帶團隊的方法（簡體書）

團隊不好帶？任務總是完不成？上司不滿意、下屬怨聲載道？

職場教練湯君健圍繞目標、過程、能力和意願四大要素，用33個典型的管理者挑戰，從“管人”和“理事”兩大部分、務虛和務實兩個維度教你一整套帶團隊的方法。

它既是一本字典，遇到具體的管理挑戰時，你可以去目錄裡查一下，找到對應的工具，然後結合你的實際情況進行實踐。

它又是一個效率工具，通過方法 案例 工具 練習的結合，輔以《管理者日歷》打卡，手把手帶你完成從業務骨幹到管理高手的成功轉身。

讀完這本《帶團隊的方法》，你會收獲：

一個全新的思考方式，快速提升管理內功；

一組超級實用的管理工具包，現學現用包教會；

一套典型案例的現場拆解，把理論夯實到實踐裡；

一張完整的知識地圖，擁有全局視角。

湯君健是誰？

“學管理”的終身學習者：西南財經大學金融專業畢業；以管理培訓生身份加入寶潔，後升任渠道管理總監；曾任電商大廠項目管理總監；創業期間攻讀並獲得清華大學工程管理碩士學位；現任茂諾管理咨詢董事長。

“管理學”的大眾傳播者：得到App《怎樣成為帶團隊的高手2.0》《給中層的管理課30講》等管理系列課程主理人，付費用戶累計超過80萬人次；高維學堂《打造高增長團隊》課程導師，為超過2000名企業家授課；服務於華為南京研究所、寧波銀行、韶音骨傳導耳機、白象食品等優秀團隊，為其提供骨幹選拔、營銷體系搭建等管理咨詢服務。曾出版圖書《科學用人》。

33個典型管理者挑戰 43個實用工具 51個典型案例 配套打卡練習

80萬付費用戶、2000名企業家、華為/韶音/白象等數十家企業實測有效的管理方案

隨書附贈《管理者日歷》

1

18年前，我剛走出校園，作為管培生加入寶潔公司銷售部，工作第一天，就被任命帶領一支11人的銷售代表團隊。近20年來，我從一個給大家布置任務都會緊張的菜鳥，慢慢成長為渠道管理總監，帶的團隊也越來越大。後來，無論是加入一家大型平臺電商，出任企業大學校長，還是作為一支創業團隊的創始合伙人，我最重要的工作，都是搭建團隊並指導管理者們如何帶團隊。近年來，作為人才發展領域的管理咨詢公司創始人，我既給華為、騰訊的職業經理人上過課，也給不少創業公司的企業家做過輔導。近20年的帶團隊和管理咨詢工作，讓我發現當今社會給年輕人貼上的職場標籤是有失公允的，而這一現實源自深刻的社會變化。

有的人說年輕人“佛系”，其實年輕人只是不願意接受“畫大餅”。新一代年輕人是伴隨互聯網成長起來的一代，信息獲取渠道多元，習慣於和團隊內其他成員共享信息。除了知道“任務是什麼”，他們還需要“（公司、團隊和我）為什麼要做這件事、怎樣可以做好”這種全景式目標。

有的人說年輕人“整頓職場”，其實年輕人只是更加“有規則感”。在從小到大的生活、學習環境中，他們一直被教育要遵守規則，整個社會也越來越強調規則，草莽英雄已經不是這個時代的主旋律。所以，他們需要你更耐心地把過程要求講清楚、把遊戲規則說明白。

有的人說年輕人“躺平”，其實年輕人只是不願使用低效的工作方式，比如加班、重復勞動等，來“表現得自己很努力”。他們從小就擁有遠比前輩更好的教育資源，熟練使用各種互聯網工具，他們需要的是能力、效率的提升，而不是低效率的“內卷”。

有的人說年輕人“社恐”，其實年輕人只是需求多元化了。隨著社會生活水平的整體提高，與“70後”“80後”的員工不同，收入不再是新一代年輕人的唯一需求。工作中獲得的情緒價值和物質價值對激發他們的意願同樣重要。在遇到“自掏腰包團建”“酒桌文化”“領導端架子”“強行上價值”等行為時，他們選擇了“高情商的沉默”。他們只是不想理你罷了。

作為管理者，我們要用人所長、因勢利導，而不是吹毛求疵、斥責打壓。時代變了，重復性、可替代性的體力勞動已經大量地被人工智能、大規模流水線所替代，而分析、運營、設計、開發等極其依賴腦力勞動的工作崗位，正在成為職場的主流。腦力勞動有兩個特點：

