創新者的應變

成功難以維持，你該如何創新應變？

一個年營收兩億美元，或僅二十二萬美元、但終將改變世界的計劃，你選擇投資那一個？
任天堂為何不推高階遊戲機，反而迎合非專業玩家，大推簡單、輕鬆好玩的wii？
沒有實體分行金融服務業，如何大有嶄獲、威脅擁有大量分行的同業？
為什麼大家不願升級高階作業系統，而低成本不出名的產品卻獲得越來越多人的青睞？
印度塔塔集團為何決定推出僅三千美元的車款？

景氣變化如此快速，所有的企業主、經理人都在問：成功為什麼如此短暫、難以延續？下一個突圍成長的機會，會在那裡？
當經營面臨困境，大多數企業的因應之道是刪減成本與提升營運效率。但未來無法預測、資源不是無限，創新大師克里斯汀生：「束縛是創新的最佳的促進劑，而匱乏激勵了創新！」面對匱乏與黑暗，連續不斷的「創新」，才是突圍的曙光。

由克里斯汀生提出、歷經時間考驗過的「破壞式創新」概念，同時被廣泛運用於各產業。提供網路電話的skype、電子閱讀機Kindle、世界最大的B2B網站阿里巴巴、隨處可見的小筆電、在中國掀起風潮的山寨機、低價聞名的印度塔塔汽車、連全球最發燒的社群網站Facebook，都是這個理論的最佳實踐。

「破壞性創新」原則足以幫助經理人應付事業的基本矛盾：在刪減成本的同時，又可致力於透過創新來追求成長。本著扎實的學術研究，以及來自成功創新者的經驗啟示，本書提供架構與工具，讓經理人可以據此研判該調整什麼？採行什麼不同的做法？以及該開始做什麼，以採行破壞性創新的心態。經理人可以從本書中學會：
明智地停止行不通的計劃和衰退的事業，把資源轉釋給有前景的創新；
翻新現有產品與服務的特色，改造過時的流程，以驅動新成長；
進行策略性實驗，加強與客戶、競爭者及供應商的結盟關係，以降低風險；
以可負擔得起的價格供應「夠好」的產品與服務，迎合重視價值的消費者，抵禦低成本的攻擊者。

變化的經濟環境正好迫使企業加速變革與創新。這本實用的教戰手冊幫助企業主管、經理人、策略長和投資人安然度過最艱困時期，在經濟復甦後成長興旺。

史考特．安東尼（Scott D. Anthony）
現任創新洞察管理顧問公司(Innosight)總裁，此公司係由哈佛大學教授克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)和馬克．強生(Mark W. Johnson)共同創辦，旨在幫助企業利用破壞性創新以創造成長，目前在麻州、新加坡、及印度設有分公司。安東尼運用《創新的兩難》、《創新者的解答》、《創新者的修練》等系列書籍中提出的概念與方法，為廣泛產業的「財星五百大」公司和新創企業提供顧問服務。在2005年至2006年期間，他主持一年期計畫，幫助美國的報紙產業摸索產業轉型。
安東尼擁有達特矛斯學院經濟學士及哈佛商學院企管碩士學位，在加入創新洞察管理顧問公司之前，安東尼於哈佛商學院和克雷頓．克里斯汀生教授合作進行創新理論的研究工作。此外，安東尼曾經任職麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Co.)顧問、亞斯本科技公司(Aspen Technology)策略企劃師、世廣衛星集團(WorldSpace Corporation)產品經理。
安東尼的著書包括與克雷頓．克里斯汀生合著《創新者的修練》，與馬克．強生等人合著《創新者的成長指南》，並有許多論述發表於《華爾街日報》、《富比世》雜誌、《哈佛商業評論》、《BusinessWeek》等刊物，同時也是「哈佛商業線上」(Harvard Business Online)的定期專欄作家。
 
譯者簡介
李芳齡
專事譯作，譯著包括《啟動革命》、《哈佛商業評論精選：企業策略》、《第五項修練III：變革之舞》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《當債務吞噬國家》、《成長的賭局》、《創新3力》、《境外共和國》、《創新的軌跡》、《開放式經營》、《企業觸媒策略》、《新帝國遊戲》、《超極資本主義》《創新者的成長指南》等六十餘部。

重量推薦
創新大師 克里斯汀生
奇異集團首席創新顧問 高文達拉簡
資策會董事長 史欽泰
聯發科技董事長 蔡明介
廣達電腦董事長 林百里
群聯電子董事長　潘健成
中興大學企管系副教授 邱奕嘉

