
後，文中還闡述了從“體驗地圖”到“作戰地圖”再到“項目管理地圖”等客服內部作戰體系。相比案例驅動，這樣的體系更有全局性和方向感，也更能用小勝激勵客服團隊獲得大勝。
本書通過體系化的內容結構，詳盡生動的真實案例，涵蓋了客服的自我修養的方方面面。面向客戶，客服就是公司本身，而不是信訪辦和傳聲筒，“我就是公司”是客服的一個自我修養；面向業務，客服是客戶的代言人，客戶是上帝，“以客戶為中心”是客服的另一個自我修養。
願每位客服讀完此書，都能實現自我修養。

美團前CTO，快手戰略顧問　羅道鋒
2021年7月23日

推薦序Ⅱ
很高興看到曾經的同事、戰友孫媛出版《數字化客服設計》一書，寫成這本書實屬不易，欣然接受邀請，為之寫序。
作為一名資深的企業客服管理者，孫媛早已把“以客戶為中心”融入血液，寫作此書時也不例外。她心中時刻裝著客戶，也就是讀者，力求讓讀者開卷有益，給讀者以啟發、思考和借鑒。
客戶服務是大家耳熟能詳的話題。關於客戶服務理念和實踐的圖書已經太多了，很難寫出新意。移動互聯網技術帶來的數字化革命，無疑是今天企業面臨的機遇和挑戰，數字化已改變了企業的方方面面，客戶服務也不例外。可以說，數字化服務設計是基於當前卻著眼於將來的設計，數字化的未來正以超乎想象的速度向我們走來。遺憾的是，數字化的未來往往是看不清的，也是看不準的。已然被充分論述過的客戶服務，以及不易看清未來的數字化，是本書的寫作重點，也是寫作難點。
本書能結合以上兩大難點，為我們展現面向未來的客服。數字化革命以前所未有的速度改變著我們的生活，改造著我們熟悉的企業，數字化打破了企業邊界，甚至行業的邊界，讓客戶可以不受時間、空間的限制接受服務，讓企業可以調動、利用本企業、甚至行業外的資源做好客戶的服務，如經客戶授權，客戶服務人員可通過社交平臺帳號等一鍵獲取客戶的基礎信息，直接跳過惱人的客戶基礎信息收集工作。利用好企業外的社會資源是客戶服務管理者需要面臨的挑戰和機遇。本書作者站在前輩論述客戶服務的肩膀上，借助自己二十余年在多家大型知名企業的客戶服務實踐，試圖看清數字化革命帶給客戶服務的機遇和挑戰，繼承和發展客戶服務，既回顧了傳統的客戶服務，又展望了數字化客戶服務的未來；同時，她跳出企業，結合數字化社會資源探討數字化客服設計，給讀者以啟發和思考。這就是本書的價值所在。
讓我們一起思考並迎接數字化的未來吧！

