賦能業務（簡體書）

現有團隊的定位與公司的需要脫節？團隊積累的技能和經驗，並不符合公司的需求方向？某些部門和團隊的工作變成“過家家”，員工很忙，部門空轉，但實際上並沒有創造很大價值？……

VUCA時代，企業經營管理需要更為務實有效率，圍繞客戶需求敏捷反應、創造價值。面對這類挑戰，華東理工大學教授、賦能管理與企業學習專家高松反思傳統培訓，全新著作《賦能業務》，揭秘了未來企業學習的全新理念與方法論——賦能業務。

在《賦能業務》中，作者詳述了賦能業務的全景圖、學習體系、6大升維、7大應用場景、學習3支柱；用親自操盤的實戰案例，著重解析了構建賦能業務方法金三角——賦能於人、賦能客戶、賦能組織；貼心給出了賦能業務項目實戰中的關鍵點，如項目設計的ICIDE模型、評估賦能業務成效的方法等……幫我們更加深入地理解並掌握賦能業務，進而為企業帶來長久動能和業績成效。

高松

華東理工大學教授，創課群落創始人，賦能與企業學習專家。提出了創建賦能組織的賦權、賦信、賦才、賦利方法論，並運用於指導益海嘉裡、奧托立夫等知名企業創建賦能型組織的實踐，著有《賦能團隊》。

企業學習創新探索者，在行動學習研究基礎上，原創性地提出了“敏捷共創”方法論，讓學習直接創造商業成果。並將理論應用於周大福、萬華化學等企業的學習創新實踐中，著有《敏捷共創：讓學習直接創造成果》。

“賦能管理研究院”的發起人，致力於以公益專家社群共創方式，探索管理範式的升級，推動組織與社會進步。作為核心專家之一，參與共創並發布了“企業學習賦能宣言”。

• 知識脈絡十分清晰：圍繞“賦能業務”的理論知識、構建框架、實戰關鍵等，提供了一張賦能業務的知識地圖。
• 實操性很強：針對企業學習與培訓相關人員希望將賦能業務落地實操的需求，高松老師會結合自己的研究，貼心給出了賦能業務清單。
• 擷取本土新的、Di一手的實戰案例引導：為了幫助你更能感同身受地理解賦能業務，高松老師在書中講述了鮮活的案例。
• 益海嘉裡集團人事行政部總監張建新、支付寶生態賦能團隊負責人安秋明、方太學校執行校長高旭升、CSTD中國人才發展平臺創始人熊俊彬、《商業評論》主編顏杰華等聯袂推薦。
• 湛廬文化出品。

賦能時代，企業學習如何創造全新價值

在VUCA時代，企業經營管理需要更為務實高效，圍繞客戶需求敏捷反應、創造價值。一切企業管理工作都會被重新審視並引發管理者的反思：這些工作為組織及客戶創造的價值是什麼？投入產出比是否合算？在這個背景下，傳統的HR部門及培訓職能正在被邊緣化。

2021年12月，字節跳動正式撤銷人才發展中心。這一事件迅速發酵，成為企業HR管理及培訓學習領域的標志性熱點事件。字節跳動的決策來自對HR人才發展職能的重新審視。根據一些媒體的報道，字節跳動管理層這樣闡述這次調整的原因：首先，他們發現，現有團隊的定位與公司的需要脫節；其次，團隊積累的技能和經驗在一段時間內也不太符合公司的需求方向。關於人才發展的職能定位需要被重新梳理……從組織精幹的角度，他們不僅要審視和反思個體與團隊的產出是否足夠，也要復盤和反思‘職能’本身是否有價值、如何發揮價值……他們要避免一些部門和團隊的工作變成‘過家家’，也就是員工很忙，部門空轉，但沒有創造很多實際價值。這不僅浪費公司資源，也會製造很多噪聲，浪費其他員工的時間。

盡管字節跳動對人才發展職能的反省與決策看起來有些慘烈、決絕，但是如果我們仔細思考就會發現這符合趨勢，也是真誠務實的。

傳統培訓正在經受6項挑戰

挑戰1：傳統培訓缺乏支持企業變革轉型的方法論

在VUCA時代，企業變革轉型成為常態。企業變革的形態由危機下的、跳躍式的、間歇性的，轉變成日常的、漸進的、持續性的。產品與業務模式的創新、戰略與策略的迭代、組織的調整優化等，均涉及轉型方向的共創、轉型路徑的落地、組織心智的提升、上下共識的達成。