EMBA執行長一致推薦
台灣大學 陳鴻基
政治大學 楊建民
逢甲大學 林豐智
成功大學 蔡明田
中正大學 古政元

「史考特．安東尼是當今世上一流的創新成長權威，本書敘述的原則與方法就像一只羅盤，指引創新者朝向顯著的成長機會，同時也使大多數公司在投資於創造成長時所擔心的風險大大降低。這是一本不論何時都為比讀的佳作，但在艱難時局，尤其助益匪淺。」─克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)　哈佛大學商學院教授

「本書提醒我們，經濟艱難時期為轉型創新提供了沃土，本書提供把艱難挑戰轉化為創新機會的路線圖。」─布魯斯．布朗(Bruce Brown)寶鹼公司(Procter & Gamble)技術長

「在經濟艱難時期，企業往往放低姿態，專注於核心事業，但是，停止創新的公司其實是播下了他們本身的毀滅種子。本書提供的實用工具可幫助公司成功創新。」
─維傑．高文達拉簡(Vijay Govindarajan)達特矛斯學院塔克商學院(Tuck School of Business)教授、奇異集團(General Electric)駐廠教授暨首席創新顧問

「以『更少的資源做更多的事』是新常態，創新也不例外，本書透徹說明經過證實、可以更有效與更有效率地創新的方法。」─泰勒．英格蘭(Tyler England)　惠普科技公司(Hewlett-Packard)顧客與市場洞察部門

創新即策略，策略靠創新─聯發科技董事長 蔡明介
在資通訊科技已經無所不在的今日，所有產業都需要用創新的方式為原有事業的生存發展找出可行路徑。可以說現在的全球產業是 「創新就是策略」、「策略就靠創新」的時代，而創新與創業管理都必須是有系統、有組織、有紀律的企業管理工作。
本書延續 「破壞性創新」策略理論，論及在金融危機造成全球產業不斷在重組的大崩解（創造性毀滅）時代下，如何更有效的去做創新。尤其在金融風暴後，新興國家經濟體的市場潛力與成長機會將遠大於已開發經濟體。低階市場、低成本解決方案將是新興市場的主力。在此新的競爭環境下，如何用策略性實驗的方法去不斷驗證策略創新計劃，全面由下而上徹底改變產品設計與服務流程，都由本書最簡明的篇幅下，提供根本的原則與方法，讓企業經由創新活動的試驗場，不斷提升創新成功打擊率與最終建立適合創新的組織架構。
自經濟學家熊彼得1940時代提出的「創造性毀滅」概念，到1980年代杜拉克的 《創新與創業精神》一書，與麥可‧波特（Michael E. Porter）的競爭策略論，到1990年代克里斯汀生的破壞性創新論，伴隨過去五十年科技產業演進，創新策略的個案實務，商業模式理論前沿也演進到由新興市場需求帶動的「資源限制下的創新」。
此書值得重視公司長期創新策略的企業經理人參考，並能提供洞察力。

快速應變是黑暗中的救贖之道─群聯電子董事長潘健成
在這不確定的年代，唯一不變的就是變，面對不斷變動的世界，創新成為唯一的出路，唯有創新才能開創藍海，創造成長。然而產品的創新需要時間，當市場快速急凍時，即使是破壞性創新的技術也無用武之地。
面臨2008年突如其來的金融海嘯，全球景氣急速下滑，所有的解藥都派不上用場，那是一場系統性的災難，封存已久的問題陸陸續續爆開，連體質良好的企業也無辜的受到波及。當時，群聯電子則身陷在NAND型快閃記憶體跌價的風暴中，即使是產品的創新也止不住跌跌不休的報價，公司處在承受跌價損失或是靜待景氣回春的兩難之中，市場氣氛則曖昧不明，公司於是在七月快速決定斷尾求生，拋存貨以換取過冬所需的現金，後來證明當時的決定是對的，因為第三季與第四季的情況更糟。
度過2008年後，將2009年定義為二次創業年，希望重拾當年創業時戰戰兢兢的心態，並積極啟動與客戶及供應商間策略聯盟，一方面尋求更穩定的夥伴關係，二方面是分攤彼此的風險，終於順利回到正軌並繳出好成績。
群聯電子在經營策略上一向是快速應變並重視夥伴關係，在看完本書後更發現，原來許多企業也是在不景氣時靠著經營策略上的應變來度過危機，而應變的能力與方式就是創新。本書捨棄諱澀難懂的理論，卻以教戰手冊的方式呈現創新所需的能力與步驟，市場行為本就詭譎難測，無人能預知下一次海嘯襲擊時會有多快多久，唯有經營策略上不斷的創新得以生存。

