華為團隊建設法：高維團隊，高舉高打。管理中小企業由傳統運營走向適合自己的互聯網運營之路，幫扶草根創業，讓普通人也能輕鬆實現創業夢想。學習華為高速發展背後的高維團隊管理法，讓你也帶出王者團隊（簡體書）

高維團隊是相對於傳統封閉的、單一的、低維的、管控型的團隊而言的，其特點是機構精簡、反應迅速、功能多樣化、自我賦能、自我決策、自我進化、高效協作、運作高效、無堅不摧。

華為高維團隊區別於低維團隊的一個很重要的標志就是，賦予一線團隊決策權、行動權，讓一線聽得見炮聲的團隊成員能夠呼喚炮火。本書以華為的高維團隊為藍本，對其高維團隊的組織特色、建設要求等進行了深入、詳細的剖析。通過閱讀本書，讀者朋友們可以學習華為的高維團隊建設，鍛造出屬於自己的“召之即來，來之能戰，戰之必勝”的超能團隊。

唐文成

企業管理與互聯網領域的實戰派，對國內中小企業由傳統運營走向適合自己的互聯網運營之路有深刻的研究。擅長團隊建設與管理，提出“客廳經濟”創業新理念並引導踐行，幫扶草根創業，讓普通人也能輕鬆實現創業夢想。

一本書說清楚華為高維團隊的建設方法，華為團隊的建設方法你也學得會！

學習華為高速發展背後的高維團隊管理法，讓你也帶出王者團隊！

前言

學習華為的高維團隊建設，鍛造“能打”的團隊

“維”原本是空間的度量單位，例如：

零維：沒有長、寬、高，單純的一個點，即奇點，黑洞也是奇點。

一維空間：只有長度，即線。

二維空間：只有長、寬的平面世界，即面。

三維空間：即擁有長、寬、高的立體世界，我們所處的世界就是三維空間，我們肉眼看到的點的位置是由長、寬、高三個坐標所決定的空間。

四維空間：在三維空間的坐標上，加上時間的維度，時空互相聯繫，就構成四維空間。

科學家的理論認為整個宇宙是十一維的，在愛因斯坦的理論中，宇宙就是時間空間的總和，因而是多維的。

高維世界可實現對低維世界的碾壓，換句話說，低維是無法阻擋高維的。什麼意思呢？高維存在可以隨意地操控低維存在。舉例來說，對於三維世界的物體，處於四維世界的人，可以輕鬆進入其內部進行破壞。

“降維打擊”，出自中國科幻作家劉慈欣的經典作品《三體》一書，是指高維世界的外星高級文明使用終極的維度打擊武器“二向箔”將太陽系由三維空間降至二維空間的一種毀滅式打擊方式。

降維打擊被越來越多地引申到其他領域，通過改變對方所處環境，使其無所適從，凸顯己方的戰略優勢，屬於戰略競爭手段。例如在商業領域，降維打擊可用來形容擁有高端技術的群體直接進入低端技術群體的領域，對後者形成碾壓式的打擊，類似於恃強凌弱、以大欺小，其天然帶有壓倒性的競爭優勢。

科技的進步，推動商業社會采納先進生產力，淘汰落後生產力。組織形態的演變，也在推動企業組織采取更先進、更高維的團隊組織、運作模式。高維團隊對低維團隊，同樣有著無與倫比的先天優勢。

華為高維團隊區別於低維團隊的一個很重要的標志就是，賦予一線團隊決策權、行動權，讓一線聽得見炮聲的團隊成員能夠呼喚炮火。

華為高維團隊建設，即圍繞能夠“呼喚炮火”這一關鍵詞展開的。需要呼喚炮火，說明一線團隊本身沒有重火力（炮火），這是由於華為進行組織變革時已經將大團隊化整為零，團隊小型化、扁平化、去中心化，它們具有如下特徵：

，團隊成員可在戰場上隨機應變、群策群力，具有決策權，且可根據決斷結果來呼喚後方的炮火支援，以及時把控戰機。

第二，團隊領導不再是的權威中心，團隊成員各司其職、充分配合、互相補位，呈現出去中心化特徵，不再完全服從某一個權威。

第三，賦能小組是充分賦能的團隊，首先團隊成員是“能賦者”（可被委以重任），其次，賦能小組具備充分的能力和手段，可在一線把握住機會，並及時同後方溝通，呼叫炮火支援，搶占“上甘嶺”（拿下目標）。

第四，伴隨權力向一線下沉，必然涉及公司組織機構功能的調整和權力的再分配。華為的總部機關已經轉型為支持、服務和監管的中心，而不是中央控制中心。

第五，團隊成員同公司實現緊密的利益捆綁，成為公司的事業伙伴，不再是打工者，能夠共擔風險、共享收益。全員持股的企業底層制度設計，將其知識資本轉化為企業的財務資本，使員工具有了一定的剩餘價值索取權，成為企業的主人。