然而，現有培訓職能受制於人才發展的功能局限，缺乏全新的學習模式與方法論的支持，難以達到組織的期望。

挑戰2：傳統培訓難以助力業務績效達成

職能部門需要有客戶與業務視角，需要為業務創造價值。這是趨勢，HR培訓部門也不例外。那麼，以業績與問題為導向就成為培訓的題中之義。然而，傳統培訓以人才發展為主，通常做法是在領導力發展項目中，用行動學習方法討論業務問題。這樣的做法對業務的實際幫助非常有限。

那麼，如何將員工能力提升與組織績效達成緊密結合呢？這需要全新的方法論的支持，對學習培訓部門是一個巨大挑戰。

挑戰3：傳統培訓無法滿足Z世代A員工的學習習慣和需求

隨著Z世代人群進入職場，員工的代際差異愈加突出。Z世代出生於中國經濟高速發展時期，是互聯網的原住民。他們個性鮮明、興趣廣泛，注重自我感受，習慣於獨立思考，善於收集信息。

Z世代員工的學習方式自然與以往員工不同。傳統的知識傳授式教學方式很難適應他們的需要。學習培訓部門需要引入探索式的、主動的、遊戲化的、面向創新的全新教學方式。

挑戰4：在數字化時代，線下課程吸引力下降

在數字化與互聯網時代的知識付費潮流下，在線教育異軍突起。在得到、混沌大學、喜馬拉雅等平臺上，專家的課程隨處可見，而且售價極其低廉。

在這種形勢下，傳統線下課的吸引力大幅下滑。如果學習形式僅僅是被動聽講，那麼網上課程無論是在專家水平還是授課內容方面都碾壓線下課程。這樣一來，為何還要花大量時間在線下聽課？故此，如何提高學員參與度與積極性，成為HR培訓部門的普遍難題，如何通過數字化技術改造傳統學習培訓形式也成為重點課題。

挑戰5：HR培訓部門現有職權無法承擔賦能業務的新任務

HR 培訓部門原先承擔的職能是人才發展，許多企業培訓部門是隸屬於人力資源部門之下的子部門。然而，隨著業務支撐、組織能力發展、文化落地等企業對HR培訓部門的全新要求的提出，培訓部門的職能定位發生了變化，這樣的定位需要企業賦予培訓部門更大的權限與更多的資源，而這與學習培訓部門現有的組織定位不一致。

有些企業為了解決這一問題，將學習培訓部門從人力資源部門分拆出來，建立了企業大學。然而，企業大學的定位還是人才發展。企業大學與業務部門關係並不緊密，也沒有有效承接公司管理層戰略。

挑戰 6：傳統培訓師資與培訓經理很難適應新形勢的要求

HR 培訓部門要發揮支撐業務的作用，就需要發展全新的能力，這就對傳統的培訓師資與培訓經理提出了挑戰。老師不僅要有講授能力，還需要有引導共創能力、業務洞察能力。培訓經理不僅要負責教務與運營，還需要具有能夠解答咨詢問題、充當顧問的能力，能夠幫助業務部門策劃改進業務績效的學習方案。這些全新要求都對現有的培訓師資與培訓經理提出了重大挑戰。如何培養與提升他們的能力，建設一支專業精湛的學習團隊，是學習部門面臨的重大課題。

賦能業務，為企業創造全新的價值

面對這些挑戰，學習部門對原先職能進行小修小補顯然是不夠的，還要對傳統培訓的價值定位進行重塑。傳統培訓要從關注人才發展轉變為專注於為組織創造全新的價值。那麼，這個價值是什麼呢？

我們認為它就是賦能業務。傳統培訓要向賦能業務的企業學習，對自身進行升維。傳統培訓的再定位也需要在整個組織管理發展的坐標上進行。

在VUCA時代，僵化、反應緩慢的科層制組織難以適應快速變化的商業環境，從而使創新者陷入窘境。越來越多的組織在尋求變革，如華為的“鐵三角”A 模式、字節跳動的OKRB實踐等。