一九九七年，哈佛商學院教授克里斯汀生以《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）奠定「創新大師」的學術地位，後續的兩本著作《創新者的解答》（The Innovator’s Solution）和《創新者的修練》（Seeing What’s Next）更博得一致好評。
二○○二年，他和強生（Mark W. Johnson）共同創辦了創新洞察管理顧問公司（Innosight），旨在實際幫助企業運用破壞性創新的概念與方法，創造成長。
迄今，這家顧問公司幫助許多產業和公司發動了新的成長引擎。這些成功經驗不僅證明破壞性創新的效用，也使克里斯汀生和他的同事得以據此建構出一個實用的流程方法。《創新者的成長指南》（The Innovator’s Guide to Growth）正是以眾多實例教導企業應用。
二○○八年，席捲全球的金融海嘯使得巨人紛紛倒下，原本就激烈的產業環境更顯艱難。變化，已成常態，並以空前的速度衝擊市場。壞消息是，企業若不懂得駕馭變局，就得承擔嚴重後果；好消息是，不論環境如何艱難，創新仍然可以興旺。
創新大師克里斯汀生（Clayton Christensen）的大弟子史考特．安東尼，在新著《創新者的應變》中提醒，若你的公司正在討論是否該把創新計劃延後，以待時機好轉，請千萬多加慎思。貴公司可能因此錯過大好成長機會，為競爭者提供在未來的強勁成長市場創造競爭優勢的空間。
天下雜誌即將出版《創新者的應變》中文版，以下是精華內容摘錄。

轉型的必要
一九八○、九○年代，公司可以靠著專注於提升營運效益而改善獲利；但今天，大多數經營得很好的公司已經沒什麼累贅肥肉可以割除了。使得企業在危機當前時只剩下一項選擇：對獲利的縮減認命，滅亡的可能性增高；抑或訴諸不同途徑。
然而，殘酷的事實是，多數的轉型行動都以悲劇收場。幾乎所有經理人都有過這樣的經驗：轉型行動一開始充滿希望，最終卻以失望收場。
二○○八年末，創新洞察管理顧問公司和《富比世》（Forbes）雜誌共同進行一項問卷調查。這項調查發現，有近八成的受訪者認知徹底轉型的必要，大約三分之二的受訪者表示正分配資源於轉型行動，但只有一二%的受訪者表示轉型行動已有很好的進展。
此外，有八成受訪者表示，目前的經濟環境使轉型的必要性增大，儘管時局的艱難導致無法增加投入於轉型的資源數量。
不過，並非沒有希望的跡象。你有注意到蘋果公司和IBM轉型的共通特徵嗎：轉型來自跨入新市場，離開舊市場。公司鮮少能夠透過刪減成本或改善營運效益而促成轉型，營運效益是競爭場上必不可缺的要素。營運效益一流的廠商可以創造競爭優勢，但不論在何種境況下，營運效益都不足以擊退破壞性創新，促成長期的競爭優勢。
另一個被引述的例子是寶鹼（P&G）。這個已有超過一百七十年歷史的巨人持續不斷地推出新品牌，並評估自己應該立足於什麼事業領域。諾基亞和金百利克拉克也都成功轉型，收穫豐碩。
舉這些例子並非要暗示轉型很容易。轉型並不容易，很多試圖轉往非核心事業領域的公司都慘遭失敗。但是，在變動時局中，企業其實別無選擇，不這麼做的後果並非停滯成長，而是滅絕。
管理進行中的創新
當時局不好時，我們的第一個念頭通常是：有什麼是可以不需要的東西？但是，公司到底該否決或停止哪些活動呢？通常必須評估以下兩類不同的投資組合：第一類是進行中的創新活動投資組合，第二類是現有事業（品牌、產品系列、事業單位等等）的投資組合。
幾乎每一家大型公司都有進行中的創新活動。有些是針對現有產品或服務的漸進改善，有些則是尋求將現有產品或服務推向新地區或新客群，還有一些創新活動則是尋求創造全新的成長事業。經營良好的公司持續監視自己的創新投資組合，以研判哪些創新機會應該加速，哪些應該減速，哪些應該中止。以下五個問題能幫助經理人做出判斷：
1. 這項計劃有何潛在效益？
當然，在其他條件不變之下，一般人會選擇投資於潛在報酬較大的計劃。務必分析多種情境，也別忘了仔細考慮各種可能細節，並且評估適量投資是否有助於辨識「該計劃確有可能創造龐大報酬」。
2. 還剩餘多少風險？任何一
項計劃都有某種程度的風險或不確定性，當然應該選擇風險低的。
3. 還需要什麼資源，才能達
到下一個學習里程碑？理想的情形是，公司可以藉由適度增加時間與資金的投資，對於重要風險有更多的了解與學習。針對有大風險、但潛在報酬龐大的計劃，若能以低成本快速地對某關鍵未知數獲得重要學習與了解，或許值得留下這項計劃。時間因素也很重要，若能在六個月內獲得答案，當然比花三年要好得多。
4. 這項創新計劃是否吻合質
性型態？純粹根據經驗、專業知識等所做的猜測數字（量性指標）來做決策，是糊塗愚蠢之舉。若能適當應用質性指標（qualitative metrics），將有助於儘早辨識具吸引力的機會。　
5. 對公司的投資組合報酬與
風險平衡產生多少影響？現代投資組合理論認為，要達到理想的風險與報酬平衡，就應該投資在無風險關聯的不同資產上。就創新計劃而言，這意味的是把觸角延伸至新顧客區隔的一種途徑，或是仰賴不同的技術。否則，就會狹窄地將投資集中在近似的機會。

