關乎天下3：創業者從起步到成功的關鍵（簡體書）

阿裡前總裁、首任COO關明生給新世代創業者的定心與破局之作集合二十年創業一線觀察與企業高管/CEO教練經驗暢銷商業經典 “關乎天下”系列 最新作品銘刻來路，把握規律，持續利他，才能贏天下，贏自己面對當下日新月異的經濟與科技環境，創業者們如何實現企業“從1到N”的發展？作者關明生結合早期阿裡管理正規化的切身經歷與心得，提醒廣大創業者，外部環境越是變化，越要向內聚焦關鍵問題。首先，你創業的初心是什麼？你想為誰解決什麼大的問題？你的經濟模式和商業模式是否符合目標客戶的產品定位和付費能力？其次，你的企業是否有適合的系統設計以走向規模化？你的企業文化是停留在道德觀念的階段，還是已經成為大家共同遵守的遊戲規則？再次，在你的業績還在蓬勃上升的時候，是否生髮出了業績增長的第二曲線？當退潮來到之時，你是否緊握穿越週期的抓手？最後，作為新世代的創業者與奮鬥者，註定面臨充滿不確定性的經營環境，對此你是否做好了終身修煉的準備？關明生認為，當下各種易得的紅利消失殆盡，未來必是嚴峻環境下的深耕與創新。面對難關時，創業者要做好以下幾點：確保自己能活下去，聚焦關鍵業務，理性對待融資，開誠佈公地與團隊溝通，定一個切實可行的、人人都能為之做貢獻的目標。本書保持了關明生一貫的簡單直白、直擊要害的寫作特點，既有對一門生意生長規律的深刻剖析，也有對創業者個人成長及內在積累的方法探討。這樣的雙重視角，既為讀者提供了經驗參考，也賦予讀者自主思考的空間，以期讀者能結合自身遇到的問題，從中獲得真正的幫助。

關明生，於2001—2003 年任職阿裡巴巴總裁兼首席運營官，2004年擔任首席人力官，2008年開始任阿裡巴巴 B2B上市公司獨立非執行董事，直至 2012 年 6 月公司私有化。2015 年，加入了阿裡巴巴香港企業家基金董事會任非執行董事一職。在阿裡巴巴任職期間幫助其從一個只有150多名員工，每月燒錢數額高達 200萬美元的網絡創業公司發展成為有超過 2500名員工、每月現金盈餘500萬美元的B2B電子商務企業。

在國際企業管理領域有30年的豐富經驗，曾在通用電氣公司任職17年，歷任要職，在銷售、市場營銷、企業運營、業務開發、建設合資企業等方面卓有建樹。在 4 年之內，他成功地將美國通用電氣公司醫療器械在中國的銷售收入從 0 提高到 7000 萬美元。也曾服務于《財富》世界 500 強企業——英國所屬的 BTR PIC，擔任中國區總裁，下轄8個生產分部。，通過 3 年的合併和擴張，取得了 1.5 億美元年銷售收入的業績。

于 2005 年成為文明管理諮詢有限公司的合夥人之一，在過去十幾二十年間，致力於中國中小企業的企業管理諮詢，力求幫助中國的中小企業發展得更容易，更低風險，更健康。

阿裡前總裁、首任COO關明生寫給新世代創業者的定心與破局之作，集合二十年創業一線觀察與眾多企業CEO/高管教練經驗。

《關乎天下》講中小企業贏的秘訣，闡述了企業經營管理的基本框架，並分享了阿裡早年經營的故事，是一個企業經營的通識框架，面向廣泛的商業管理者；《關乎天下2》講策略與領袖力的要訣，是寫給生意已有所成，但總覺“心累”和“身累”的中小企老闆們，如何通過他人拿結果，發展生意發展人；《關乎天下3》則是寫給新世代的創業者們，幫助其建立穩紮穩打的心態與節奏，以及渡過難關的勇氣與策略。無論你是處於從0到1的起心動念階段，還是處於從1到3的規模化困頓期，無論你是自己單槍匹馬開始創業，還是正帶領團隊為上規模攻堅作戰，都能從這本書中獲得一位創業先行者的經驗分享。

