日本企業都覬覦的管理魔法：傳奇主管揭示迪士尼培育人才及高效營運的第一流指導力

迪士尼樂園傳奇訓練員揭示
不需米老鼠所獲得的真正指導力

被日本數十萬上班族爭相請教和追問的
「東京迪士尼樂園」
最恐怖•最被畏懼•最受尊敬的「傳奇上司」說：

‧在面試時，一定要問應徵者「家人健康嗎」
‧「做中學」是錯誤的，絕對不要「在工作中」學習和訓練
‧別要求新人的表現跟上司一樣
‧單方面地交辦事務，不能稱之為「訓練」
‧沒有不好用的「兼職人員」
‧不要讓公司變成員工無法發現問題，或就算發現也不會指出來的「冰冷組織」
‧讓部屬學會用數字報告工作狀態
‧明確指出應辦事項，以一對一的方式溝通傳達
‧如果無法顧慮到全體人員，那就不要顧及任何人的方便
‧要讓部屬總是想得「比期待再多一點」
‧向部屬明確指出有問題「應該問誰」

東京迪士尼樂園在人才培育及經營管理上，幾十年來一直都是日本所有企業非常羨慕並爭相學習的榜樣。特別是在日本三一一大地震時，東京迪士尼樂園所表現出的高效率、處變不驚、顧客至上……等措施，更是獲得日本全國民眾及各企業同聲讚譽。

本書作者町丸義之是日本東京迪士尼樂園的傳奇訓練員，正是暢銷數十萬本的《迪士尼樂園教我一切社會人士該具備的要訣》該書作者香取貴信特別提到的「最恐怖的，也是最尊敬的上司町丸先生」。本書由町丸先生本人現身說法，親自揭開迪士尼樂園培育人才及高效營運的神奇魔法。

本書特色
 
本書作者近十年來不斷受到日本數十萬上班族的請教和追問，如何能有效的培育人才及管理組織營運。所以作者結合其在東京迪士尼樂園所接受和學習到的知識和經驗，再加上他在之後數家全國規模的大企業工作的心得，寫成本書，因為是作者從基層員工到高階主管的親身經歷及實踐，可說是本兼具觀念與實務的工作寶典。

理想領導者的指標

大家好！我是香取Climax貴信。
雖然有點突然，先問大家一個問題，「跟最討厭的人去夢寐已久的國外旅行」，以及「和最喜歡的人去附近的國內旅行」，你會選哪一種呢？對我來說，優先順位是肯定的，與其選擇「去哪裡」，不如選擇「跟誰去」。這一點很重要。
除了旅行之外，這一點用在工作上也是一樣的。

不管工作有多麼辛苦，「雖然只是個兼職人員」，工作不穩定，也沒有什麼社會評價，但只要職場有著自己最喜歡的上司或憧憬的前輩，工作都很愉快。只要有這樣的上司與前輩，即使是休完假後的隔天，也會想要快點去公司。
其實，這就是終極的士氣激勵。

自從《迪士尼樂園教我一切社會人士該具備的要訣》出版發行後，已經過了十年。到了現在，還是有許多人問我：
「我真羨慕香取先生，可以遇到那麼好的上司。該怎麼做才能培育出像書裡的那種領導者呢？還有，該怎麼做，自己才能成為那種領導者呢？」

接下來要說的故事，是把當時還很糟糕，「認為事情無法如願都是別人的錯，只要有點成功就當成自己的功勞」的我，培育成一個「不要怪罪別人，而是感謝別人」的人，也就是我最喜歡、最憧憬的領導者──町丸先生的故事。

町丸先生有如大家的家長，將家長想為孩子做卻一直沒做到的事情放在心上，一直思考判斷與栽培所有人。我認為他的想法與做法，正是成為理想領導者的指標。
讓大家久等了。町丸先生的故事即將上演！
請大家慢慢享用吧。

【香取感動Management董事長】香取貴信

前言

「町丸先生要不要出書呢？」
第一次有人對我說這句話的時候，大概是將近十年前的事情了。
關於東京迪士尼樂園的商業書籍不勝枚舉。
最近也有越來越多以所謂「現場觀點」編著的書籍，就這個意義看來，這次蒙受關照的「こう書房」，可以說是其中的先驅。

首創先例的應該是《迪士尼樂園教我一切社會人士該具備的要訣》（香取貴信著）。該書以「現場觀點」描寫了作者與在東京迪士尼樂園工作的上司、伙伴以及顧客的互動當中成長的過程。書中有幾位影響作者成長過程的上司與前輩，其中「最恐怖的上司町丸先生」指的就是我。

