高手校長（簡體書）

資深教育專家魏智淵系統凝練了任多所學校校長的親身實踐和專注于教師培訓的豐富經驗，從“文化：形成一所學校的靈魂”“人事：激發每一位成員的工作熱情”“管理：多一事不如少一事”“修煉：管好自己是管好團隊的前提”四個方面，剖析了如何辦好一所學校的管理密碼，描繪了校長專業成長與精進的直觀路線圖，助力校長成為管理高手，實現從一個人優秀，升級為帶領一群人優秀，辦一所學生喜愛的學校。本書不僅適合一線校長閱讀，也適合有教育情懷和夢想的學校中層與教師研讀、共讀。

魏智淵，1973年生。南明教育總校長，重慶南明新學道學校學術校長，專注于教師培訓、課程研發、閱讀研究和學校改造，南明教育及全人之美課程聯合創始人，公益組織擔當者行動橡果書院院長，並在CCtalk創建“老魏的咖啡館”家庭教育及教師發展平臺。著有《語文課》《教師閱讀地圖》《蘇霍姆林斯基教育學》《高手教師》《高手父母》《兒童讀寫三十講》《教師閱讀漫談》等作品。

·資深教育專家魏智淵新作，《高手教師》姊妹篇。
·作者歷任小學、初中、高中教師，先後兼任多所學校校長，在教師培訓領域深耕多年，擁有豐富的教育管理經驗和多樣態的教育視角，專業、靠譜！
·本書切中令學校管理者鬧心的現實管理問題，給出了專業的破解之道和走心的實操建議。
·有利於一線校長打開管理格局，從瑣碎繁冗的管理泥沼中跳脫出來，從管理與管控走向領導與引領。
·做高手校長，能夠由一個人優秀，變為一群人優秀，整體提升學校的辦學實力。

序
優秀校長的領導力究竟由什麼構成？

在我和魏智淵老師不多的接觸中，不知為什麼總覺得他是一位渾身散發古典精神的現代教育人。當然，日常讀到文章，又會發現他始終站在教育前沿，正以並不隨大流的方式，打量並思考著“學校這片土壤”該如何正確改良。夜深人靜翻閱《高手校長》的書稿，如同面對面和魏老師酣暢淋漓地深聊，無數的價值共鳴、問題共見、方法共識紛至遝來，如有美酒，值此良夜應與這份精神相佐——我又重新認識到，他同時還是這個迷茫的時代不可多得的一位在學校現場追求純粹教育目標和學校治理理想的校長。

是的，一位校長想辦一所理想學校的追求，從來都不僅僅是“看見、研究、規劃、設計”的行動，更多的是站在這些基礎上，面對動態現場的每一個課題、每一項行為，判斷選擇、融合妥協，並作出最優決策。所謂“高手校長”，我想正是指面對學校這樣一個複雜系統，不同特徵的教育管理者所共同展現出的高水平領導力。

什麼是學校教育高水平的領導力？魏智淵老師這本書給我特別多的場景啟發。比如，校長不僅要思考學校文化究竟是什麼，更要懂得文化如何形成一所學校的靈魂，文化在每一個側面、每一套機制、每一份職能上究竟如何體現；不僅要思考教育的目的是什麼，更要懂得它和學校裡權力分配、薪酬設計的關係；不僅要看見並致力於搭建更好的組織結構、辦學生態，更要處理好校園內的紅白喜事、微信紅包、剩飯剩菜等細節……

好的文字既有方向感，更傳導激活思維的能量。閱讀這本集萃了作者多年一線研究與實踐經驗的校長領導力專著，催生我聯想到過去對校長領導力的零星思考，於是趕緊翻開手機備忘錄，打開電腦，把近一年游走於各地學校的感悟簡要整理，為魏校長這道營養豐富的學校管理實踐“大餐”，添一道“佐酒的小菜”。

學校教育高水平的領導力指什麼？

我們知道，今天的學校管理者面對不確定時代的學校轉型，最稀缺而又最關鍵的能力，就是高水平的領導力。全球教育實踐證明，一個人並非身居領導崗位就有了領導力。管理界的共識是，真正的領導力，是帶領團隊面對並穿越不確定的時代去創造未來的能力。

