創新達人夏皮洛以20年實戰經驗，有系統地從創新迷思、創新流程、策略、評量、員工和創意等六大面向，打破「跳出思考框架」、「專業至上」、「雇用行事風格一致的人」……等風行多年似是而非的創新迷思，提出高效能的嶄新創新之道。夏皮洛巧妙地從愛因斯坦、愛迪生、Ｆ１賽車團隊、電影《聖戰奇兵》印第安納瓊斯教授、海德公園的演講者角落、金字塔……等汲取創新靈感，對照英國石油漏油事件、ＮＡＳＡ太空之旅、聯合利華魔麗迅白牙膏、老字號鐵
鎚牌蘇打粉、ＡＴＭ普及……等案例為本書增添許多趣味性與實用價值，６堂課４０招輕就能創新你的創新方法，迅速有效覓得可行的黃金創意！

20,000名創新顧問導師
奇異、嬌生、雀巢、英國石油、富達投資等知名企業創新顧問
創新達人史蒂芬‧夏皮洛
6堂課40要訣升級你的創新腦，遠離餿主意！
輕鬆跟著愛因斯坦、愛迪生、《聖戰奇兵》印第安納瓊斯博士、F1賽車、《美國偶像》……聰明學創新！

●不跳出思考框架，而是找出更好的框架
與其告訴員工跳脫思考框架，倒不如給他們一個「更好的框架」，讓他們可以在裡頭搞創意。這類限制反有助提高創意，找到有用的解決方案。愛因斯坦曾說：「如果我有一個小時拯救世界，那麼我會用五十九分鐘釐清問題，以一分鐘找出解決之道。」而大多數公司都把整整六十分鐘花在找無關緊要的問題解決方案上。明確定義所要克服的挑戰可以引導創新的努力，提供有用的限制條件來界定出那個「更好的思考框架」。

●帶著印第安納瓊斯教授的軟帽和鞭子，走出辦公室
在一九八九年印第安納瓊斯系列冒險電影《聖戰奇兵》中，印第安納瓊斯教授告誡學生們要「忘記你對於失落城市、異國遊歷和世界探索的任何想法，我們不要跟著地圖找到埋沒的寶藏，『X』這個符號永遠不會標示出那個位置。要找到真正的寶藏，你必須離開辦公室，親自用你的雙眼去研究顧客。

●仿效電視實境秀，公司─員工雙贏
奎爾是辦公用品龍頭史泰博的子公司，採取了一個很有創意的作法，在組織內部引進挑戰導向創新，效法電視實境秀《誰是接班人》，推出了一個稱之為「奎爾富翁」的內部競賽。這種作法不僅鼓勵團隊內部合作，還能產生良性競爭。一個月後，每支隊伍將他們的解決方案提交給高階主管組成的評審小組。這些團隊開發出了頗具創意的解決方案。每個人都享受了一段美好時光，而且每個月的優勝隊伍可以挑選一家餐廳，和董事長共進晚餐。這種競賽的優點之一是可以驅走員工「做對事」的壓力，而為辦公室增添了樂趣。結果是，找到不同凡響的解決方案。

本書特色

1. 本書明確指出創新是現代企業在激烈市場競爭中勝出的關鍵。

2. 一般企業會以標竿企業作為「最佳實務」(Best Practice)，加以模仿，例如有名的〝Toyota Way〞，但是作者強調「最佳實務」是笨方法，因為模仿別人，除了不能超越別人外，也無法因應多變的市場環境。

3. 作者除了強調「最佳實務是笨方法」，還特別強調「創新方法本身也要創新」，並提出40個創新要訣，對於個人創業與一般企業極具參考價值。

作者簡介

史蒂芬‧夏皮洛（Stephen M. Shapiro）

創新文化、創新合作與開放式創新的頂尖權威。二十年來，他在全球四十個國家始終宣揚一個理念：只有當組織有效地將不同觀點的員工聚集在一起，創新才會發生。夏皮洛在著作：《24/7創新》（24/7 Innovation）、《大創意指南》（The Little Book of BIG Innovation Ideas）二書中，分享其創新哲學。他在埃森哲管理顧問公司（Accenture）擔任顧問十五年期間，旗下訓練的創新顧問超過二萬名。他的前一本著作《個性撲克牌》（Personality Poke）協助了全球二萬五千人創建高績效創新團隊。

