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創新者的應變
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創新者的應變

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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次

商品簡介

成功難以維持,你該如何創新應變?

一個年營收兩億美元,或僅二十二萬美元、但終將改變世界的計劃,你選擇投資那一個?
任天堂為何不推高階遊戲機,反而迎合非專業玩家,大推簡單、輕鬆好玩的wii?
沒有實體分行金融服務業,如何大有嶄獲、威脅擁有大量分行的同業?
為什麼大家不願升級高階作業系統,而低成本不出名的產品卻獲得越來越多人的青睞?
印度塔塔集團為何決定推出僅三千美元的車款?

景氣變化如此快速,所有的企業主、經理人都在問:成功為什麼如此短暫、難以延續?下一個突圍成長的機會,會在那裡?
當經營面臨困境,大多數企業的因應之道是刪減成本與提升營運效率。但未來無法預測、資源不是無限,創新大師克里斯汀生:「束縛是創新的最佳的促進劑,而匱乏激勵了創新!」面對匱乏與黑暗,連續不斷的「創新」,才是突圍的曙光。

由克里斯汀生提出、歷經時間考驗過的「破壞式創新」概念,同時被廣泛運用於各產業。提供網路電話的skype、電子閱讀機Kindle、世界最大的B2B網站阿里巴巴、隨處可見的小筆電、在中國掀起風潮的山寨機、低價聞名的印度塔塔汽車、連全球最發燒的社群網站Facebook,都是這個理論的最佳實踐。

「破壞性創新」原則足以幫助經理人應付事業的基本矛盾:在刪減成本的同時,又可致力於透過創新來追求成長。本著扎實的學術研究,以及來自成功創新者的經驗啟示,本書提供架構與工具,讓經理人可以據此研判該調整什麼?採行什麼不同的做法?以及該開始做什麼,以採行破壞性創新的心態。經理人可以從本書中學會:
明智地停止行不通的計劃和衰退的事業,把資源轉釋給有前景的創新;
翻新現有產品與服務的特色,改造過時的流程,以驅動新成長;
進行策略性實驗,加強與客戶、競爭者及供應商的結盟關係,以降低風險;
以可負擔得起的價格供應「夠好」的產品與服務,迎合重視價值的消費者,抵禦低成本的攻擊者。

變化的經濟環境正好迫使企業加速變革與創新。這本實用的教戰手冊幫助企業主管、經理人、策略長和投資人安然度過最艱困時期,在經濟復甦後成長興旺。

作者簡介

史考特.安東尼(Scott D. Anthony)
現任創新洞察管理顧問公司(Innosight)總裁,此公司係由哈佛大學教授克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)和馬克.強生(Mark W. Johnson)共同創辦,旨在幫助企業利用破壞性創新以創造成長,目前在麻州、新加坡、及印度設有分公司。安東尼運用《創新的兩難》、《創新者的解答》、《創新者的修練》等系列書籍中提出的概念與方法,為廣泛產業的「財星五百大」公司和新創企業提供顧問服務。在2005年至2006年期間,他主持一年期計畫,幫助美國的報紙產業摸索產業轉型。
安東尼擁有達特矛斯學院經濟學士及哈佛商學院企管碩士學位,在加入創新洞察管理顧問公司之前,安東尼於哈佛商學院和克雷頓.克里斯汀生教授合作進行創新理論的研究工作。此外,安東尼曾經任職麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Co.)顧問、亞斯本科技公司(Aspen Technology)策略企劃師、世廣衛星集團(WorldSpace Corporation)產品經理。
安東尼的著書包括與克雷頓.克里斯汀生合著《創新者的修練》,與馬克.強生等人合著《創新者的成長指南》,並有許多論述發表於《華爾街日報》、《富比世》雜誌、《哈佛商業評論》、《BusinessWeek》等刊物,同時也是「哈佛商業線上」(Harvard Business Online)的定期專欄作家。
 
譯者簡介
李芳齡
專事譯作,譯著包括《啟動革命》、《哈佛商業評論精選:企業策略》、《第五項修練III:變革之舞》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《當債務吞噬國家》、《成長的賭局》、《創新3力》、《境外共和國》、《創新的軌跡》、《開放式經營》、《企業觸媒策略》、《新帝國遊戲》、《超極資本主義》《創新者的成長指南》等六十餘部。

名人/編輯推薦

重量推薦
創新大師 克里斯汀生
奇異集團首席創新顧問 高文達拉簡
資策會董事長 史欽泰
聯發科技董事長 蔡明介
廣達電腦董事長 林百里
群聯電子董事長 潘健成
中興大學企管系副教授 邱奕嘉