一方面，它的過程是看不見的。和生產在線的工作相比，你無法確切地知道，這個對著計算機、手機聚精會神的員工，到底是在構思創意，還是在偷懶發呆，甚至是不是在忙自己的私活。因此，讓員工自發自願地去工作就變得非常重要。

另一方面，新技術、新趨勢不斷出現，你需要不斷帶領下屬解決新問題。團隊必須跟你一起進化，而不是你下命令，他們執行。因此，調動團隊成員的主觀能動性，也是這個時代對管理者的要求。

所以，與其抱怨下屬“佛系”，不如做好目標管理和溝通，在一開始做計劃時就和他們充分探討，發揮他們想法多、主動性強的優勢。

與其抱怨下屬“整頓職場”，不如幫他們做好過程管理——定好資源分配的規則，做好流程的設計，講清楚績效考核的標準，發揮他們責任心強、執行力高的優勢。

與其抱怨下屬“躺平”，不如給他們提供更多提高效率的工具，做好培訓輔導，發揮他們學習能力強的優勢。

與其抱怨下屬“社恐”，不如因勢利導，充分掌握他們差異化、多元化的需求點，由外而內地驅動他們工作，發揮他們有想法的優勢。

你可能注意到了，我這本書的書名並不是“管理”團隊的方法，而是“帶”團隊的方法。這是因為在我看來，“管”和“帶”是有區別的：“管”是管理事務和流程。而“帶”還多了人與人的交心——是帶領、帶頭、傳幫帶；是把隊伍帶起來，去達成目標。

現在職場中上級和下屬的關係，已經不適合用“官大一級壓死人”這樣的傳統關係來描述了——它更像球隊教練和球員的關係。作為教練，你需要調動球員們場上、場下的積極性，需要培養他們的能力，還需要給他們布置戰術。教練沒辦法代替球員們下場去踢球，你也不能代替下屬們去工作，你唯一能做的，就是把他們“帶起來”。

2

也許你已經做了多年的管理者，卻仍然把握不好自己的管理風格——如果過於強勢，下屬會抱怨連天，甚至一走了之；如果過於弱勢，一味忍讓，目標數字一減再減，團隊倒是一團和氣了，事情卻推動不起來了。

也許你自己是一名技術好手、業務骨幹，剛剛被任命為團隊的管理者，但你發現自己5分鐘就可以搞定的事，教會下屬可能需要2小時，而且效果還不如自己幹。那麼教還是不教？怎麼教？

再比如，團隊每個人都有自己的想法和需求，當他們跟你提升職加薪，甚至提離職的時候，你知不知道怎麼應對？

如果你遇到過上面這些困境，並且正在尋求解決方法，那麼，我這本書也許可以幫到你。

“帶人”的能力是不是天生的？是不是跟性格有關係？後天能學會嗎？性格過於內斂是不是就“帶不好人”？

我的答案是，先天影響我們的，不是帶人的能力，而是帶人的風格——性格會決定你是一個溫和謙遜的領導者，還是一個雷厲風行的領導者；但不管你是什麼風格，你都需要掌握一套基礎的帶團隊的方法。

這也就是為什麼，很多大型企業甚至會讓新晉的管理者全脫產一個星期甚至更久，專門去學習管理。企業為此要付出10萬甚至幾十萬一天的費用。

管理學的書有不少，管理學的課也有很多，你可能都讀過、聽過。那為什麼你還要再跟我學一遍如何帶團隊呢？

管理這門學問，光看別人做、光聽大道理是學不會的。而我這套方法，剛好可以給你兩個特別實用的抓手：工具和節奏。

先說工具。

我把我這套帶團隊的方法分成了“管人”和“理事”兩大部分、務虛和務實兩個維度。這樣我們就獲得了一個矩陣（見表0-1），裡麵包含了帶好團隊的4個關鍵因素：目標、過程、能力和意願。圍繞這4個關鍵因素，我又列出了33個典型的管理者挑戰（見本書目錄）。

我這本書，就是針對這33個挑戰給你提供了30多個帶團隊的解決方案。我希望你把它當作一本字典，遇到具體的管理挑戰時，去目錄裡查一下，找到對應的工具，然後結合你的實際情況進行實踐。