本書以華為的高維團隊為藍本，對其高維團隊的組織特色、建設要求等進行了深入、詳細的剖析。高維團隊是相對於傳統封閉的、單一的、低維的、管控型的團隊而言的，其特點是機構精簡、反應迅速、功能多樣化、自我賦能、自我決策、自我進化、高效協作、運作高效、無堅不摧。希望讀者朋友們通過學習華為的高維團隊建設，可以鍛造屬於自己的“召之即來，來之能戰，戰之必勝”的超能團隊。

目錄

章 高維團隊建設頂層設計篇：高屋建瓴的頂層意志

高維賦能團隊能不能呼喚炮火的決定因素

培養戰略耐性：對準一個城墻口持續衝鋒

管理者要學會“潛水”

讓專家為團隊賦能

華為的核心價值觀

第二章 高維團隊建設基層管控篇：指揮所建在聽得到炮聲的地方

未來的競爭是班長的競爭

一線作戰單元特種部隊化

讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

充分放權給一線作戰單元

總部三大功能：支持、服務、監控

第三章 高維團隊建設組織賦能篇：賦能，提升團隊能量級

賦能，而不是管控

劃小核算單位，賦予小團隊更多權限

組織權力下沉，自上而下賦能

團隊賦能≠激勵

華為管理體系建設的導向是簡單、實用、靈活

不斷激活組織：用激發的方式帶領團隊

賦能型組織更強調文化的熏陶

第四章 高維團隊建設高效協作篇：高效協作，互相補位

以項目為中心：從功能中心型到項目中心型的轉化

高效協作、互相補位的華為“鐵三角”團隊

形成團隊智能演化生態體

前端與後端的分工

上下同欲，達成共識

華為團隊精神的終極體現

第五章 高維團隊建設員工成長篇：每個人都是企業負責人

復制能力：快速培育和賦能員工

華為的核心人才觀

把員工當作事業合作伙伴

用兵要狠，愛兵要深

幫助下屬成長，提供上升通道

提升團隊職業化水平

第六章 高維團隊建設價值導向篇：以客戶為中心，導向商業成功

客戶思維：只有客戶成功，才有華為的成功

市場洞察“五看”

戰略機會點：要有一片市場

團隊的一切活動都應導向商業成功

以成果為導向的團隊考核機制

業務為主導，會計為監督

第七章 高維團隊建設團隊溝通篇：開放、妥協、灰度

開放與包容讓溝通無障礙

如何掌握好灰度

高維團隊的群策群力

用規則的確定來應對結果的不確定

團隊改進的七反對原則

團隊的復盤與精進

第八章 高維團隊建設利益同盟篇：高維團隊都是利益共同體

“三高”企業：高效率、高壓力、高工資

價值分配由價值創造來決定

華為的個人績效承諾

關於升職和加薪

以奮斗者為本

第九章 高維團隊建設組織進化篇：自我進化，“惶”者生存

永遠保持危機意識

末位淘汰：讓不合適的人離開

自我批評與自我反省

華為“四砍”：適時做減法

學先進：先僵化，後優化，再固化

管理創新：不斷改良，先立後破，無限逼近合理

（摘自本書第177頁至第180頁文字內容）

第九章 高維團隊建設組織進化篇：自我進化，“惶”者生存

華為“四砍”：適時做減法

充滿危機感的高維團隊要適時做減法，以保持團隊的精幹和戰鬥力。對於組織和團隊的精進，任正非有一個著名的“四砍”理論：砍掉高層的“手腳”、砍掉中層的“屁股”、砍掉基層的“腦袋”、砍掉全身的“贅肉”（見圖9-2）。

1.砍，砍掉高層的“手腳”

任正非提出，高層幹部要砍掉他們的“手”和“腳”，只留下“腦袋”，用來制定戰略、指明方向、洞悉市場、運籌帷幄，決勝於千裡之外，而不是習慣性地深入一線、深入具體的事務性工作中；也不能只是卷起褲管和袖子，埋頭幹活，要學會專注於領導職能，指揮協調團隊作戰。

砍掉高層管理者的“手”和“腳”，只留下“腦袋”，讓他們沒有機會去插手中基層的“瑣事”，而是專心於洞察市場、公司戰略、團隊搭建等影響公司未來的“大事”，目的是讓高層保持頭腦勤快，而不要用手腳上的勤快掩蓋思想上的懶惰。

2.第二砍，砍掉中層的“屁股”

中層幹部是企業組織的中流砥柱，是承上啟下重要的一環。在華為，中層幹部的作用同樣重要，甚至要求更高。砍掉中層幹部的“屁股”，包含著多重含義。

（1）讓中層幹部行動起來。屁股是用來坐的，砍掉屁股就不能坐了。既然中層幹部肩負著承上啟下的重要職責，那就必須要熟知公司線員工的狀況。任正非本人都經常下到線，近距離視察員工們的工作狀態，中層幹部又有什麼理由整天坐在辦公室裡，做高層和基層之間的傳話筒呢？砍掉中層幹部的“屁股”，讓中層幹部經常到線去，這樣才能夠及時傾聽一線的聲音。