是的，未來的屬性永遠是不確定的，古往今來的教育家，絕大多數都是那些面對變亂的時局敢為人先，勇於突破，並努力抵達一個確定性結果的教育大師，是那些“始終以未來為錨點”超越時代的人。在今天，中國基礎教育究竟何去何從，很多事情上都有不同站位、不同標準的爭議；唯獨在一件事上，從廟堂到基層，全社會堪稱高度共識——我們的校園必須重拾面向未來的教育家精神，迫切需要一大批真正具備高水平領導力的建設者。

在日常探訪觀察接觸中，當然也是在本書的閱讀過程中，我越來越從心靈深處獲得認證——擁有高水平領導力的校長至少有以下四個方面的表現。

1.時代脈動的敏銳感知力。

我把這稱為內隱于領導者認知視野中的“心法”，它很難準確表達，卻常常作用於辦學決策中的直覺判斷。從時代發展的節奏感，到人類命運、科技演化、人文流向、社會變遷的同頻感，再到教育目標的方向感、學校生態的場能感、生命成長的需求感……優秀的學校管理者都有更深層次的“感、知、體、悟”。這份“知覺”很難用嚴謹的語言邏輯梳理清楚，卻總是在關鍵的選擇時刻，表現為與眾不同的可能性洞察和化繁為簡的創造性決策。

2.公共價值的提煉表達力。

外化於學校公開語境的價值主張、文化表達、原則標準，以及內生於願景與目標的組織結構、流程機制、專業目標等，我們可以視為學校組織賴以存在的“方法”。校長必須學會把師生們“每天所經歷的事情”，提取成為學校老師、教育同行甚至全社會都覺得有價值的表達和系統的方法。

領導力的核心是感召力，感召力的核心是共同價值。學校裡什麼不做，什麼要做，怎麼做，誰去做，做的時候怎麼克服自己的傳統，怎麼做得有質量高標準，等等，都需要在共同價值的前提下達成願景共識，以共識推動行為，以研究抵達精微。正如本書所觸及的很多學校課題，無不需要校長提供學校組織方法論層面的價值闡述，推動合理清晰的問題分類、極度專注的課題研究和結構化的軟硬系統再造。這個過程，一校之長當然不是什麼都懂，卻總是以價值為引領，幫助每一位教師走向“頂天立地”的專業追求。

3.直面問題的行動組織力。

這是生成于學校組織現實與教育問題難點背後的“幹法”。優秀校長首先是“實幹家”，一定是勇於直面理想與現實落差，並善於解決焦點問題、疑難雜症的高手。比如怎樣把校長的權力關進籠子裡，如何劃分權力邊界，怎樣讓原則和標準成為“裁判長”，諸如此類的問題本身就是理想學校建設中繞不過去的大課題。直面這些問題，不同的學校有不同的解法，那些真抓實幹不妥協的學校變革家，會通過“真誠關心每個人的需求”“鼓勵先進，允許落後”“讓所有人的創造相互看見，共同托舉”等一系列組織安排，撬動高水平的學校整體行動力。

4.超越自我的強烈使命感。

校長立足于奔赴教育本質的價值超越感，以及個人目標感昇華後的社會使命感，又可以視為領導學校奔赴卓越組織的“成法”。這些年我參與《新校長》的訪談，看見幾乎所有能持續影響區域和國內教育生態的教育人，無不是在這一點上獲得了人生動力，成就了一所學校、一群老師，成就了他的學生，甚至成就了他自己。其中最為關鍵的前置條件，是人生目標的排序——只有從建立自我的目標，走向超越自我的目標，少看自己，多悟他人，才能轉身看見師生的真相、社會的需要、教育的可能，從而真正讓學校教育與社區空間、城市脈搏、國家命運甚至文明脈動緊密相連，並主動以自己的研究成果惠及周邊及普世教育生態。用稻盛和夫先生的話來說，這樣的“成法”，是源自超越自我也超越這個時代的“利他利己”管理哲學。我想，這才是教育人最不可或缺、最高級的領導力。