夏皮洛除了是一位創新顧問、演說家和作者之外，他也是意諾新（InnoCentive）公司的創新傳道長（Chief Innovation Evangelist）。《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、《新聞週刊》（Newsweek）、《投資者財經日報》（Investor’s Business Daily）、《企業家雜誌》（Entrepreneur Magazine）和《紐約時報》（The New York Times）等知名報刊都曾專題報導其事蹟。他的客戶包括了史泰博（Staples）、奇異（GE）、英國石油（BP）、嬌生集團（Johnson & Johnson）、富達投顧（Fidelity Investments）、培生教育出版集團（Pearson Education）、雀巢（Nestlé）和必治妥（Bristol-Myers Squibb）等企業。

名人/編輯推薦

政大科管所教授溫肇東專文推薦
app Works之初創投合夥人林之晨
學學文創志業副董事長詹偉雄
共同推薦〈按姓氏筆劃〉

序

緒論
殼海覓針

二○一○年四月二十日，地球環境面臨一場可怕的浩劫。這一天，英國石油公司（British Petroleum，BP）一座名為「深水地平線」（Deepwater Horizon）的鑽油台爆炸，高達一億八千萬加侖原油噴出流入美國墨西哥灣沿岸海域，經過八十七天漏油情才完全受到控制。

爆炸後的幾個星期內，科學家、電影明星，以及關心的市民紛紛試圖找出各種方法減緩浮油的擴散。但是因為油井位在海平面以下將近一英里處，能奏效的解決方案不容易覓得與執行，因此一次又一次的嘗試全部宣告失敗。

迷思一：獲得更多點子就會導出更好的創新

為了找出更好的解決方案，在英國石油的領軍下，深水地平線聯合指揮部推出了一個網站，任何人都可以把他們的好點子上傳到「線上意見箱」。根據《今日美國》（USA Today）報導，該網站收到了將近十二萬五千個提案；其中有八萬個建議是關於如何圍堵裂口，有四萬三千個是關於清理油汙的方法。

在這些提案中，有一百個被認為值得一試，最後則有數十個獲得採納付諸實行。

表面上看來，似乎所有努力有了一個美好結局；英國石油最終能夠蒐集到許多可能有用的建議，協助終結一場災難。

對於一家看起來會損失數十億美元在善後花費、援助支出，以及因為名聲受損而導致業務損失的公司來說，這種因應策略照理說應該還不賴。

然而，因應這類災難所需的資源並不存在於組織內。英國石油也許已經利用這個策略找到可行的解決方法，但是它究竟是不是對的答案仍無定論。無論如何，試想這需要多少人來評估湧入的上萬個建議。如果一個人可以用三十秒評估一個建議（這是樂觀值，更遑論一個技術層面複雜的問題），一週可以投入四十個小時來處理相關事宜，估計也得花上超過半年的時間來評估這麼多的提案，這對於任何一家公司來說，都是曠日彌久的時間投資。

利用這種創新策略，要找出一個有用的點子，猶如想在稻草堆中找出一根針。或者更正確地說，就像在針海中試圖找出你要的那根針。

不幸的是，許多立意良善的公司要求組織更有創新力時，都採取了這種創新策略。他們會採用這種方法源自於一種被誤導的理念：獲得更多點子就會導出更好的創新。採取這個方法的組織投入大把時間「從穀殼堆中找出麥粒」，更可悲的是，大部分的點子都是沒有價值的「穀殼」。

一如本書後面會揭示的，你並不需要更多點子。你需要的是把精力專注於找出解決迫切問題的方法，來提升公司的創新力。事實上，我將教導各位為什麼成功創新的關鍵牽涉到有效的創新。