這本書的結構也是圍繞帶團隊的4個關鍵因素來組織的。希望你能通過掌握各種工具，建立管人、理事的各種標準，把管理的“黑盒子”打開，從基於上下級關係進行管理，提升到基於標準、事實進行管理。

首先我們會討論目標。這是對於團隊未來要做什麼、怎樣才算做得好、如何才能做得好的一次務虛的探索。在目標篇裡，我將幫助你解決“如何跳出瑣事找機會點”“如何快速找到業務重點”“如何從上級戰略中找機會”“如何從目標本身找方法”“如何制訂合理的目標”等挑戰。

然後是過程篇。這仍然屬於“理事”的部分，但更加務實。我將幫助你解決“如何科學地向上級要支持”“如何分好資源，化解下屬之間的衝突”“如何設定合理的KPI（關鍵績效指標）”“如何幫助員工持續提升績效”“如何把握帶隊衝鋒的節奏”等挑戰，實現過程的有效管理。

接下來是能力篇。它和管人相關，也屬於務實的部分——團隊能力不行，事情管得再緊也沒用。關於“如何避免看人走眼”“如何吸引比自己優秀的高手”“如何幫新員工盡快融入團隊”“如何在工作中提升下屬能力”“如何搭建人才梯隊”“如何避免團隊青黃不接”這些典型的團隊能力提升挑戰，我都會在這一篇中給出解答。

最後是意願篇。它屬於“務虛地管人”。如何激發員工的意願、讓他們發揮主觀能動性呢？我會通過回答“如何應對加薪需求”“如何解決激勵失效的問題”“如何幫下屬探索他的職業興趣”“如何提升團隊戰鬥力”“如何快速‘征服’不服管的下屬”這些問題給你提供思路。

舉個例子。有個下屬，一件事你給他講了好幾遍，但好像效果有限，那麼，我建議你直接在目錄中查找“如何在工作中提升下屬能力”這一節。這一節我給你提供的工具是“我說你聽”“你說我聽”“我做你看”“你做我看”這十六字箴言和“‘三二一’平衡反饋法”。只需要按照這幾個極簡步驟走一遍，你的管理帶教能力就可以得到提升，下屬的能力也容易培養起來。

再說節奏。

如果說，用工具應對挑戰是“見招拆招”，那麼作為團隊管理者，你還要防患於未然。一些重要但不緊急的事情，應該每周、每月、每季度，固定去做，否則它們的空間就會被其他瑣事擠占。怎麼固定去做呢？解決之道，就在於提前在你的日歷裡把它們鎖定下來，到了時間就去“打卡”。

所以，除了“字典法”，這本書還有另外一種讀法，那就是“打卡法”。在本書的最後，我附上了一份《管理者日歷》，從每周、每季度、每年的維度列出了管理者必做的“打卡點”。你可以結合自己的實際情況，把具體管理動作放到你的日程表當中去，從而把一些管理問題扼殺在萌芽階段。

比如，我們都說公開表揚員工很重要，但總是想不起來，反而主要把注意力集中在員工的不足和失誤上。那麼，你就應該在你的日程表裡記上“每周公開表揚一位員工”。具體該如何表揚，話術都在書裡，學了就可以立馬去用。