一種全新的管理潮流與組織範式正在興起，這就是賦能敏捷組織。在賦能敏捷組織範式下，組織從上下層級的控制關係，變為以客戶為中心、前後臺相互支撐的服務關係。傳統組織的正金字塔結構演變為前、中、後“三臺”相互支持的組織架構。前臺是由面向客戶的敏捷高效的經營小團隊組成，他們圍繞客戶需求做出迅速響應並創造價值。中臺則是由職能部門構建，為前臺提供服務支撐、炮火支援。後臺則發揮戰略、文化、研發等組織長遠發展的基石功能。

賦能敏捷組織的運作機制與傳統組織不同。任正非在談到華為“鐵三角”變革時說：“用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是‘推’的機制， 現在我們要將其逐步轉換到‘拉’的機制上去，或者說，是‘推’‘拉’結合，以 ‘拉’為主的機制。‘推’的時候，是由總部權威的強大發動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位，是看不清的。‘拉’的時候，看到哪一根繩子不受力，就 將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並剪去，讓他們全部到後備隊去，組織效率就會有較大的提高。”

在賦能敏捷組織範式下，HR部門顯然處於組織中臺。那麼職能部門如何避免成為被剪掉的繩子呢？賦能業務、迅速響應和支援前臺的呼喚、為客戶與業務創造價值，這是傳統培訓轉型的方向。

賦能業務聽起來很容易，然而做起來卻很難。許多培訓經理嘗試在人才發展培訓項目中賦能業務，如研討業務課題、萃取業務管理經驗等。但從整體來看，這種做法效果不佳，且很難獲得業務部門及管理層的認可。

做起來難的原因在於全新方法論的缺失。傳統培訓的學習方法論與工具非常成熟，但它們是建立在人才發展定位基礎之上的，例如基於崗位勝任力模型構建起的學習地圖、課程體系、內訓師團隊、TTTB 授課方法、人才測評技術、傳統人才梯隊學習項目等。賦能業務則是從組織的戰略與績效出發，為客戶創造價值。價值定位的差異決定了賦能業務與人才發展是完全不同的兩項職能任務。顯然，我們不能拿著陸地上的武器到海面與空中作戰。

管理是一門實踐的學問。任何管理理念如果不能付諸行動與實踐，為組織創造真實可衡量的價值，就會淪為空想。而行動與實踐，不僅需要理念與思想的引領，還需要方法論的指導。探索開創賦能業務的全新理念與方法論，就是寫作本書的目的。

賦能業務是一個全新的領域。近 10 年來，我在這個領域持續做出了開創性的研究與實踐。這個歷程非常艱難，我們既積累了成功的經驗，也遭遇過許多失敗。我在本書中對它們做了歸納總結，將其以思想理念、方法論與案例的形式，體系化地呈現出來。