序6
閱讀建議 / 秦俐 8

第一章 探索篇：無忘初心，步步為“贏”10
創業的起點：你為誰解決什麼大的問題10
驗證經濟模式：客戶是否會為你的產品付費14
蹚通商業模式：客戶是否會持續付費，你能不能持續賺錢17
小結22

第二章 系統篇：從一個勝利走向另一個勝利，規模化需要系統的支持23
系統如何設計24
銷售系統25
財務系統28
人力資源系統29
組織結構的改變31
規模化的誤區和誘惑33
規模化的盲區：服務于客戶，而不是服務於系統36
小結38

第三章 企業文化篇：降低管理成本的秘訣40
企業文化不是道德觀念，而是遊戲規則40
初創企業文化建設的誤區46
誤區之一：只有情懷，沒有文化47
誤區之二：有文化，但沒有分享給團隊48
誤區之三：沒有把文化變成行為49
誤區之四：沒有把文化變成績效考核51
小結53

第四章 機遇應對篇：潮起潮落，弄潮兒勇立潮頭55
曾經：抓住時代紅利和塑造自己的價值紅利55
當下：退潮之時的真相57
未來：嚴峻環境下的深耕和創新57
淺談品牌：穿越週期的抓手60
危機應對要點64
首先，活下去64
同時，聚焦關鍵65
此一時彼一時，理性對待融資66
務必，開誠佈公地與團隊溝通67
最終，定一個切實可行人人都能貢獻的目標69
小結70

第五章 個人修養篇：人間正道是滄桑71
玩命vs玩票71
也談S曲線理論72
不同類型創業者的修煉76
專家型創業者：做難而正確的事，而不是容易有成就感的事77
機會型創業者：不要迷失在短平快的“生意經”裡82
經驗型創業者：放下履歷和身段，敢於從低處開始83
另類的創業者：天生的老闆84
傳承vs繼承87
始終牢記企業家的社會責任90
小結92

結語：領袖是寂寞的94

創業的初心：你為誰解決什麼大的問題

什麼是創業呢？這個是很有趣的問題。很多現代的例子都多見創業成功的故事，所以吸引力自然就比較大，但是創業不成功的遠遠比成功故事來的多。可以問，這個就是創業的自然定律嗎？是什麼讓一些眾人皆知的公司從很小的開始，變成了世界上所在行業內的領頭羊？也問，是什麼讓很多企業在艱苦奮鬥之後，最終卻走向失敗？
從我個人的經驗，不僅參加過成功創業公司創業初期的奮鬥，也輔導了不少初創公司，陪伴它們走過一段創業初期的征途，一路過來，得到有了一些體會。
我看創業，最關心的就是初心。
初心是如何理解呢？在我所接觸到的幾百位創業者、創始人之中。可以說，每位創業者的起心動念，都各不相同。我採訪了幾位創業者，以下是他們描述各自初心的原話：
創業嘛，就是純粹為了賺錢。
從小家裡條件不太好，創業可以改變家裡人貧窮的命運。
自己還是很能幹的，是天之驕子。趁著年輕，為什麼不大展拳腳？
自己有很擅長的專業的事，如果能讓更多人受惠受益，就會特別滿足與幸福。
那時有一顆不安分的心，想知道自己人生能夠到多高。
想讓自己能力變更大，能幫助到更多的人。

一位擁有近30年創業經歷的成功創業者，在接受我採訪的時候，談到了自己當年的思考，他說他會問自己：
未來想成為什麼樣的人？
我有對所做事業的熱愛嗎？
我的能力和擅長的沉澱在哪裡？