迷思二：無限猴子定理
熱門的報章雜誌與創新大師們經常提供陳腔濫調的範例，而把如何訂出創新流程的方法搞得更加複雜難懂。

據說，谷歌（Google）允許員工將二○％的工作時間用來開發新點子。公司裡的「博士們和其他自認聰明的員工們同意，將他們的腦袋一週四天交給這家搜尋引擎巨擘，以換得第五天開發他們夢寐以求的任何案子。」許多專家將此作法奉為一種有效的創新方法。實際上，谷歌這項投資的目的是為了幫助公司贏得「人才爭奪戰」，對於開發新的收益來源助益並不大。儘管投資龐大，谷歌的收益有九七％仍來自廣告這個他們向來賺錢的管道。

3M也採取類似策略，提供員工一五％的工作時間去發想。談到這一五％的原則，一位曾任職於3M的朋友告訴我：「哪來的一五％？我一週工作六十個小時，根本沒有多餘的一五％時間去發想。」答案顯然是要週末繼續工作。如同3M已退休開發研究資深副總萊斯．克羅（Les Krogh）所指出的：「如果3M人要把一件事情完成，他們自然會去達成。必要的話，他們會從週六或週日挪出那一五％的發想時間。」

我們必須承認，3M的作法確實締造了一些驚人的創新。不過，這個策略可以套用在你的組織嗎？谷歌和 3M得天獨厚之處在於，兩家公司都擁有高動機的人力，他們可能比大部分組織內的員工都更有企圖心。

那麼，如果你想創新，有沒有哪種更有效的方法可以達成？

允許員工將一五％至二○％的時間投入於自選的創新發想上，無疑就是「無限猴子定理」（infinite monkey theory）：如果你給無數猴子無數打字機，牠們最後一定能寫出《戰爭與和平》（War and Peace）。換言之，你相信只要給員工足夠的時間去瞎想出足夠多的荒謬蠢點子，他們最後一定會找到下一個重大創新（不要誤會，我不是暗指你的員工是猴子。）

雖然這種作法有可能會產生一些新點子，但卻很難成為有效的創新方法。

讓我們來面對現實吧：舊有的創新模式漏洞百出、缺乏效率，而且無法產生良好成果。

現在是你「創新」你的創新方法的時候了，而且要在你的創新流程中應用一些新思維。

40招創新你的創新方法

本書提出了四十個要訣，目的就是要協助你創新你的「創新」方法，以更有效也更聚焦地創新。

有些要訣是要改變你的創新思維，有些則是為了改變你的創新作法。視個人經驗多寡而定，也許有些人已經對其中幾個要訣十分熟悉了，但有些連對最前衛的創新實踐者而言都是全新的概念。其中幾個要訣主要是針對組織，但其他要訣則對所有個人而言，都是值得深思的重要概念。

你也許不認同我的某些看法，這無可厚非！書中每一個要訣的目的都是為了要激發你和你的團隊去思考，你不一定非得從表面字義去解讀我的話。儘管挑戰我提出的每一個概念，討論它，看看它是否能運用在你的組織裡。創新並沒有所謂「一體適用」的解決方法。精挑細選後，選擇那些能發揮最大效用的要訣，運用在你的組織或個人身上。

雖然這些要訣有其邏輯順序，不過你大可隨心所欲按照自己的喜好閱讀，它們各自獨立成章。我將在第1堂課的要訣中介紹一些關於「創新你的創新方法」的重要概念，其餘篇章則分別聚焦於創新能力的必備要素：流程、策略、評量、員工和科技等方面：