校長的高水平領導力如何養成？

我們還必須回答的另一個問題是：一個人擁有領導力甚至人生競爭力的底層邏輯源自什麼？我的理解首先是個體認知與思維結構的自我塑造。這方面，蒲公英教育智庫團隊曾經總結過六個字，分享給大家：視野、精微、格局。

視野。真正的視野是用心教育、用心生活、用心體驗的結果，當你有了與具體的某些人、某件事、某本書“同呼吸共命運”的經歷之後，產生了感受、連接和願景，你的視野才真正打開了某個維度。這樣的視野當然不是看看短視頻、網絡文章就可以獲得的。

精微。古人說“致廣大而盡精微”。我在工作中把精微理解為一種在細小處精心雕刻的專業能力。你在一件具體的事情上不斷精進，“打磨九遍面目全非”的經驗，或者你在一個具體的崗位上如琢如磨十年，每天改進一個細節的習慣——凡事於“精微”處求解，會成為你在推動學校變革過程中，以低成本收穫高價值的思維利器。

格局。一個人的格局常常建立在視野與精微的基礎上，通過不斷地自我追問、價值追問、教育本質追問來獲得。穩定的格局需要內在穩固的價值體系+願景體系+操作體系；當然在今天，評估一所學校直面轉型時刻的教育格局，除了領導者，還需要同步打量校園裡是不是具備開放多元的文化體系、追求自組織的合作體系等。

其次，校長高水平領導力的成熟與發展還應該有三個著力點：抓學校變革目標、關鍵問題、行動要領。

今天我們視野中具有引領價值的標杆學校，為什麼可供尋求積極轉型的很多教育人“學以致用”？一些學校為什麼最終能突破大而無當的傳統勢能向未來重新綻放？一些學校為什麼能夠越過高速發展期的內在難題並二次昇華？在我看來，大多數學校最根本的推動力，就是校長逐漸學會了從個人領導，走向“全員領導”，其實就是通過清晰的宏觀價值體系與中觀操作體系的梳理，最終實現以願景、目標、專業標準、行動要領為“裁判長”的“領導”——這同時也是身為變革領導者的校長，領導力不斷精進提升、走向開闊的過程。

人的生命與精力如此有限，只有一件事可以證明自己的領導力具有推動學校持續長遠發展的價值：培養了一大批能夠獨當一面、解決問題的學校中層及教師團隊。

怎麼培養？優秀校長在面對系統性“巨複雜”學校發展課題時，常常不得不首先確立一套可便捷上路的操作體系，讓全體教師能夠在隱約感到正確，卻又不知道如何上手的事情上先幹起來。

這樣的校長深懂人性。因為人性都有“自我證明”的機制，當一部分教職員工在正確的事情上獲得了無數心得與成果，不用大會小會地做“思想工作”，大家就會自證所做的事情是正確的，並逐漸在日常教育教學工作中，從被價值驅動，到成為價值的持守人與領導者。所以有人說，真正的價值領導力，往往不是說教的結果，而是由外而內讓每個人的行動變軌的結果。

我的老師、中歐商學院管理學教授梁能先生當年在課堂上，曾說過一句讓我終身受益的話：領導力自我培養的最佳時刻就在領導團隊奔赴目標的過程當中，個人潛能因不斷的領導成效而相互循證著被釋放，就是創新領導者最好的成長。

所以，優秀的校長總是善於用更多的時間以趨勢為指南，清晰地梳理學校變革目標、關鍵問題、行動要領，讓普通教師的行動有根基、有抓手，以此確立自己不斷成長的變革領導力。我想，這應該是校長領導力成長最具挑戰的“真實任務”。

最後不得不說，閱讀本書，我還從作者的文字背後，體會到一位追求理想教育的“高手校長”的人格底色：他在抬頭看見使命，側耳傾聽世界；他在大膽想像教育可能；他善於學習，自我驅動；他敢於自我超越，還能勝過大環境的影響……