儘管在出版業不景氣的環境下，《迪士尼樂園教我一切社會人士該具備的要訣》依然持續熱銷。正如字面上的意思，對於「剛成為社會新鮮人的人」及「即將成為社會新鮮人的人」來說，淺顯易懂的文章非常容易閱讀，應該也很容易想像在東京迪士尼樂園這個舞台中，與上司、前輩、伙伴之間發生過的事情吧。
其中，我聽到了兩個讓人有點難過的小故事。

讀了《迪士尼樂園教我一切社會人士該具備的要訣》，有一位讀者覺得作者與上司之間的關係讓他非常感動，也感受到與自己實際所處的情況有所落差，於是他採取了某個行動。

「如果自己的職場也能像迪士尼樂園一樣該有多好啊……」
抱著這樣的想法，他偷偷把這本書放在上司的桌子上，請上司讀一讀這本書。
「雖然你這麼說，不過這裡並不是迪士尼樂園啊……」
上司讀了那本書之後，好像蠻煩惱的，不知道該怎麼回應。

讀了那本書的「社會新鮮人」也成長了，不久後多了一名或兩名下屬，成了「上司」。
儘管自己覺得書裡提到的「上司」與屬下的關係非常理想，不過卻無法輕易達成。自己當了上司之後，也很煩惱不知道該如何應對。

一直以來，我遇過許多喜歡東京迪士尼樂園的做法與堅持的人，想將這一套引進自己的公司與組織。很可惜的是，大部分都沒有成功。
我也聽過有人放棄並且說道：「我想還是只有迪士尼樂園才辦得到吧……」
東京迪士尼樂園是「夢想與魔法的國度」。

然而，在這裡發生的一切事情並不是由「魔法」造成的。尤其是人才培育方面，通常要靠上司與訓練員（指導者），而不是靠米老鼠的力量。
本書彙整了我本人在東京迪士尼樂園的經驗，以及離開東京迪士尼樂園之後在其他公司與組織所採行的人才培育實踐。
世界上有許多的公司與組織，還有許多的上司煩惱著如何培育下屬的問題，以及與下屬之間的關係。

本書就是為了有這種㥧惱的人，也就是所謂的「菜鳥訓練員」而彙整編寫的。
此外，我本人是從兼職人員做起，晉升為訓練員、負責人，在過程中感受到了拘泥，所以並不喜歡「上司與下屬」這種稱謂。
在本書當中，以一個訓練員、一個領導者的身分，我期待一起工作的員工不久之後就能處於與自己相同的地位，所以用「成員」來稱呼所培育的「下屬」。

町丸義之

理想領導者的指標：【香取感動Management董事長】香取貴信
前言：町丸義之

第1章 在東京迪士尼樂園學到的訓練員基本態度
訓練員不需要一開始就討人喜歡，或是贏得全員的尊敬
剛開始幾乎所有成員都持負面印象
用感情對待，不要用理論
徹底實行大家討厭的事情，不久後贏得尊敬
為了一板一眼的「教育」
感謝與期待孕育了「討人厭的角色」
正式訓練兼職人員，也可以培育出人才
給予公平的機會
沒有挑戰就沒有進步
訓練員要有威嚴
只能用刪去法選出候選人
要比較的是「相同時期的自己」
東京迪士尼樂園的員工教育，關鍵在於「家人般的關係」
與接觸時間比較短的成員溝通
剛開始在居酒屋，後來到自己家裡
把成員當成自己的家人
不因感情因素而變更程序與規則
提昇安全性與服務而變更程序
一定要遵守有目的的實施基準
雙親在旁邊也能說一樣的話嗎？
瞬間判斷並表達應該說的事項
運用喜怒哀樂一切感情，真心對待
不能挑選訓練員，也不能挑選實習生
表現太突出的人不能當訓練員
首度擔任訓練員的激昂情緒
別要求新人的表現跟自己一樣
現在還在用的迪士尼教誨
「真不想成為那種人」也是負面教材
第一次共同研習的「小感動」
第一次受到迪士尼衝擊
邁向由「真不想成為那種人」衍生出來的「真想成為那種人」的步驟
拷貝總是在自己身邊的「真想成為那種人」的前輩
第一次的ＯＪＴ
用眼睛看來記住及學會
繼承訓練員「對別人的關懷與態度」