●流程：大多數的創新努力都是無效且失焦的。要修正這一點，你必須引進挑戰導向創新，這是一套有效的流程，能處理大部分迫切的問題與機會。

●策略：如果你不了解顧客的潛在慾望，你所做的創新努力不過是徒勞之舉。了解顧客真正的渴望與需求，你就能發展出一套強而有力的創新策略。

●評量：你的評量系統也許在不經意中扼殺了你的創意努力。你只要對自己的動機或激勵策略做些簡單的改變，便能刺激創意並孕育創新。

●員工：創新仰賴人盡其才。其關鍵是將每一位員工視同為公司的所有人（owner），將組織決策權推展至基層。

■創意：就員工這個層面來說，其中一項涉及了個人的勝任能力。對於創新，其中一項特定勝任能力關係到開發出富有創意的解決方案。雖然創意在技術上屬於創新能力中「員工」的一部分，但由於其重要性頗高，我也在書中述及了相關技巧。它們可以運用在腦力激盪上，或是當作教學工具，來協助員工更富創意。

●科技：在尋找挑戰的解決方案與促進合作上，科技扮演著相當關鍵的角色。雖然科技屬於創新能力中獨樹一幟的要素，但是科技瞬息萬變，因此書上所寫的任何科技資訊很快就變成了過時落伍的東西。「附錄A」中列出科技範疇總覽，而且最新資訊都可以在我們的網站上找到。

第1堂課　創新迷思──創新你的創新方法
要訣 1 非最適者生存，是可適者生存
創新是永遠領先競爭者一步
2 如何避免淪為曇花一現？
該是把創新提升到公司最前線的時候了
3 請員工出主意不是好主意
要提高創新訊雜比，首要之務就是停止請員工出主意
4 不跳出思考框架，而是找出更好的框架
要捕魚，就到有魚的地方去
5 專業是創新之敵
最佳解決方案有時會超出組織四周圍牆

第2堂課創新流程──把挑戰說清楚，講明白
要訣 6 輸水管與下水道的差別，就在於管道中流動的東西
管理創新管道，就像管理投資組合
7 金髮女孩原則
找出解決方案關鍵的一步：清楚地界定挑戰
8 沒有所謂的「萬事通」
每個人都是無知的，只是領域不同罷了
9 愛迪生的創新觀點哪裡錯了？
你的組織能負擔七百次不成功的嘗試嗎？
10 思科、LG家電、奇異跟《美國偶像》有何共同點？
競賽VS. 懸賞，孰優孰劣？
11 競爭或合作，那就是問題之所在
哪種模式對於你的挑戰最有效，取決於你
12 群眾的智慧是淘汰提案，不是決定贏家
委眾是要尋求解決方案，而非廣納意見

第3堂課創新策略──實地洞悉顧客潛意識需求
要訣13 印第安納瓊斯的啟示
觀察顧客，挖掘出他們未說出口的需求
14 你的市場調查遜斃了
創新者必須走入顧客心中最隱密的角落
15 當顧客解痛的阿斯匹林
幫助他們解除痛苦，顧客就會上門
16 從獨特能力中找創新
你最重要的能力究竟為何？
17 「一體適用」只是神話
找到一個難以複製的獨家特色
18 最佳實務有時是笨方法
仿效最佳實務，意味著你沒有保持領先
19 簡化是最好的創新
如何讓產品變得更平易近人？

第4堂課創新評量──做對評量，激勵有方
要訣20 馬斯洛激勵理論
激勵員工的方法各異，無法「一體適用」
21 評估什麼，就得到什麼，但可以獲得想要的結果嗎？
無法評量，便無法管理
22 F1賽車欲速則不達──績效矛盾
找到最佳工作績效「擊球點」振臂一揮
23　時間壓力是創意殺手
緊繃狀態下，創意被扼殺
24 失敗永遠是一個可能性
不能從失敗中學習，它就只是一個失敗
25 用不同眼光看世界
積極扮演唱反調的討厭鬼

第5堂課多樣化員工──錄用「異己」，決策下放
要訣 26 雇用你不喜歡的人
創意與創新來自對立
27 為什麼金字塔是世界七大奇觀之一？
把創新深耕至組織各階層
28 「由上而下」的管理哲學可以丟掉了
將決策下放至擁有最佳資訊與能力來執行的個人
29 仿效電視實境秀
每一個人最後都是贏家
30 讓知識工作者專注於知識工作
從現在開始聰明工作