這位創業者的初心是：通過創建有意義的企業，來實現個人價值的最大化。他的目標不僅僅是盈利，而是希望通過自己的努力，創造出能夠長久服務於社會的產品或服務。
還有一位創業者談到，他在外企工作時有次經受了老外上司的靈魂拷問：“Who’re you? Where do you want to go?”他一時張口結舌，他從來沒有思考過，也找不到答案。他由此意識到，很多像他這樣的年輕人，似乎都不“認識”自己，進而意識到中國的基礎教育在個性化培養方面的缺失，從而想為此奮鬥做點事情，這就成了他創業的初心。

我相信此刻正在閱讀這本書的你，可能也有過類似的自我拷問，也在想：我創業的初心是什麼？
初心就是你創業的使命。也就是說，你創業的目的一定是為誰解決什麼問題。比如說，阿裡巴巴的使命就是：讓天下沒有難做的生意。很簡短的一句話，就把為誰解決什麼問題，很清楚地描述出來。所以說，阿裡巴巴的目標客戶就是生意人。而阿裡巴巴提供的就是幫助生意人解決他們做生意的問題。也就是說，阿裡巴巴的價值主張的就是幫助生意人解決營商問題。
當然，每一個創業者都有他的初心，但並不是每一個創業者都能把這個初心說得很清楚、很明白。這樣子，也讓他們在創業的路途上，碰到或多或少的問題。
我記得，我剛從阿裡前線退下來的時候，我的一位朋友請我幫他一個忙，輔導他從美國學成歸來的兒子和兒媳創業。這兩位年輕人熱情澎湃，覺得他們可以用在國外留學的經驗去大幹一場，並成功創業。他們兩位思想非常活躍，有很多主意都希望去嘗試。但是在我看來，這些主意都比較不接地氣，並沒有很顯著的用途。很多時候，也只是他們兩位年輕人天馬行空的幻想。其中包括教新兒媳婦如何跟婆婆更好相處等等，看上去是一個不錯的想法，但深度調研之後，發現並不一定是一個創業機會。幾個月時間裡，他們不斷地有新想法，我就不停地對他們的新想法進行提問，慢慢地，這對年輕夫婦終於明白，創業可不是他們想像中的那麼簡單。光是靠一腔熱情，並不足夠讓他們走上創業成功之路。我常說，創業不是“玩票”，真正做起事情來，那可是“玩命”。他們的父母也非常慶倖我的輔導讓這對年輕人意識到了這一點，也省去了父母可能要提供的種子資金。
在目前的市場上，也有不少基於個人情懷和愛好創業成功的例子。當然，其中也有很多“革命尚未成功，同志仍需努力”的情況。
我有接觸一位年輕創業者，她是國內頗有名氣的藝術家及環保倡導者，她所創立的品牌致力於保護和傳承中國傳統手工藝，倡導簡樸、節制的生活方式，並通過手工製作的服裝和其他生活用品，傳達對傳統文化的尊重和對現代文明的反思。品牌強調手工製作的稀有性和情感價值，反對過度消費，提倡珍惜手工物品的情感表達。她所有的產品都是純天然環保向的，而且是純手工製作，包括服裝、生活空間（手作，非遺傳承等）。但她目前的經營狀況並不好，有幾十人的員工，勉強收支平衡，也還未有贏利。
也有一些創業的例子，是需求空間比較小，但比較聚焦的。在中國加入WTO之後，有大量的世界500強公司紛紛到中國投資並建立分公司。因為對中國的法規不甚瞭解，特別對財務、稅務、法務的合規要求調整和變化的解讀有需求。有一位創業者看到了這個機會，他通過引進權威人士和專家，定期為這些500強公司的財務/法務/稅務高管，以會員制社群的形式，討論最新政策的解讀和最佳實踐分享。
但是，這種創業機會空間不大，而且隨著時間推移，國內的政策調整透明度越來越高，他的企業增長機會有限。當時這位創業者也說，我們已經在中國的500強公司市占率超過80%。可發展的機會很快會碰到天花板。
我有幸參與了阿裡巴巴早期艱辛奮鬥的過程，也經歷了一些重要的里程碑事件，體會到一些創業成功的必備要素。
當時我來到阿裡巴巴不到一個禮拜，我們四個O（馬雲CEO，我COO，蔡崇信CFO，吳炯CTO）加上“十八羅漢”中的金建杭和彭蕾，一起在馬雲辦公室外討論阿裡巴巴的使命。馬雲當時很清晰地說，就是“讓天下沒有難做的生意！”這個就是馬雲創立阿裡巴巴的初心。也就是說，當時馬雲已經很清楚自己是要為生意人解決他們生意上的難題。我們是一個互聯網公司，所以我們的工具就是當時還是非常創新的互聯網。最終成功發展了電子商務，顛覆了以往傳統的商務模式，改變了一個時代的營商習慣。
當然，只有初心並不等於你就能幫助你的目標客戶解決問題。提供價值主張是需要通過產品的。我們當年有好幾個產品，包括：大型的網站建設、網絡廣告、網頁寄存，還有一個就是專門幫助中小企出口的“中國供應商”。這些產品當時都在各自發展，也沒有特別重點聚焦的，有點在個別嘗試的感覺。
但是，我們三個O（馬雲，蔡崇信和我），在成功降低燒錢率和給董事局報告之後，開了一個一整天的閉門會議，去討論公司要不要行賄的問題，這在當時的營商環境裡是個繞不開的難題。最後我們的結論是，不准行賄。因為這個遊戲規則的確定，我們很快就撤掉了大型的網站建設和網絡廣告這兩個產品。在網頁寄存這個產品領域，因為惡性競爭激烈和大量的小本經營公司的參加，讓我們沒有優勢，最終也決定退出。最後，我們只剩下“中國供應商”這一個產品。
在面對出口型中小企業的過程當中，行賄的風險也會存在。但很慶倖的是，出口型中小企通常都不是大公司，而且大部分都是由夫妻擁有與經營。一下子，我們恍然大悟，瞭解到只要我們聚焦，只跟這些老闆和老闆娘打交道的話，就不會存在行賄的問題。所以，我們培訓我們的直銷團隊，專攻出口型中小企業的老闆和老闆娘們。這也是業界內所稱的“阿裡鐵軍”的由來。