是的，教育無他，唯方向、系統、細節與熱愛。

致敬魏智淵老師，致敬每一位在課堂上、校園裡向更好的教育發起衝鋒的人！

李 斌

目 錄
序 優秀校長的領導力究竟由什麼構成？ / 1

第一輯 文化：形成一所學校的靈魂
◎ 當新學校遇上新教育 / 2
◎ 假如我來辦一所私立學校 / 8
◎ 面對婚慶文化，學校怎麼辦？ / 13
◎ 從“健全的社會”到“健全的學校” / 17
◎ 學校裡的權力分配 / 22
◎ 教育的目的是什麼？ / 29
◎ 學校應該是一個幫助人的地方 / 34
◎ 為什麼要啟動家校工作？ / 37
◎ 朝向自組織——關於學校發展的思考 / 43
◎ 如何快速地讓一所學校降格？ / 52
◎ 團隊與團夥 / 54
◎ 說說收禮這檔子事兒 / 58
◎ 做教師，我們不收禮 / 62

第二輯 人事：激發每一位成員的工作熱情

◎ 說說學校的薪酬設計與福利制度 / 72
◎ 組織的使命，是驅動平凡的人做出不平凡的事 / 79
◎ 有一個新老師要辭職——後疫情時代教師的壓力管理 / 84
◎ 防止家校互害，需要所有人的共同努力 / 90
◎ 誰是校長面前的“紅人”？ / 94
◎ 為什麼經常遲到的人不值得相信？ / 99
◎ 我懷疑你是不是真的想解決問題 / 101
◎ 不適合的員工，是組織肌肉中的刺 / 105
◎ 從簡歷到面試：我們是如何招聘教師的？ / 110

第三輯 管理：多一事不如少一事
◎ 最少管理：讓學校成為學習型組織 / 122
◎ 學校應該如何開會？ / 130
◎ 讓我們來談談門衛吧 / 144
◎ 學生經常劃傷教師的車輛，這事兒怎麼避免？ / 149
◎ 怎麼解決開會遲到和玩手機的問題？ / 154
◎ 管理中的人與事 / 159
◎ 怎麼看待教師使用手機的問題？ / 163
◎ 漫談國際學校的教師管理 / 167
◎ 孩子有撿起垃圾的義務嗎？ / 171
◎ 學校裡的“懶政” / 174

◎ 管理者必須心懷善意 / 177
◎ 管理要保持邏輯的一致性 / 180
◎ 學校餐廳到底幾點開門合適？ / 184
◎ 學校餐廳，如何解決剩飯剩菜的問題？ / 188

第四輯 修煉：管好自己是管好團隊的前提
◎ 教師怎樣做研究？ / 194
◎ 教育中的經濟學 / 202
◎ 不斷躍遷：提升整體學業成就的八次機會 / 214
◎ 校長是學校裡最容易高估自己的人 / 232
◎ 總有些生命，在追求不斷地自我完成 / 236
◎ 從衝突中學習，而不是在衝突中受傷 / 241
◎ 一輩子學說話 / 246
◎ 管理者要正視自己的缺點 / 250

附 錄 築造·勞作·棲息·歌唱
——罕台新教育實驗小學學校文化建設簡述 / 253

後 記 / 271

假如我來辦一所私立學校

有朋友說，依你的能力、經歷、資質，已經足以創辦一所私立學校，你為什麼不自己創辦一所？我說，我是“有組織”的人，是南明教育共同體中的一員，只能服從團隊安排，怎麼可能自己去找投資商創辦一所私立學校？這不僅是因為情義或共同願景，也是因為，我認為我並不擁有對自身具有的知識與能力的全部版權——這不僅僅是指可見的版權(例如課程產品)，也包括不可見的版權(沒有團隊的彼此支持與相互啟發，也就沒有我今天對教育的領會)。