第6堂課激發創意──跟 0 / 餿主意說再見！
要訣31 鼓勵員工站上他們的「肥皂箱」
克服腦力激盪會議的徒勞無穫
32 兩點之間最短的距離是直線
關鍵字就是「連結」
33 別人已經解決了你的問題
解決方案可以源自任何地方
34 一魚多吃
如何把沒有市場潛力的產品變成搖錢樹
35 不要對創新說「NO」
不要再出現「對啊，可是」這些字眼了
36 化不可能為可能
「不可能或不切實際的解決方案有哪些？」延伸思考
37 易地而處──改變看世界的濾鏡
想要有創意，我們必須用嶄新眼光看世界
38 創新就像小孩遊戲
大人的遊戲會限制創意
39 吃角子老虎
得到一個致勝組合，回報可能非常大
40 預測競爭對手下一步棋
創意結合情境式規劃

【附錄A】實現創新的科技
【附錄B】發現你的創新類型

書摘/試閱

【要訣14】
你的市場調查遜斃了
創新者必須走入顧客心中最隱祕的角落

奧迪康「聽」懂了，助聽器變耳環

想像你是助聽器製造商，你打算開發下一代產品。你做了問卷調查和焦點團體訪問，發現將近百分之八十的聽障人口，儘管醫護人員建議他們使用，仍然拒絕配戴助聽器，而據稱主要原因是價錢。你要怎麼做？

最顯而易見的答案，就是找出製造低成本助聽器的方法。是這樣嗎？

全球助聽器大廠奧迪康（Oticon），可不這麼認為。奧迪康很清楚市場調查蒐集到的資訊只是「有意識」的層面：即顧客在焦點團體訪問和問卷調查時說出口的事。不過奧迪康想要的是更深入的意見，所以公司運用了一些方法，希望可以探聽出潛在顧客的「潛意識」想法。

他們最後發現，聽障人士不想配戴助聽器的真正理由是：覺得那樣不好看、自曝缺陷，又顯老；特別是如果這些人只有四、五十歲，而且又只是輕度聽力受損的話。

雖然把助聽器做得更小一點，或近乎看不見似乎是最佳答案，進一步的市調卻發現，如此一來反而更會提高顧客的反感，因為在他們根深柢固的觀念裡，已經認定助聽器就是一種讓人沒面子的東西。

基於這些新發現，奧迪康採取了一種截然不同的作法：製作出一種又大又新潮的助聽器，看起來比較像是耳環，顏色鮮艷又有花色變化，不論是純色或斑馬紋的都有。公司讓一些人試戴這些助聽器幾個星期後，隨即展開調查研究，有些使用者說，他們的朋友把這種助聽器誤認為是藍芽配件。最後，這項產品讓顧客趨之若鶩，甚至榮獲數個設計獎。

奧迪康學到的一件事，是：顧客在市調和焦點團體訪問時所說的話，通常和他們心裡真正想的、感覺的，以及最後的行動相互矛盾。最重要的是，你必須挖掘出顧客潛意識的想法，因為真正驅動行為的就是潛意識想法。

用隱喻和故事直搗顧客潛意識

希望顧客有所貢獻的創新者必須接受一件事：顧客不一定能（也或許是不想）清楚地表達他們自己、他們的行為、他們的態度，和他們做決定的過程。一般人對於任何你提出的主題，都只能意識到本身想法與感受的百分之五。當下被詢問時，顧客當然會提供一個答案，但那個答案即使好也不完整，糟的話，還會誤導人。試想你有多常聽到顧客當面受訪時，表示：「我絕對會買這個產品」，但結果這項產品卻慘遭滑鐵盧（想想「新可樂」New Coke的例子，一九八五年可口可樂的新口味推出後賠得慘兮兮，但是之前他們在做焦點團體訪問時，顧客卻是給予肯定的回覆）？創新者必須找到方法超越顧客理性而明確的有意識說法，直搗他們潛意識真正的想法。