聯想前全球IT副總裁　張坤生
2021年9月22日

寫在開始

家裡有一個掃地機器人，長得圓墩墩的，很可愛，充電完畢後便開始了自己的探索。它在家中來回行走，把地掃得幹乾淨凈。不過，遇到比較“惡劣”的新環境時，它就會在裡面繞來繞去，不停地打轉，無法歸位，我經常要四處找它。有時候，它被困在一堆電線中；有時候，它被困在桌子和墻角的夾縫中；有時候，它被困在落地窗簾中。
看著在墻角認真轉圈的掃地機器人，我忽然感覺它很像認真完成運營KPI的自己。我認真努力地完成著用戶滿意度、服務速度和服務成本等指標，可是整家公司的用戶體驗並沒有得到真正提高，就如同被困在角落裡的掃地機器人，它認真地清掃著它所能遍歷到的那塊區域，整個房間的大部分面積卻未能涉及。
如何改變這個現狀？對機器人來說，要為它設計一個“跳出算法”，讓它能關注到更大的領域。對於客服呢？什麼是“跳出算法”？什麼能夠讓客服看到整家公司還有沒清掃乾淨的其他地面，關注自身KPI之外的那片“天地”？即使關注到了，客服要用什麼方式來將其清掃乾淨呢？
從1999年到2013年，我親歷了兩家公司的客服精細化運營體系的搭建和運營，看到了其通過搭建客服體系從規範的運營管理中收獲較好的用戶滿意度、速度和效率的整個過程；2013年至今，我經歷了不同公司的產品化、智能化和數字化的幾次探索，客服價值逐漸清晰。在越來越多企業向服務型組織轉型的今天，我更加堅信體驗的價值，企業的用戶體驗歷程、服務歷程的有效設計和快速迭代會帶來直接的用戶價值，以用戶體驗為中心的客服體系會給用戶和企業帶來更長遠的價值和收益。
客服是為了解決企業的產品設計與用戶認知之間的誤差而存在的，只有客服和企業之間的關係處理好了，客服與用戶之間的關係才會好起來。本書基於這種思考，致力於與企業管理者、客服負責人和所有的客服從業人員探索客服是什麼，它為什麼存在，它在企業兄弟部門中是什麼位置，它與其他兄弟部門是什麼關係，等等。
企業以產品為媒介，與用戶產生交易。這裡的產品不是一個具體的物品，而是指完成一個交易的整個產品體驗歷程。例如，用戶購買並能夠熟練使用空調，用戶開卡並完成信用卡的正常交易，用戶預訂並拿到餐食，用戶登錄網站並完成視頻瀏覽，等等。
客服應修正產品設計與用戶認知之間的誤差，修正的目的是讓用戶回歸到正向交易過程或者持續交易過程。服務率是這個誤差的衡量標準。
客服體系設計的目的是用小的費力度讓用戶回到產品體驗的正軌，或者持續發生產品交易。在這個過程中，我們把用戶從產生疑慮到後解決的過程稱為服務歷程。
客服體系的體驗推進目標是持續降低服務率，客服要盡量將問題聚類為與產品體驗歷程相關的場景，並持續代表用戶發聲。企業設有產品體驗設計部門和運營部門來促進產品交易的發生，並設置相關機制來關注用戶的反向反饋，不斷糾正和減少產品設計與用戶認知之間的誤差。
場景化的智能門戶是服務歷程的起點，它的價值是快速解決問題。其具有三個特點，即有場景化的接觸點、以解決問題為目的、有快速明確的轉人工機制。
要想達到更高的人工滿意度，關鍵要素是企業賦予客服的權限、企業內部崗位對用戶詢問的及時響應、員工解決問題的系統和信息等。
客服從傳統的運營管理體系過渡到新的數字化客服體系，需要引進和培養有多領域工作經驗、有洞察力和有正確發展觀的新型人才。
由於筆者水平有限，以上觀點不盡完美，還需要更多的樣例來驗證，期待與讀者朋友們一起探索客服的存在價值，並不斷進步。

孫　媛
2021年8月30日

第1章　數字化客服是什麼 1
1.1　我們經歷過的客服中心 2
1.2　互聯網時代的數字化客服 9
1.3　數字化客服體系做些什麼 21
1.4　數字化客服體系框架 37
第2章　體驗推進 41
2.1　用服務率評價體驗改善工作 42
2.2　提升服務率在公司的認知和改善意願 56
2.3　改善體驗的典型場景和路徑 60
2.4　體驗推進工具之體驗地圖 72
2.5　體驗推進工具之作戰地圖 76
2.6　體驗推進工具之項目地圖 78
2.7　不同業務發展階段的體驗推進 82
第3章　服務歷程設計 85
3.1　服務歷程——用戶問題的解決過程 86
3.2　服務歷程的解決力和費力度 91
3.3　服務歷程的幾個基本設計原則 98
3.4　解決力和費力度的幾種收集方式 104
第4章　場景化智能客服 108
4.1　智能客服環節的價值 109
4.2　用戶需求產生和場景化客服入口 111
4.3　智能服務門戶的關鍵模塊 116
4.4　智能解決力提升的7種方法 126
4.5　智能服務引擎的關鍵技術實現 138
4.6　智能客服環節中的語音智能門戶 145
4.7　智能滿意度與人工滿意度之間的差距來源 156
4.8　關鍵運營機制 158
第5章　人工解決環節 164
5.1　以共識為中心的解決流程——實時解決 166
5.2　以共識為中心的解決流程——遲滯處理 178
5.3　以共識為中心的解決流程——風險防範 182
5.4　如何提升人工解決力 193
5.5　人工處理流程的系統支撐 201
5.6　人工客服主流程(示例) 207
第6章　服務歷程的復盤和持續改善 212
6.1　服務歷程的復盤 213
6.2　持續改善機制 220
6.3　持續改善案例 229
第7章　客服的生產力管理 237
7.1　通過運營管理提升效率 239
7.2　彈性運營能力的提升 241
7.3　服務分級分流能力 243
7.4　峰值彈性管理系統 244
7.5　生產力管理的數據建設 249
第8章　服務設計師 251
8.1　數字化客服體系組織結構和崗位設置 252
8.2　服務設計中心的職責 254
8.3　服務設計師招聘 255
8.4　服務設計師的思考能力培養 257
寫在後的話 261