但我確實開始遐想，有一天能自己創辦一所學校(當然是指在團隊的框架內，並且要有投資方的支持)，那麼，我希望辦一所怎樣的私立學校？

一、校舍：一半是樸素，一半是奢華

學校應該是樸素而奢華的。

樸素是指，學校從整體上不是高投入的。

地理位置上，它不會位於市中心或開發區，而應該處於交通便利的鄉野，或城鄉接合部。它有足夠的土地，但又不貴。當然，如果它在山裡，或許更好。

學校的建築是夠用而樸素的，無用的東西應該少之又少，例如學校大門，在確保安全的前提下就應該非常簡陋。沒有各種顯示富貴的裝潢，甚至沒有多餘的擺設。所有別人用來立碑或雕塑的地方，全部種上樹；所有別人用來張貼標語的地方，統統掛滿藤。無須名貴，只要綠意，只要親切。

學校內部也是樸素的：走廊裡平整即可，不必鋪得光滑可鑒。桌椅無須名貴，適用即可，最好是幾張寬大的桌子供孩子們圍坐。各種行政辦公室特別是校長室，更是要簡陋但實用。甚至，都未必一定需要安裝電鈴系統，敲個鐘又何妨？還不受停電的干擾。

但是，它又是奢華的。

學校將擁有若干城裡孩子羡慕不已的巨大的教室，裡面甚至可以表演班級戲劇。無論教室、專用圖書室、餐廳還是走廊，處處都堆滿了書籍，就像校園裡瘋長的綠植。學校將擁有一座真正高品質的舞臺，它的裝修可能是簡陋的，但是音響與燈光是迷人的。學校還將擁有豐富的功能教室，無論喜歡手工、計算機，還是各種實驗，都可以找到屬￿自己的空間。甚至，學校擁有自己的“植物園”和“動物園”，它們同時又是天然的試驗場。

學校還擁有別致的咖啡廳，有露天的也有室內的；擁有可供教師使用的自助餐廳，週末或寒暑假可以一展廚藝……

最奢華的，是擁有一批熱愛孩子、志在教育的教師。有人喜歡哲學，有人喜歡詩歌，有人喜歡心理學，有人喜歡藝術……熱愛是這所學校的靈魂，是師生身上最顯著的膚色。我們在這裡築造、棲居、歌唱，只是因為喜歡啊，喜歡一切美好的事物，也喜歡因美好事物而彙聚的一切人，包括同事和孩子。

二、規模：每一個人都應該相互認識

學校的規模不能太大，小到裡面的每一個人都應該和有機會相互認識。

理想的學校，校長應該認識每一個孩子，如數家珍。

清晨，孩子沒來的時候，我會在校園裡走一走，用目光撫摸每一個角落。這不僅僅是巡查以清除安全隱患，更是在發揮對一所學校的想像。清晨的校園，不就是一張圖紙？許多創意，不就是在這種漫步中湧現出來的？

孩子們陸續上學了，我會迎接他們的到來，親切地和他們打招呼，順便問幾句：“今天心情好不好？”“你們家小狗的病好了嗎？”……

然後我知道，美妙的樂器聲會響起，各間教室弦歌悠揚。緊接著，晨誦就開始了，處處有著孩子們琅琅的書聲。我會或隨意，或有目的地走進不同的教室，聽課，教研，觀察孩子……孩子永遠是一個說不盡的話題，因為生命永遠充滿了神奇！

我們慶祝每一個孩子的生日(當然，也包括每一位老師的)，為他送上故事與詩歌。我們關注每一個孩子的進步，為生命的每一次成就而喝彩。我們更關心每一個迷失或受傷的孩子，用愛與智慧引導他，從生命的谷底重新升騰。

當然，在學校居於核心地位的，是無處不在的挑戰，智力的、藝術的、身體的、技藝的……在彼此默契的合作中，生命將以不可思議的方式探索著、創造著、實現著。

如果我們彼此不認識，那麼所謂的管理，就是操縱一系列抽象的符號，就像用刀切豆腐一樣，全然不顧及究竟切到了什麼。只有彼此相識，教育才是一首歌，是共鳴，是生命與生命之間無休止的對話與相互激發。