（2）讓中層幹部眼睛盯著該看的地方。很多企業的中層幹部為了升官發財，只顧著討好領導。當他們臉朝著領導，眼睛盯著領導點頭哈腰的時候，屁股對著的只能是客戶。客戶是企業的衣食父母，是企業的根本所在。一個企業如果沒了客戶，要高層又有什麼意義呢？

砍掉中層幹部的“屁股”，也就是要砍掉那些只會用臉對著領導，用“屁股”對著客戶的人。他們將所有的精力和本領都用在溜須拍馬上，而不是更好地服務客戶。這種人，是不稱職的，也是華為不需要的。

（3）讓中層幹部以大局為重。“屁股決定腦袋”是近些年很流行的一句話，意為一個人在發表觀點的時候，必然是有其立場的。這個立場，就是屁股坐著的地方，而腦袋就是思考的根本。

在公司中，中層幹部不該由自己的屁股決定腦袋。一個部門如果遇到了困難，如果不能順利完成自己的工作，其他部門不應該怕承擔風險而冷眼旁觀看笑話，應該果斷伸出援手。只有所有的部門都好了，公司才能好，單個部門也才有更好的發展空間。中層幹部如果只從自己的角度出發，只關注自己部門的利益，從整個公司的大局來看，這是有害無益的。

3.第三砍，砍掉基層員工的“腦袋”

腦袋是用來思考的。對於公司高層幹部來說，思考公司的發展與未來應該是他們所做的事情。而基層員工呢？需要的是堅定不移地執行高層領導所制定的戰略，而無須進行過多的胡思亂想，埋頭往前衝即可。

以華為如今的地位，能夠進入華為的也都是精英。每個能成為精英的人都是善於思考的，都是有野心的。但是，眼界是非常寶貴的東西，是一個剛剛進入公司的精英不一定擁有的。當你在真正理解企業的結構為什麼是這樣、工作的程序是怎樣制定的之前，所有的思考都只能讓公司的高層發笑。

砍掉基層員工的“腦袋”，即要求所有的基層員工不管背景有多好，學歷有多高，在成為公司基層員工以後，都要避免眼高手低。少說多做，遵守公司的制度，沉下心來，先做好執行者。不要好高騖遠，在工作中隨性發揮，甚至動不動從戰略高度上為公司建言獻策、寫“萬言書”。

試想一下，一個沒有經驗、沒有實踐、剛剛進入公司的員工，能夠有多少經得起市場檢驗的真知灼見？顯然是不多的。即便不是華為，只是一家小公司，剛剛進入公司，連公司運作方式都沒完全明白的基層員工也不可能提出什麼有用的意見。

所以，作為一名基層員工，只要有足夠的執行力，按既定要求和流程去落實，能夠完美執行上級派發的任務即可。

4.第四砍，砍掉全身上下的“贅肉”

何為“贅肉”？“贅肉”即團隊中的保守思想、懶惰思想、坐享其成的安逸思想、臃腫組織機構以及一切妨礙團隊高效行動的消極因素。具體而言，華為要砍掉的“贅肉”主要有以下幾種：

（1）保守思想。在經濟大潮中，團隊成員的思想保守是一件非常可怕的事情。如果企業的思想不夠先進、不夠開放，那麼即使產品再好，也難以擺脫小作坊的模式。華為要做全球的企業，就必須要脫離小作坊階段，擁有真正的先進思想和全球格局。

（2）坐車思想。坐車思想是華為越做越大以後，公司內老員工產生的一種思想。華為就像是一輛飛奔的列車，而過去大家都在拼命拉車，當車跑得越來越遠，當初拉車的人成了既得利益者，開始心安理得地坐車。坐車的人多了，拉車的人就少了，那麼早晚有一天，車就會停下來。

華為的發展速度遠超其他人的想象，正是因為華為發展的速度太快了，華為的老員工功成名就，導致大量功勛卓著的人開始沉湎於已經取得的成績，失去了不斷衝刺的勁頭。砍掉坐車思想這塊“贅肉”，有利於華為員工保持積極向上的勁頭，保證兢兢業業的工作狀態。為此，華為制定了嚴格的末位淘汰制度、輪崗制度和內部競聘制度以及辭退制度，來保持員工的危機意識，使員工克服坐車思想，繼續做一名精進的奮斗者。

（3）金飯碗思想。“多勞多得，少勞少得，不勞不得”一直是人們廣為認可的價值觀。但是，很多人抱著一種能進一家好企業，只要不犯錯，就等於端上了金飯碗的想法。這樣的員工雖然不會有大錯，但是當一天和尚撞一天鐘的思想必然會拖慢整個公司前進的步伐。

任正非特意寫了致新員工的一封信，在信中明確說明來到華為並不意味著就能得到高收入，就端上了金飯碗。想要成功，就必須要腳踏實地一步步前進，就必須要兢兢業業地努力工作。努力奮斗的人自然就能端上金飯碗，而想要混日子的人連飯碗都不會有。那些想要躺在功勞簿上的老員工和以為進了華為就能得到豐厚待遇的新員工，都是要被砍掉的“贅肉”。

華為通過以上“四砍”，消除了團隊中有礙團隊效能提升的不和諧因素，使團隊上下各司其職、密切配合，保持思想和行動高度的一致。……