要做到這一點有個方法，就是利用隱喻和說故事。人類透過隱喻來思考和說話。據《故事妙用》（Story Proof）作者肯德爾．海文（Kendall Haven）表示，在英文這個語言中，日常說話每分鐘會使用五至六個隱喻。你只要試試看不用隱喻，來表達你自己、你的想法、你的情緒和態度，你會發現難以做到，而且肯定會讓你的表達索然無味。注意囉，即使是「索然無味」在這段話裡也是一種隱喻。隱喻的使用是人類經驗的累積，可以幫助我們了解這個世界。

當奧迪康希望克服焦點團體與其他傳統市調方法的缺失後，決定採取一種隱喻導向作法，叫做「視覺隱喻抽取技術」（Zaltman Metaphor Elicitation Technique，ZMET）。這種作法需要深入的一對一訪問，協助顧客表達他們的「看」法──視覺化一項產品可以如何融入他們的生活、滿足一項需求，或是解決一個問題。歐森查爾曼公司（Olson Zaltman）是為奧迪康進行市調的顧問公司，他們的董事總經理林西．查爾曼（Lindsay Zaltman）發現，配戴助聽器就好像「一個在你額頭上寫著『我有缺陷，我老了』的刺眼標誌。」那是一個強而有力的隱喻。

BMW汽車的美國設計工作室（Designworks USA）採取了另一種作法，為的也是要抓住顧客的潛意識需求。在設計汽車和其他產品（如手機、電腦和耕耘機等）時，他們並不是從基本功能與特色著手，公司會讓顧客說說和產品相關的情感或情緒方面的故事。設計師先和公司高層、員工與顧客會面，以便掌握顧客在使用這項產品時有什麼「感覺」。他們讓畫家來做故事陳述，而不是使用文字。唯有當所有人都同意這些情緒時，才會展開產品款式與風格的設計。

根據埃森哲公司（Accenture）針對六百三十九家公司執行長所做的一項研究指出，創新之所以失敗的首要原因是：產品與服務「未能符合顧客需求」。創新者傾向於根據顧客確切告知的需求（通常根據數據資料）來產生解決方案；但是這麼做的結果是，「真正的」顧客需求其實並沒有被發現。身為創新者，我們必須走入顧客心中最隱祕的角落，以便掌握他們真正的想法。

【要訣33】
別人已經解決了你的問題
解決方案可以源自任何地方

牙膏一點都不簡單

假設你想要製造一種可防水、可生化溶解的安全體內黏著劑，讓縫合的傷口癒合得更好，你會從哪裡尋找解決方案？不妨考慮這個可能性，別人可能已經解決這個問題了。或者在醫學用黏著劑中，可能已經有某種東西可以解決這個問題。藉由研究大壁虎「抗地心引力的足下功夫」，研究人員已經可以開發出一種具備所有這些特性的新醫學用黏著劑。

想要儘快找到挑戰的解決方案，最好的方法就是找出在其他不同環境背景下，已經解決這個問題的人。換言之，有人已經在別的產業、專業或實務上，找出解決方案了。

我在前文提及過，一家牙膏製造商如何利用衣物清潔劑的藍色染劑，開發出了一種創新概念的美白牙膏。

另外一個牙膏創新產品則是出自葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline）。它旗下的家護（Aquafresh）活性泡沫（iso-active）潔牙膏的靈感就是源於自家藥廠一種使用時會變成泡沫的膠狀清潔用品，就像刮鬍膏一樣。這種牙膏擠出時呈果膠狀，但是刷牙時會在嘴巴裡形成泡沫。這個配方清除口腔細菌的功效，比一般牙膏高出百分之二十五，上市後已經獲致成功。

關於這些牙膏的研究不禁讓我思考，如果牙膏製造商可以從刮鬍膏和衣物清潔劑中找到解決方案，他們還可能從其他什麼地方去尋找新點子呢？為了創造出新的概念，我從家裡選了幾樣東西來跟「牙膏」作聯想：

●跳跳糖：跳跳糖（pop rocks）是一種會在你口中爆開的碳酸糖果粒。如果你把跳跳糖粒之類的東西加到牙膏裡頭，會怎樣呢？牙膏會起泡，還會像汽水一樣嘶嘶作響，大概還能把牙齒上的齒菌斑「炸」光光。