EMBA執行長一致推薦
台灣大學 陳鴻基
政治大學 楊建民
逢甲大學 林豐智
成功大學 蔡明田
中正大學 古政元

「史考特.安東尼是當今世上一流的創新成長權威,本書敘述的原則與方法就像一只羅盤,指引創新者朝向顯著的成長機會,同時也使大多數公司在投資於創造成長時所擔心的風險大大降低。這是一本不論何時都為比讀的佳作,但在艱難時局,尤其助益匪淺。」─克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen) 哈佛大學商學院教授

「本書提醒我們,經濟艱難時期為轉型創新提供了沃土,本書提供把艱難挑戰轉化為創新機會的路線圖。」─布魯斯.布朗(Bruce Brown)寶鹼公司(Procter & Gamble)技術長

「在經濟艱難時期,企業往往放低姿態,專注於核心事業,但是,停止創新的公司其實是播下了他們本身的毀滅種子。本書提供的實用工具可幫助公司成功創新。」
─維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan)達特矛斯學院塔克商學院(Tuck School of Business)教授、奇異集團(General Electric)駐廠教授暨首席創新顧問

「以『更少的資源做更多的事』是新常態,創新也不例外,本書透徹說明經過證實、可以更有效與更有效率地創新的方法。」─泰勒.英格蘭(Tyler England) 惠普科技公司(Hewlett-Packard)顧客與市場洞察部門

創新即策略,策略靠創新─聯發科技董事長 蔡明介
在資通訊科技已經無所不在的今日,所有產業都需要用創新的方式為原有事業的生存發展找出可行路徑。可以說現在的全球產業是 「創新就是策略」、「策略就靠創新」的時代,而創新與創業管理都必須是有系統、有組織、有紀律的企業管理工作。
本書延續 「破壞性創新」策略理論,論及在金融危機造成全球產業不斷在重組的大崩解(創造性毀滅)時代下,如何更有效的去做創新。尤其在金融風暴後,新興國家經濟體的市場潛力與成長機會將遠大於已開發經濟體。低階市場、低成本解決方案將是新興市場的主力。在此新的競爭環境下,如何用策略性實驗的方法去不斷驗證策略創新計劃,全面由下而上徹底改變產品設計與服務流程,都由本書最簡明的篇幅下,提供根本的原則與方法,讓企業經由創新活動的試驗場,不斷提升創新成功打擊率與最終建立適合創新的組織架構。
自經濟學家熊彼得1940時代提出的「創造性毀滅」概念,到1980年代杜拉克的 《創新與創業精神》一書,與麥可‧波特(Michael E. Porter)的競爭策略論,到1990年代克里斯汀生的破壞性創新論,伴隨過去五十年科技產業演進,創新策略的個案實務,商業模式理論前沿也演進到由新興市場需求帶動的「資源限制下的創新」。
此書值得重視公司長期創新策略的企業經理人參考,並能提供洞察力。

快速應變是黑暗中的救贖之道─群聯電子董事長潘健成
在這不確定的年代,唯一不變的就是變,面對不斷變動的世界,創新成為唯一的出路,唯有創新才能開創藍海,創造成長。然而產品的創新需要時間,當市場快速急凍時,即使是破壞性創新的技術也無用武之地。
面臨2008年突如其來的金融海嘯,全球景氣急速下滑,所有的解藥都派不上用場,那是一場系統性的災難,封存已久的問題陸陸續續爆開,連體質良好的企業也無辜的受到波及。當時,群聯電子則身陷在NAND型快閃記憶體跌價的風暴中,即使是產品的創新也止不住跌跌不休的報價,公司處在承受跌價損失或是靜待景氣回春的兩難之中,市場氣氛則曖昧不明,公司於是在七月快速決定斷尾求生,拋存貨以換取過冬所需的現金,後來證明當時的決定是對的,因為第三季與第四季的情況更糟。
度過2008年後,將2009年定義為二次創業年,希望重拾當年創業時戰戰兢兢的心態,並積極啟動與客戶及供應商間策略聯盟,一方面尋求更穩定的夥伴關係,二方面是分攤彼此的風險,終於順利回到正軌並繳出好成績。
群聯電子在經營策略上一向是快速應變並重視夥伴關係,在看完本書後更發現,原來許多企業也是在不景氣時靠著經營策略上的應變來度過危機,而應變的能力與方式就是創新。本書捨棄諱澀難懂的理論,卻以教戰手冊的方式呈現創新所需的能力與步驟,市場行為本就詭譎難測,無人能預知下一次海嘯襲擊時會有多快多久,唯有經營策略上不斷的創新得以生存。