作為前沿性的研究，本書還達不到完美成熟的境界。我更願意將它視為面 向未知的希望大陸的一塊鋪路石，為艱難探尋中的管理者、HR及培訓伙伴們鋪平前行的道路。

引言 賦能時代，企業學習如何創造全新價值

部分 賦能業務，提升企業敏捷進化的能力

第1章 賦能業務，企業學習的未來

傳統培訓的5大困境

重新定義企業學習

誰是企業學習的客戶

學習部門的4種新角色

賦能業務的全景圖與6大升維

從2個維度構建賦能業務的全景圖

賦能業務的6大升維

第3章 賦能業務的企業學習體系搭建

價值定位

業務鏈分析

業務建模

學習地圖

賦能落地

組織機制

第4章 賦能業務的7大應用場景

場景1：從0到1的業務創新

場景2：戰略落地與目標管理

場景3：業務拓展與客戶賦能

場景4：賦能營銷前臺

場景5：業務人才能力建設

場景6：跨業務線的協同

場景7：業務團隊文化凝聚力建設

第5章 賦能業務的學習三支柱

重新定位學習部門

構建賦能業務的學習三支柱

學習三支柱與組織其他部門的關係 /

學習三支柱的組織能力升級

第二部分 構建賦能業務方法金三角

第6章 賦能於人：賦能業務的學習地圖

舊的學習地圖無法指引你探索賦能業務的新大陸

賦能業務要上承戰略下接績效

業務價值鏈是賦能業務學習地圖的基石

業務建模

構建基於業務場景的崗位任務圖譜

從崗位任務圖譜到崗位知識圖譜

學習產品化推動賦能落地規模化

第7章 賦能客戶：賦能業務產出績效紅利

賦能一線：精準營銷，敏捷執行

標桿引領：敏捷共創業務經營模型

實效落地：能力提升與績效達成一體兩面

第8章 賦能組織：主任層項目助力組織能力和業績雙提升

主任層項目的緣起

授人以漁：主任層項目賦能組織變革

承上啟下：績效線如何賦能組織戰略執行

人才發展：能力線如何賦能業務能力提升

橫向融合：產線促動如何打通績效與能力

8大價值：實現組織能力全面提升

第三部分 賦能業務項目實戰

第9章 賦能業務項目設計的 ICIDE 模型

項目設計的 5 大誤區

ICIDE 模型

賦能業務的全景圖與6大升維

從 2 個維度構建賦能業務的全景圖

賦能業務需要上承戰略、下接績效，為業務創造真實的、可衡量的價值。那麼，如何從戰略與績效出發，整體規劃賦能業務企業學習的範疇，構建起賦能業務的全景圖？

為完成這一任務，企業可以從“戰略―績效”“已知―未知”2個維度，規劃出賦能業務企業學習的四象限，分別是戰略未知、戰略已知、績效未知、績效已知4個領域(見圖 2-1)。

戰略未知

賦能業務的企業學習可以助力組織探索戰略未知領域，進行組織變革。隨著新客戶、新技術、新競爭對手的涌現，為了適應不斷變化的新環境並持續發展， 組織就需要進行戰略創新，探尋全新的業務模式與產品服務，不斷變革與進化。具體來說，戰略未知包括3個方面的內容：戰略共創、產品創新、組織變革。

• 戰略共創：戰略探尋的過程是一個探索未知的過程。面對變化的環境，組織的全新目標是什麼？如何規劃路徑？這些都是管理層關切的問題。在戰略探尋的過程中，管理者需要打開視野，引

入跨行業的經驗與案例，也需要與來自客戶、供應商、技術提供方的多元視角發生碰撞，匯聚集體智能，洞察戰略方向。這才是戰略共創的價值與目的。

• 產品創新：面對新客戶與新需求，戰略轉型的關鍵突破點是業務模式與產品服務的創新。在實戰中，一個產品的成功創新往往就能帶動企業的成功轉型。例如，微信的成功為騰訊獲取了一張進軍移動互聯網領域的門票。產品服務創新過程是一個提出假設、驗證試錯、反思優化的過程，其本質也是一個學習的過程。
• 組織變革：伴隨著戰略轉型，組織與管理也必將做出改變。此時，組織的變革與調整成為關鍵任務。組織變革需要解決兩個關鍵問題：一是組織共識的達成。組織變革往往會觸動各方利益，要 想改變員工的思維與態度，組織共識的形成是成功的前提。二是 組織變革方案的設計與調整。企業學習在這兩個方面都能夠發揮作用。

戰略已知

當戰略明確之後，組織的關注點就轉到如何使戰略落地上面。所有部門與員工都應對組織戰略有深入理解，並將組織戰略有效轉化為他們的具體工作舉措與工作任務。只有這樣，組織才能以戰略目標為牽引，動員所有員工協調一致，共同努力，達成戰略目標。

戰略落地通常會面臨3大難題：一是戰略沒有被全員了解並理解；二是戰略沒有被分解成可操作的子目標；三是戰略的執行過程僵化，缺乏反饋復盤與調整。

根據上述難點，戰略已知領域的學習可以在 3 個方面助力組織戰略的落地，分別是戰略解碼、戰略分解、戰略復盤。

• 戰略解碼：戰略解碼的主導人員是中層管理者，他們通過導入組織戰略，研討並理解組織戰略，分解並共創關鍵子戰略，達到使員工深入理解並認同組織戰略的目的。從而形成各部門對關鍵子戰略的目標支撐，將戰略落實到部門目標與關鍵舉措之中。
• 戰略分解：由各部門組織本部門員工圍繞部門支撐戰略的關鍵目標，研討共創具體可落地的行動舉措，並設定子目標，落實到各責任人，形成具體的行動計劃。
• 戰略復盤：戰略復盤通常在戰略落地過程中定期進行，其目的是 對執行結果及過程進行反思，對戰略假設進行驗證，並對戰略進 行優化調整。戰略復盤的參與人員通常是管理層及關鍵業務負責人，他們定期對關鍵性戰略行動進行回顧與復盤。