●洗髮精：洗髮精裡面加入了維他命和礦物質。如果你加入這些原料在牙膏氟化物上面，會怎樣呢？或者，也許你可以添加一些自然或順勢療法配方。舌下投藥（sublingual administration）是一種直接讓藥物被吸收進入血液中的常見有效方法，適合那些不喜歡吞藥丸的人。

●潤絲精：我們拿洗髮精洗髮，用潤絲精保護髮絲。如果用它們來製造一種「護齒劑」呢？在使用一般牙膏之後再使用的特殊牙膏，可以在牙齒表面形成保護膜，避免牙漬、口臭，甚至牙裂。如果你發明出一種「免沖洗」護齒劑呢？使用之後不必吐掉，可以留在牙齒上效果持續一整天。或者更厲害的話，可以借用雙效洗髮精的「技術」。

●潤膚乳：有些潤膚產品有早晚霜之別，一個是早上起床擦的，另一個是晚上睡覺前抹的。早上的牙膏配方可以添加咖啡因，像舌下投藥一樣直接吸收到血液中。晚上的配方則可以添加褪黑激素，幫助你夜晚睡得更香甜。

●減重產品：如果可以發明出一種能夠對特定不健康食物起反應，讓東西嚐起來難以下嚥的牙膏呢？如此一來，也許可以讓你減少食用這些食物的份量。又或者，如果製造出一種抑制食慾的牙膏呢？

當然，最終極的答案也許是一勞永逸根本不必刷牙的產品。

先問四個關鍵問題

這個練習的目的，是要帶領我們進入創意世界最有用的問題之一：「有誰已經解決了這個問題？」

當你問這個問題時，你也許很快就會為自己的挑戰找到一個解決方案了。要從其他產業、流程、產品或專業找到解決方案，可以問問以下這些問題：

●你要解決的是什麼問題？（比如，不用磨蝕材料或漂白劑，我們要怎樣讓牙齒變得更白？）

●你可以怎樣把問題問得更「抽象」？（比如，我們要如何讓已經很白的東西更白？）

●還有誰在解決類似的問題？（比如，使用上藍劑的衣物清潔劑。）

●你可以怎樣把他們的解決方案應用在你的問題上？（比如，製造一種含有上藍劑的牙膏。）

這個概念在現實世界中如何被運用？

借鏡成功

一家天然氣管線公司借鏡人體內的凝血物質，開發出了一種可以找到管線裂痕，並加以密封的新技術。

一家租船公司利用了類似奈飛線上會員租片的模式。奈飛不設限會員每個月收到的DVD支數，可是每次期限內會員只能持有一定數量的影片（根據會員等級）。這家租船公司提供會員在期限內利用兩個開放預約時段，可以無限次使用船隻。只要你用了一個預約時段，就可以再預約另一個時段。

一家公司想要找出診斷電腦當機的更好方法，希望能夠重播當機情形，這樣就可以重現問題。誰已經解決了這個問題？TiVo—數位影片錄影機。這個點子已經有人想到了，發明者強納森．林多（Jonathan Lindo）當初問了這個問題：「如果我們可以『TiVo』然後再重播的話，豈不太棒了嗎？」結果，ReplayDIRECTOR被製造了出來，它可以把電腦所有的活動錄下來，之後可以重播以協助診斷當機的原因，跟TiVo很像。

解決方案可以源自任何地方。

有時候，最佳解決方案已經在你的組織裡。套句創新的說法，事業單位之間，以及品牌之間分享創意就是「整合」（convergence）。對於許多組織而言，整合就是它們創新計畫中最關鍵的要素之一，例如嬌生集團（Johnson & Johnson）。你只需適當地定義問題，以便你能夠找到究竟有哪個產品線、部門或品牌，已經解決過這個問題了。

當然，有時候最佳解決方案來源並不存在於公司內部，甚或不在商業界中。

你的下一個最大創新靈感將源自何處呢？