一九九七年,哈佛商學院教授克里斯汀生以《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)奠定「創新大師」的學術地位,後續的兩本著作《創新者的解答》(The Innovator’s Solution)和《創新者的修練》(Seeing What’s Next)更博得一致好評。
二○○二年,他和強生(Mark W. Johnson)共同創辦了創新洞察管理顧問公司(Innosight),旨在實際幫助企業運用破壞性創新的概念與方法,創造成長。
迄今,這家顧問公司幫助許多產業和公司發動了新的成長引擎。這些成功經驗不僅證明破壞性創新的效用,也使克里斯汀生和他的同事得以據此建構出一個實用的流程方法。《創新者的成長指南》(The Innovator’s Guide to Growth)正是以眾多實例教導企業應用。
二○○八年,席捲全球的金融海嘯使得巨人紛紛倒下,原本就激烈的產業環境更顯艱難。變化,已成常態,並以空前的速度衝擊市場。壞消息是,企業若不懂得駕馭變局,就得承擔嚴重後果;好消息是,不論環境如何艱難,創新仍然可以興旺。
創新大師克里斯汀生(Clayton Christensen)的大弟子史考特.安東尼,在新著《創新者的應變》中提醒,若你的公司正在討論是否該把創新計劃延後,以待時機好轉,請千萬多加慎思。貴公司可能因此錯過大好成長機會,為競爭者提供在未來的強勁成長市場創造競爭優勢的空間。
天下雜誌即將出版《創新者的應變》中文版,以下是精華內容摘錄。

轉型的必要
一九八○、九○年代,公司可以靠著專注於提升營運效益而改善獲利;但今天,大多數經營得很好的公司已經沒什麼累贅肥肉可以割除了。使得企業在危機當前時只剩下一項選擇:對獲利的縮減認命,滅亡的可能性增高;抑或訴諸不同途徑。
然而,殘酷的事實是,多數的轉型行動都以悲劇收場。幾乎所有經理人都有過這樣的經驗:轉型行動一開始充滿希望,最終卻以失望收場。
二○○八年末,創新洞察管理顧問公司和《富比世》(Forbes)雜誌共同進行一項問卷調查。這項調查發現,有近八成的受訪者認知徹底轉型的必要,大約三分之二的受訪者表示正分配資源於轉型行動,但只有一二%的受訪者表示轉型行動已有很好的進展。
此外,有八成受訪者表示,目前的經濟環境使轉型的必要性增大,儘管時局的艱難導致無法增加投入於轉型的資源數量。
不過,並非沒有希望的跡象。你有注意到蘋果公司和IBM轉型的共通特徵嗎:轉型來自跨入新市場,離開舊市場。公司鮮少能夠透過刪減成本或改善營運效益而促成轉型,營運效益是競爭場上必不可缺的要素。營運效益一流的廠商可以創造競爭優勢,但不論在何種境況下,營運效益都不足以擊退破壞性創新,促成長期的競爭優勢。
另一個被引述的例子是寶鹼(P&G)。這個已有超過一百七十年歷史的巨人持續不斷地推出新品牌,並評估自己應該立足於什麼事業領域。諾基亞和金百利克拉克也都成功轉型,收穫豐碩。
舉這些例子並非要暗示轉型很容易。轉型並不容易,很多試圖轉往非核心事業領域的公司都慘遭失敗。但是,在變動時局中,企業其實別無選擇,不這麼做的後果並非停滯成長,而是滅絕。
管理進行中的創新
當時局不好時,我們的第一個念頭通常是:有什麼是可以不需要的東西?但是,公司到底該否決或停止哪些活動呢?通常必須評估以下兩類不同的投資組合:第一類是進行中的創新活動投資組合,第二類是現有事業(品牌、產品系列、事業單位等等)的投資組合。
幾乎每一家大型公司都有進行中的創新活動。有些是針對現有產品或服務的漸進改善,有些則是尋求將現有產品或服務推向新地區或新客群,還有一些創新活動則是尋求創造全新的成長事業。經營良好的公司持續監視自己的創新投資組合,以研判哪些創新機會應該加速,哪些應該減速,哪些應該中止。以下五個問題能幫助經理人做出判斷:
1. 這項計劃有何潛在效益?
當然,在其他條件不變之下,一般人會選擇投資於潛在報酬較大的計劃。務必分析多種情境,也別忘了仔細考慮各種可能細節,並且評估適量投資是否有助於辨識「該計劃確有可能創造龐大報酬」。
2. 還剩餘多少風險?任何一
項計劃都有某種程度的風險或不確定性,當然應該選擇風險低的。
3. 還需要什麼資源,才能達
到下一個學習里程碑?理想的情形是,公司可以藉由適度增加時間與資金的投資,對於重要風險有更多的了解與學習。針對有大風險、但潛在報酬龐大的計劃,若能以低成本快速地對某關鍵未知數獲得重要學習與了解,或許值得留下這項計劃。時間因素也很重要,若能在六個月內獲得答案,當然比花三年要好得多。
4. 這項創新計劃是否吻合質
性型態?純粹根據經驗、專業知識等所做的猜測數字(量性指標)來做決策,是糊塗愚蠢之舉。若能適當應用質性指標(qualitative metrics),將有助於儘早辨識具吸引力的機會。 
5. 對公司的投資組合報酬與
風險平衡產生多少影響?現代投資組合理論認為,要達到理想的風險與報酬平衡,就應該投資在無風險關聯的不同資產上。就創新計劃而言,這意味的是把觸角延伸至新顧客區隔的一種途徑,或是仰賴不同的技術。否則,就會狹窄地將投資集中在近似的機會。