講到直銷鐵軍，當時我們也有一些糾結。因為我們是一個互聯網公司，理論上我們是應該通過網上營銷，利用互聯網的優勢去接觸我們的客戶。但是，因為當時互聯網是非常新的東西，我們發現我們大部分的目標客戶，就是這些老闆和老闆娘都不會上網。所以我們讓直銷的同事們，去上門拜訪，解釋互聯網的威力，歪打正著地做了大量的前期教育市場的工作，為後來電子商務的高速發展，建立了穩固的基礎。當然，因為買家都是國外商人，他們對互聯網的應用當時是已經上了軌道，首先他們要知道的是，這些中國供應商是否真實存在，因為我們直銷上門拜訪中小企老闆，才拿到訂單，十分清晰地驗證了他們的存在是無可置疑的。另外，他們也要知道這些中小企提供的產品是否符合他們的要求，而且價廉物美，產品品質可靠。通過多年的考驗，這種商務的信任也逐步建立起來。
另外一個重要的因素，就是當時我們只剩下一個產品，所以全公司的力量都投入去發展和推廣“中國供應商”。這種專注的機會，也是讓“中國供應商”這個產品高速發展，並為我們在短短18個月之內實現代表收支平衡的“賺一塊錢”的目標。
從決定押注在“中國供應商”這個產品之後，走向收支平衡之路，也不是平坦的。因為，要讓出口型中小企老闆們信服還是需要時間的，有個過程。當時，我們的投資人注意力所在都是在有沒有現金流。還記得2001年1月，我們把燒錢率從每個月接近200萬美元，通過“殺人放火”降低到每個月50萬美元，從而為企業爭取到了18個月的生存期。終於在2001年12月，我們通過“中國供應商”產品拿到了第一個月入幾萬美元的正現金流。這也讓我們的投資人看到了一點希望。
我當時跟蔡崇信說到，我們應該再融一輪資金，以防萬一。當時我們把這一輪融資叫作“FU2輪”。這個特別的名字，緣起於我在英國倫敦商學院讀商管碩士課程的時候的一段真實經歷。
當時，倫敦市最繁華的地區有一個廣場，我每天都開車經過那裡。在進入廣場的路上，左邊有一個傳統高檔的汽車公司，裡面展覽著英國有名的老牌勞斯萊斯和賓利轎車，而右邊有一個新派高檔但比較年輕的汽車公司，裡面展覽著當時最新潮的MGB和捷豹跑車。
有一天，右邊的新派公司展出了剛出爐的E-TYPE捷豹跑車，並有一個非常特別的車牌號碼，是“1FU”，我覺得非常具有挑戰性。結果，沒過一個禮拜，左邊的傳統汽車公司也展出了一輛最新出爐的老牌勞斯萊斯，並有一個非常特別的車牌號碼“FU2”。倆家真是針鋒相對，也是十分有趣的英倫幽默。
最後，因為當時正處於互聯網泡沫爆了之後的寒冬。我們的投資人沒有一家有信心去投資“FU2”這一輪。還好，蔡崇信找到了一家日本風險投資公司，對這個項目還是有點興趣，同時派人來調查了我們的運作好幾次，但是開出的條件非常苛刻。而且，最後告訴我們，500萬美元這一輪，他們最終只拿出400萬美元。我們4個O，就湊了100萬美元，來湊足這個500萬美元之數。作為投資者我們也享受他們提出的很苛刻的條件。結果，也就2～3年，這一輪的回報是幾十倍，也算是我們創業早期的一個有趣的插曲。
我們當年是通過各種選擇和聚焦，驗證了我們產品的“經濟模式”，然後又一邊輸血輸氧，排兵佈陣，構建系統，最終蹚通了我們的“商業模式”。以下就接著這個故事講講創業中的“經濟模式”和“商業模式” 。