績效未知

業務績效提升的未知領域，是指運用創新的方法提升業務績效的領域。具體來說，在績效未知領域，管理者可以通過業務模式的創新、業務組織的索、業務方法的創造，從3個層面來提升業務績效。

• 業務模式創新：業務模式是指完成業務的特定流程與步驟。例如，華為以客戶為中心的從線索到回款的LTCA流程，就是一個成功的業務模式創新案例。業務模式的本質是業務經驗的沉 澱，然而，隨著客戶與環境的變化，業務模式也需要不斷創新。
• 業務組織探索：隨著業務模式的創新，業務組織也需要探索。例如，在敏捷組織建設潮流下，營銷前臺的建設就是一個業務組織探索的過程。華為“鐵三角”也是創新的業務組織模式。企業學 習可以通過項目制的方式，進行創新業務組織的構建與探索。

• 業務方法創造：業務方法是基於業務崗位的，根據業務崗位的業務場景，規劃關鍵任務。業務方法就是完成關鍵任務所需要的方法論。例如，華為“鐵三角”中客戶經理(Account Responsibility，AR) 、解決方案專家(Solution Responsibility，SR) 、交付專家(Full Resposibility， FR)的具體工作方法，就是業務方法。業務方法的提煉不能只來自過去的經驗萃取，而應當是面向未來的建構與共創。

績效已知

績效已知領域的目標是績效的改進與提升。其核心手段就是將在績效未知領域探索出的創新業務模式、業務組織及業務方法，在組織內進行推廣與復制。具體來說，有3個方法，一是知識方法傳授，二是業務績效提升,三是組織能力建設。

• 知識方法傳授：企業可以將業務方法開發成可以學習的課程，通過在線與線下方式組織學習。這種模式主要適用於業務崗位個人業務技能的提升。

• 業務績效提升：業務績效提升是以真實的業務績效提升為目標的企業學習項目。這樣的項目的驅動原理就不僅是個人能力提升，更要運用創新的業務模式及組織方法，組織真實的業務團隊參加，邊學邊幹，訓戰結合。

• 組織能力建設：組織能力的發展與建設是賦能業務的重要手段。組織能力建設不僅包括個體能力的提升，還包括組織協作及流程優化、組織文化的塑造等。

賦能業務的 6 大升維

賦能業務的企業學習是賦能企業經營與業務發展的企業學習。那麼，賦能業務的企業學習與傳統培訓相比，有哪些不同，在哪些方面進行了升維？企業只有認清二者的差異，才能徹底擺脫過去的思維束縛，輕裝上陣，建設全新的學習範式。我們認為，賦能業務的企業學習在6個方面對傳統培訓進行了升維(見表 2-1)。

動態迭代

在VUCA時代，不變的就是變化。為適應環境的變化，組織就需要持續的變革與創新，戰略與業務的變革成為常態。於是，賦能業務的企業學習自然應該根據戰略經營的變化而動態迭代。

與傳統培訓學習不同，賦能業務的企業學習的學習內容不是一成不變的，而是應根據企業經營與業務出現的問題，對學習內容進行規劃與迭代，設計學習項目與落地方法。一方面，企業需要建立業務價值鏈的全景圖，從整體上構建賦能業務的企業學習體系。另一方面，企業還需要摒棄固定的思考方式，根據新環境、新的經營和業務問題，不斷探索新內容，對知識內容進行迭代優化，更新賦能學習體系。

組織維度

賦能業務的企業學習顯然是組織維度的學習，它關注的是組織的整體目標，而不是個體發展的目標。

賦能業務的企業學習應當專注於組織關鍵問題的賦能。例如，關鍵戰略的落地、業務產品第二曲線的探索、業務績效的提升、組織能力與文化的塑造等。只有關注組織整體目標，管理者才不會迷失在碎片化的小目標中。

我認為，以人才發展為目標的企業學習不會消失，但是它未來會成為賦能業務的企業學習的子系統。雖然個體發展很重要，但是它只是組織發展的一個有機組成部分。以個人發展為目標的學習要圍繞組織業務發展的根本目標，與其他系統相互結合，共同構成有效的企業學習新系統。