思考與分析這些問題,可幫助公司辨識何時應該中止一項創新計劃。當你感到無法擺脫風險,當考驗愈來愈昂貴、學習愈來愈少,當潛在效益愈來愈不明顯時,或許就是該中止此創新計劃、轉向另一項計劃的時候了。 
經營良好的公司通常會定期評估創新投資組合,頻率也許是每兩個月、每三個月、每半年或每年。遇上重大經濟轉變──例如二○○八年底的經濟衝擊,最好再加上不定期的評估與規劃。就算自認創新投資組合有良好控管的公司,也應該不忘思考以下問題:
‧若現行的創新計劃中有一半或更多計劃失敗,我們是否仍然有足夠的計劃足以達成營收與獲利目標?
‧我們應該加速、減速或中止哪些創新計劃?
‧投資組合中的創新計劃是否有涵蓋各層面的策略意圖?

刪減現有事業
一流創新者最鮮為人知的特徵是:毫不留情地處理掉已經過時的事業。很顯然地,在景氣差、預算薄的時期,退出某些事業更顯必要。持續專注於愈來愈行不通的策略,或者績效不佳的事業,不僅耗用稀有資源,也浪費管理團隊的寶貴時間。
公司很自然地用以往績效來決定該留什麼事業、該捨棄什麼事業,因為過去的資料很容易蒐集,畢竟有關未來的可靠資料並不存在。根據以往資料來做決策的公司,很可能錯失預示核心市場重大變化的趨勢,以致除去的事業資產可能正是未來成功的關鍵,儘管這個(這些)事業過去的績效並不理想。
在做出展望決策時,公司不能只看事業的以往績效,也要考慮發展潛力。下文建議的兩個思考方向有助企業做出正確決策。
一、評估品牌、產品線、事業單位或公司在現有市場上尚待開發的潛力。舉例而言,截至二○○八年,Google在其核心廣告業務市場上仍有尚待開發的潛力,該公司自一九九八至二○○八年的驚人成長,很容易使人忘了大多數公司仍然仰賴傳統形式的媒體,包括平面和電視。隨著Google持續改進廣告服務,以及愈來愈多公司漸漸習慣在網路上打廣告,Google在其核心廣告業務市場上仍有相當大的成長潛力。
二、評估品牌、產品線、事業單位或公司在其他市場創造獲利性成長的潛力。換言之,是否有某種獨特資產足以在另一個市場上開啟成長?一個好的例子是沃爾瑪。該公司的低成本營運模式和廣布的零售觸角,為自己提供了破壞顛覆其他市場的強力平台。沃爾瑪靠著陸續進入衣服、雜貨等產品類別而驅動成長。截至本書撰寫之際,該公司正在探究進軍保健與金融服務領域的機會。
評估與研判其他選擇的潛在價值時,必須詳細列出公司的所有互補性資產,例如品牌資產、技術、能力、關係等,並評估這些資產是否能夠轉移至鄰接市場,或是被用以創造新市場。
在進行此評估時,公司必須審慎處理脆弱的平衡,考慮自身可以合理運用哪些能力以創造新成長。同時,也必須謹記哈佛商學院教授史帝文生(Howard Stevenson)所定義的創業精神:「追求機會而不考慮所能掌控的資源。」

目次

第一章 當變動成為新常數
第二章 審慎地刪減
第三章 調整產品特色以降低成本
第四章 提升創新的生產力
第五章 精通明智的策略性實驗
第六章 分攤創新負擔
第七章 學習愛上低階市場
第八章 啟動個人再造
第九章 創新界的展望

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