序　言 / 1

目標篇

一、盯機會

1　向外掃描：如何跳出瑣事找機會點 / 006

1.1　天時 / 008

1.2　地利 / 009

1.3　人和 / 011

1.4　知彼 / 013

2　向內盤點：如何快速找到業務重點 / 016

2.1　業績盤點矩陣 / 016

2.2　業績優先級矩陣 / 021

3　向上對齊：如何從上級戰略中找機會 / 027

3.1　學會“翻譯”戰略 / 028

3.2　時時和上級溝通優先級排序 / 032

二、訂目標

1　三個特點：如何從目標本身找方法 / 034

2　三個步驟：如何制訂合理的目標 / 036

2.1　自上而下給原則 / 036

2.2　自下而上搭積木 / 037

2.3　中間差額找資源 / 040

三、定方向

1　策略選擇：如何梳理目標達成路徑 / 046

1.1　用策略支持目標達成 / 046

1.2　通過做取舍找策略 / 048

2　主動宣貫：如何讓更多人認可你的目標 / 054

2.1　控好大方向，講好“為什麼” / 056

2.2　用好“SMART”法則，講清“是什麼” / 059

2.3　搭建“策略屋”，說清“怎麼做” / 061

過程篇

一、資源

1　資源爭取：如何科學地向上級要支持 / 070

1.1　什麼時候要 / 071

1.2　要什麼 / 073

1.3　向誰要 & 利益點 / 074

1.4　怎麼用 / 076

2　資源分配：如何分好資源，化解下屬之間的衝突 / 078

2.1　基於規則管理，而非基於關係管理 / 079

2.2　用量化標準解決糾紛 / 080

2.3　引入第三方仲裁機構 / 083

二、流程

1　持續優化：如何提高現有流程的效率 / 085

1.1　團隊管理者要有“效率思維” / 085

1.2　流程優化三步走 / 086

2　流程清單：如何管理高頻瑣事 / 092

2.1　清單缺失導致績效低下 / 092

2.2　細、準、熟、練，開發一份清單 / 095

三、績效

1　績效管理：如何設定合理的KPI / 100

1.1　選擇合適的績效考核工具 / 101

1.2　設定合理的考核指標 / 105

2　績效改善：如何幫助員工持續提升績效 / 112

2.1　4P工作法助力績效提升 / 113

2.2　利用階段性績效反饋提升績效 / 119

3　績效突破：如何把握帶隊衝鋒的節奏 / 122

3.1　預熱期 / 123

3.2　備戰期 / 124

3.3　衝鋒期 / 126

能力篇

一、做好增量

1　招聘面試：如何避免看人走眼 / 133

1.1　行為面試法 / 134

1.2　提問、追問，深挖細節 / 138

2　牛人引進：如何吸引比自己優秀的高手 / 143

2.1　如何擴大面試基數 / 144

2.2　如何說服牛人加入你的團隊 / 146

3　新人引領：如何幫新員工盡快融入團隊 / 151

3.1　發入職offer時 / 152

3.2　入職第一天 / 153

3.3　第一次階段性工作匯報時 / 153

3.4　第一次遭受挫折時 / 154

3.5　第一次取得勝利時 / 156

二、盤活存量

1　組織培訓：如何取得預期的培訓效果 / 161

1.1　怎樣選對培訓方式 / 162

1.2　如何評估培訓效果 / 164

2　輔導反饋：如何在工作中提升下屬能力 / 171

2.1　輔導下屬十六字箴言 / 171

2.2　“三二一”平衡反饋法 / 175

3　教練技術：如何提升能力沒問題的下屬 / 178

3.1　學會提問 / 180

3.2　注意事項 / 182

三、提升質量

1　下屬考察：為什麼管理層選拔不能只看績效 / 185

1.1　考察員工就像問診大樹 / 186

1.2　如何對員工進行能力考察 / 192

2　下屬評估：如何搭建人才梯隊 / 196

2.1　人才盤點九宮格 / 198

2.2　兩級管理制度 / 201

2.3　人才校準會 / 202

3　人才盤活：如何避免團隊青黃不接 / 204

3.1　人才池：把人放在事上練 / 204

3.2　充分溝通，定期檢查 / 208

意願篇

一、收入激勵

1　薪酬管理：如何應對加薪需求 / 216

1.1　四種薪酬制度對比 / 218

1.2　出現薪酬倒掛怎麼辦 / 220

2　獎金獎勵：如何解決激勵失效的問題 / 223

2.1　三類代表性崗位獎金設計方式 / 224

2.2　物質激勵也要直達人心 / 229

二、發展激勵

1　用人所長：為什麼短板理論不適用於現代職場 / 236

1.1　揚長避短，而不要只盯著短板 / 236

1.2　三步走，發現下屬的優點 / 237

2　職業規劃：如何幫下屬探索他的職業興趣 / 242

2.1　員工職業發展管理 / 243

2.2　個人發展計劃溝通注意事項 / 247

三、情感激勵

1　團隊建設：如何提升團隊戰鬥力 / 251

1.1　朋友的團建 / 252

1.2　隊友的團建 / 256

1.3　戰友的團建 / 258

2　士氣激發：如何提升員工士氣 / 261

2.1　賣自己、卸包袱、找體感 / 262

2.2　員工穩定度清單 / 266

四、責任激勵

1　立威立規：如何快速“征服”不服管的下屬 / 269

1.1　快速建立個人威信 / 269

1.2　“四步法”立規矩 / 271

2　價值規範：如何避免團隊價值觀淪為口號 / 276

2.1　價值觀是制度之外的遊戲規則 / 276

2.2　從“知”和“行”兩方面拉齊價值觀 / 278

附錄　《管理者日歷》使用說明 / 283

後記 / 289