用戶視角

企業存在的前提與意義就是能夠為用戶創造價值，賦能業務的企業學習自然需要用戶視角。在構建學習主題方面，賦能業務的企業學習不是從個體能力發展出發，而是從為用戶創造價值的方面出發，從前沿與鮮活的業務實戰問題出發。通過這樣的企業學習，組織能夠實現產品及業務模式及策略的創新，為用戶創造更高的價值，也能實現自身銷售收入和利潤的增長。採用用戶視角的企業學習解決了傳統培訓學習中出現的轉化與評估難題。

• 轉化難題：如前文所述，傳統培訓轉化路徑太長。從學員掌握知識，到提升能力，再到提升工作績效，路徑長導致學習效率低、周期長。在VUCA時代，企業需要的是敏捷、高效的學習。用戶

視角的企業學習可以直接創造績效，並同時實現人的發展與組織能力的提升。

• 評估難題：傳統培訓學習採用的評估方法通常無法評估學習為公 司帶來的商業經濟效益。然而，賦能業務的企業學習是以用戶價值創造為目標，其商業成果清晰可見，因而解決了評估難題。

場景融合

傳統培訓的學習場景與工作場景是割裂的，這主要體現在時間、空間、內 容、主體4個方面。時間上，工作時間與學習時間是分開的，員工需要抽專門時間參加課程，這就會造成工作與學習的衝突；空間上，員工在教室學習，課堂與工作現場分離，員工要回工作崗位轉化學習內容；內容上，學習內容針對性不強，與工作內容無關，由於成人學習的目的性很強，因此該內容難以激發 員工的參與興趣；主體上，一場培訓的學員群體往往不是日常工作的組織群體，兩者相互之間不重合，學員之間沒有共同的任務與目標，終的結果只能是個體學習。

賦能業務的企業學習與業務場景緊密結合，做到工作與學習的有機融合， 讓學習直接賦能業務。時間上，工作時間與學習時間統一，工作就是學習，學習就是工作，工作與學習不衝突；空間上，工作現場就是學習現場，員工無須刻意轉化，學習成果真實可見；內容上，以解決業務工作中實際問題為主要學習內容，學習內容針對性強，能夠激發員工學習興趣，提高員工參與感；主體上，工作團隊就是學習團隊，學習者間有共同的任務與目標，能夠在學習中有效協同，共同成長。

未知共創

在VUCA時代，未知的價值遠遠大於已知。如果說傳統培訓的培訓內容還停留在已知知識領域，那麼賦能業務的企業學習則將學習內容拓展到未知的疆域。那麼未知領域如何開拓呢？答案是跨域共創與敏捷迭代。在數字化轉型時代，組織所面對的大量戰略與經營的創新議題，都是沒有現成答案的，在解決這些問題時，已知知識無法發揮作用。在這種形勢下，探索創新議題的答案就

需要跨域共創與敏捷迭代。

• 跨域是指內部參與者由面對同一問題的跨部門人員組成，外部參與者由跨組織與行業的實踐與內容專家組成。共創是指企業通過設計與舉辦主題工作坊，進行智能共創，實現創新突破，形成可執行落地的策略、方案與計劃。

• 敏捷迭代是指企業將創新策略進行試點，在實踐中驗證與優化。試點成熟之後學習部門對知識經驗進行萃取、形成新知，在更大的範圍推廣復制經驗。賦能業務的企業學習能夠不斷助力組織開拓未知領域，推動業務創新，扮演業務創新加速器的角色。

知行合一

真正有效的學習是知行合一的，即在實踐中抵達真知。

實踐不僅是檢驗真知的標準，而且是真知達成的手段。大衛 ·庫伯(David Kolb)在他的經驗學習圈理論裡提出一種完整的學習過程：由基於實踐的體驗、反思性的觀察，上升到理論層面，然後在全新的理論指導下再實踐，如此 不斷上升循環，精進學習。

有效的企業學習絕不僅僅是讀書聽課，這只是企業學習中的一個環節，有效的學習是基於實踐的學習循環。整個學習過程需要組織動員、資源投入、落地執行、敏捷迭代、知識萃取、推廣復制。

賦能業務的企業學習是基於實踐的學習，它充分運用了學習效果的7∶2∶1法則：70%的學習成效來自工作實踐，20%的學習成效來自向他人學習，而只有10%的學習成效來自傳統培訓中的課程學習。