只有彼此認識的人，才談得上共同生活。

三、教育：部落化生存

學校將擁有強大的基礎課程，全面塑造每一個孩子的讀寫能力、數學理解及基本能力、英語聽說能力、身體及藝術素養。這些將構成學校清晰的日課，並且，顯然是被認真研究過的，因此是高度專業化(包括技術化)的，是高效率的，絕不以題海戰術或機械練習的方式來完成。

支撐這一日課的，是一套強大、成熟、體系化，但又保留足夠靈活空間的課程系統，以及一批能夠熟練操作這一課程系統的優秀的教師。也就是說，我們將有能力在每天的上半天，就高效地完成國家課程標準規定的一切內容，並且事實上遠遠超越了它。也就是說，我們的孩子並不是生活在世外桃源，他們對應試仍然具有高適應性，並有能力考入理想的大學。

我們為自己贏得的另外半天，將屬￿不同天賦的孩子(顯然，校園裡不存在沒有天賦的孩子)，用來發展自己的興趣。在這裡，教師資源、學生天賦將被以一種奇妙的部落化的方式動態地組合起來。教師搖身一變，成了導師——當然，前提是具備某種專長。甚至某些學生，也可能成為導師，並以自己的能力吸引成員，組成不斷競爭的部落。

戲劇、園藝、寫作、科學、手工、舞蹈、合唱、主持……部落處於流動之中，一個人可以分屬不同的部落，也可以根據情況“轉會”，部落又是高穩定的，擁有自己真正的核心，包括核心導師、核心成員以及核心成果。

在時間上，學校將向早晚和週末、寒暑假無限地延伸。上午8點至12點的日課時間，是學校的固定時間，其他則是可以無限延伸和變形的“自由時間”。例如，可能有些孩子，每天早晨6點就到學校，跟體育愛好者一起晨跑甚至越野跑；可能有些孩子，晚上10點才回到家，因為他們有自己的學術沙龍。甚至，不排除有孩子在實驗室待到天明！而週末以及寒暑假的校園也是開放的，各種主題式學習仍然在進行中。當然，校園之外，可能有批孩子正在天南海北地遊學。

在空間上，學校只是一個彙聚的節點。以學校為中心，整個社區、城市，乃至於大自然，都可能成為課堂。而教師也不是固定的一批人，學校裡還可能流動著形形色色的人：家長中的特長者、全國各地趕來的篩選過的義工、不同領域的傑出者，甚至一些偏才怪才……隱居詩人？流浪藝術家？只要你有天賦和能力，這裡都可以是你的免費的旅店，甚至永久的家園。

四、成員：尋找尺碼相同的人

因為規模限制，學校當然要挑選孩子。

但是，與其說我們在挑選孩子，不如說我們在挑選家長。我們挑選那些不因應試而恐懼，敢讓孩子的生命自由呼吸的家長。雖然最終我們的孩子也會高度適應考試，但我們並不以此為驕傲或沾沾自喜，我們的目光更為遼遠。

所以，與其說我們在組建學校，不如說我們在組建超越學校的社區，一個擁有自由精神的超越地理意義的社區。這種社區將擁有自己的文化，以及精神網絡，可以線上線下相互溝通，創造出一種有意義的生活。

或許，學校將從三五十個孩子，甚至十幾個孩子起步，逐漸發展成擁有300個左右孩子的穩定的家園。

等學校趨於穩定，走出最初的財務困境，我們將逐漸開始贏利。然而，我們只是一群熱愛自由教育的人，不是商人。所以，當學校還清舊債，進入良性循環時，我們將制定自己的“憲法”，並由校友會(而非“家委會”)來擔負“大法官”的職責。在確保學校正常運行，所有教師擁有豐衣足食的高工資的前提下，學校的贏利，將永久性地不超過20%。而這20%的利潤，也將不進行任何分紅(投資者的利益另行保障，但也是固定的收益)，而是用於教師培訓，以及學校發展的各種投入。我們不把收費作為調節生源人數的杠杆，任何以贏利為目的的辦學，都將導致教育本身的異化。

這樣的學校，值得我投入一生，值得我度過一生。

噫，微斯人，吾誰與歸？