思考與分析這些問題，可幫助公司辨識何時應該中止一項創新計劃。當你感到無法擺脫風險，當考驗愈來愈昂貴、學習愈來愈少，當潛在效益愈來愈不明顯時，或許就是該中止此創新計劃、轉向另一項計劃的時候了。　
經營良好的公司通常會定期評估創新投資組合，頻率也許是每兩個月、每三個月、每半年或每年。遇上重大經濟轉變──例如二○○八年底的經濟衝擊，最好再加上不定期的評估與規劃。就算自認創新投資組合有良好控管的公司，也應該不忘思考以下問題：
‧若現行的創新計劃中有一半或更多計劃失敗，我們是否仍然有足夠的計劃足以達成營收與獲利目標？
‧我們應該加速、減速或中止哪些創新計劃？
‧投資組合中的創新計劃是否有涵蓋各層面的策略意圖？

刪減現有事業
一流創新者最鮮為人知的特徵是：毫不留情地處理掉已經過時的事業。很顯然地，在景氣差、預算薄的時期，退出某些事業更顯必要。持續專注於愈來愈行不通的策略，或者績效不佳的事業，不僅耗用稀有資源，也浪費管理團隊的寶貴時間。
公司很自然地用以往績效來決定該留什麼事業、該捨棄什麼事業，因為過去的資料很容易蒐集，畢竟有關未來的可靠資料並不存在。根據以往資料來做決策的公司，很可能錯失預示核心市場重大變化的趨勢，以致除去的事業資產可能正是未來成功的關鍵，儘管這個（這些）事業過去的績效並不理想。
在做出展望決策時，公司不能只看事業的以往績效，也要考慮發展潛力。下文建議的兩個思考方向有助企業做出正確決策。
一、評估品牌、產品線、事業單位或公司在現有市場上尚待開發的潛力。舉例而言，截至二○○八年，Google在其核心廣告業務市場上仍有尚待開發的潛力，該公司自一九九八至二○○八年的驚人成長，很容易使人忘了大多數公司仍然仰賴傳統形式的媒體，包括平面和電視。隨著Google持續改進廣告服務，以及愈來愈多公司漸漸習慣在網路上打廣告，Google在其核心廣告業務市場上仍有相當大的成長潛力。
二、評估品牌、產品線、事業單位或公司在其他市場創造獲利性成長的潛力。換言之，是否有某種獨特資產足以在另一個市場上開啟成長？一個好的例子是沃爾瑪。該公司的低成本營運模式和廣布的零售觸角，為自己提供了破壞顛覆其他市場的強力平台。沃爾瑪靠著陸續進入衣服、雜貨等產品類別而驅動成長。截至本書撰寫之際，該公司正在探究進軍保健與金融服務領域的機會。
評估與研判其他選擇的潛在價值時，必須詳細列出公司的所有互補性資產，例如品牌資產、技術、能力、關係等，並評估這些資產是否能夠轉移至鄰接市場，或是被用以創造新市場。
在進行此評估時，公司必須審慎處理脆弱的平衡，考慮自身可以合理運用哪些能力以創造新成長。同時，也必須謹記哈佛商學院教授史帝文生（Howard Stevenson）所定義的創業精神：「追求機會而不考慮所能掌控的資源。」

第一章　當變動成為新常數
第二章　審慎地刪減
第三章 調整產品特色以降低成本
第四章　提升創新的生產力
第五章　精通明智的策略性實驗
第六章　分攤創新負擔
第七章　學習愛上低階市場
第八章　啟動個人再造
第九章　創新界的展望