驗證經濟模式：客戶是否會為你的產品付費
上面簡單解釋了創業的初心。但是，創業不光是只靠初心就可以成功的。很關鍵的下一步，就是有沒有經濟模式。
什麼是經濟模式呢？簡單的說，就是你做的項目有沒有價值，讓你的目標客戶願意付出金錢上的代價。
當年我跟馬雲同學給中小企老闆們講簡單的管理課程，相當受歡迎。我打趣地跟馬雲同學講，我們要是收錢的話，可能沒這麼多老闆願意來聽。我更是打趣地提議，我們要不要做一個試驗，我們給老闆們講完這些課程之後，在門口放個兜，讓他們隨意付錢。這樣，我敢擔保，不是每個人都會付錢。但是我也相信，老闆們會更願意為馬雲講的課付更多的錢，更踴躍地付錢，遠遠超過我講的課。
後來，我們聰明的阿裡同學們，就把這些課改了一個模式。每個月在不同地區，做一次沙龍，講課的人是馬雲或是我，來吸引還沒簽單的老闆們參加。我們講完了課之後，每位直銷同學，就趁他們的客戶心情愉快、腦筋放鬆之際，抓緊簽單。經過驗證，這個模式相當成功，我跟馬雲同學變成了每個區域銷售隊伍的搖錢樹。雖然我們沒有讓老闆們為聽我們的課直接付錢，但是間接幫助我們的前線直銷團隊提高了銷售業績。這個也可以說，是一個間接的經濟模式吧。

直接的經濟模式，就是你提供的價值主張（產品/服務）有沒有客戶願意買單。
在創業之初，很多時候，創業者不一定完全掌握他們的經濟模式，就去開展創業的投入。這個風險還是比較高的。
有一個近期的實例。倫敦商學院的一位應屆畢業生，提出了一個另類的相親匹配項目。另類的意思，就是不同於目前市面上相親匹配專注的維度，如年齡、相貌、工作、財富等，而是專注於思想領域的匹配。如，某方面的愛好和要求。這個創意成功地被選為商學院孵化項目的一員，並得到了一筆種子資金，開始展開這個另類創業的投入。因為這位創業者在參加倫敦商學院之前，有專注非洲國家發展項目的經驗，所以，她也把網站建設的技術項目從倫敦拿到盧旺達去做開發。因為她知道盧旺達的工科大學生非常優秀，同時開發成本也只有倫敦的幾分之一，所以性價比非常之高。要知道，這種另類的相親模式，有沒有經濟模式上的前景，是比較難去驗證的事。唯一的辦法，就是儘快建成一個初步產品模式，並馬上推向市場去驗證，然後再迭代。
然而事與願違，盧旺達的網站開發速度比較一般，可能缺乏經驗也是其中一個原因。這個另類相親項目，未能很快推向市場，並累積足夠數量和有效的客戶群去帶動並驗證是否可以規模化。最後只能不了了之，草草結束離場。
所以，經濟模式必須是實實在在的，就是說，你提供的什麼價值主張，必須是有人願意買單的。這個倫敦商學院畢業生另類相親項目的例子，就是因為速度不夠快，沒有機會拿出產品去市場驗證有沒有足夠的經濟效益，繼而去支持這個項目的持續發展和規模化。這種現象，在情懷型創業者中，出現的概率比較高。因為問題是，“情懷值多少錢”是一個不容易驗證的事。沒有產品或服務的提供，經濟模式更是難以驗證。沒有經濟效益的項目，往往缺乏推向市場的基礎，更罔論成為成功的創業項目。
同樣的情況也發生在上面提到的傳承中國傳統手工藝的項目，問題也出在不容易弄清楚經濟模式。因為“傳承中國傳統手工藝”是比較宏大和籠統的價值主張。需要聚焦和更細分去提供某一個價值主張，針對某一些目標客戶，可能更容易馬上產生共鳴和購買意願，比如說，“純天然中國製造（材料，人工，設計，藝術都是純天然中國來源）”，可能比較容易聚焦和發現有沒有經濟效益，也就是說，有沒有足夠的人願意為這個去買單。
所以，光是有掌聲是不夠的。因為掌聲或許是互聯網上的眼球，不一定代表經濟效益。有時候，因為很多掌聲、眼球和讚美，讓創業者以為這些都代表了有經濟效益。但是，有沒有經濟效益是需要創業者用產品去驗證的。
有些行業，因為創業者提供一個顛覆性的方法，往往比較容易驗證經濟模式。因為需求已經存在，並經過傳統模式的驗證，所以創業者提供的顛覆性方法，可以比較快速的獲得市場的驗證。
在這方面，阿裡巴巴當年的“中國供應商”是一個很好的例子。因為傳統的行業老大一直通過雜誌模式去幫助聯繫買家和供應商，去達成交易。這是一個成本很高的方法。阿裡巴巴“中國供應商”用互聯網去幫助聯繫買家和供應商，去達成交易。成本更低，覆蓋面更廣。我們當年的直銷團隊一方面教會了中小企老闆們用互聯網去聯繫買家。另一方面，我們也提供了VIP服務團隊，幫助中小企老闆們在初期去操作網上推廣和跟買家打交道，並達成交易。除此之外，我們也建立了網上推廣培訓班，幫助中小企老闆們培訓他們的網上推廣操作人員，有效地去跟詢價的買家們打交道，並達成交易。因為我們的單價是傳統行業老大的幾分之一，所以能很快成功獲取客戶，並幫助客戶跟買家成交，讓他們願意簽單繼而影響了其他出口型中小企老闆紛紛簽單。