第2章 沒有「不好用的兼職人員」
「指導力」、「受指導力」與「洞察力」
光靠迪士尼的教育不可能成長
認清「受指導力」
在應徵面試時詢問「家人健康嗎？」
人數越多的部門出勤狀態越寬鬆
出勤狀態不容說謊
如何建立可以說明勤務態度的關係
在應徵面試時讓對方處理客訴
基本上接受每一個人
引導出對方的個性與價值觀
是否具備不臨陣脫逃、好好應對的素質呢？
真的「不能用高中生」嗎？
維繫成員的不只是「金錢」
面對高中工讀生時也要把他們當成「社會人士」
是否有心認真教育呢？
如果哭能解決問題，那就哭吧
胸懷壯志的成員忍不住流下悔恨的淚水
傳達「我一直在看著你」的訊息
徹底蒐集資訊
不阻止想要離職的人，但是要調整時間
給予冷靜思考的時間
支援培育成員的進階活動
明確指出「應該問誰」
不用守則，而是以ＯＪＴ徹底教育
讓確認指示的判斷系統習慣化
ＯＪＴ的正確意義在於
不要「在工作中」訓練

第3章 提振士氣與表現的重點
明確的規則讓指導更輕鬆
「要做到這麼詳細嗎？」是有意義的
遵守儀容（服裝規定）
徹底的規定成為組織培育的中樞
定性思考，定量規定
瞬間檢視，迅速回饋
隨心所欲解釋規則的人
「給予大量思考機會」的必要性
總是讓他們想得「比期待再多一點」
打算實施十個政策時，不要讓他們只想十個
以共通語言輸入營運及管理的意義與對象
各自思考後的共通語言
營運與管理的六種對象
「營運」指的是什麼？
「營運」與「經營」的差別
達成定量報告的訓練
讓他們報告人多擁擠日期的營運
用數字表現狀態
利用提拔人事培育人才
表達期待以提振士氣
提拔到觸手可及的位置
人事考核促進表現的概念
執勤年資久時，成果也不會有什麼變化
揭示增進效率的具體計畫
第一年受教，第二年嚐試，第三年指導
工作輪調的三年循環
全權與賦權
單方面地交辦不能稱之為「訓練」

第4章 改變「冰冷組織」，提昇團隊能力
重視「時間觀念」
不只要規劃「時段」，也要規劃「時數」
嚴格遵守規定的「時間」
具體檢證、設定所需的「時間」
改革組織的重點在於洞察力
確認資訊公開與共享的程度
推測成員之間的關係
無法發現奇怪之處，就算發現也不會指出來的「冰冷組織」
成員固定之後，組織就會開始僵硬化
察覺與指正也是訓練員／領導者的工作
摧毀「習慣」、「慣例」、「陋習」
判斷基礎是否明確化
「前輩」就應該優先的「潛規則」
理由不明確的事物是重新檢視的對象
一口氣推行改革與變更
改革是與反對勢力的戰爭
養成「與過去不同」的意識
「小團體」與「組織」的不同之處
「小團體」受到古老的價值觀束縛
「組織」明確規定營運上的判斷基準
與不擅長融入整個組織的人和睦相處
有技術卻很固執，無法好好表現自我的人
與具「工匠」氣質的成員共同分享價值觀
以明確的基準與系統打造公平的排班表
可用時間、優先權與人力需求配置基本線
各自的情況與蠻橫、毫無章法的規定
明確指出應辦事項，以一對一的方式溝通傳達
有了明確的基礎與構造，每個人都能安排班表
徹底遵守決議事項
如果無法顧慮到全體人員，那就不要顧及任何人的方便
嚴格懲罰不守約定的人
簡單的命令讓成員自行思考
給所有成員休假的機會
配合對方改採簡單的表示
實踐成員本身的做法即可自動運作
剛開始最好盡可能待在現場
直到可以想像出實際營運狀況的畫面時
前往現場的四大堅持
對現場成員萌生的心意將會傳承下去
聖誕節的約定
換個負責人，做法也會跟著改變
從環境中自然產生「為別人著想」的心情
後記

第一章 在東京迪士尼樂園學到的訓練員基本態度

訓練員不需要一開始就討人喜歡，或是贏得全體成員的尊敬。
剛開始幾乎所有成員都持負面印象

「一開始的時候，我並不喜歡町丸先生。」
「我怕他怕得要命。」
「我的第一印象是『這個人是怎麼回事？』」

每次詢問曾經共事過的成員對我的第一印象，大概都是這種感覺。尤其是年紀比我小，也就是像是「下屬」的成員，似乎特別是這樣。雖然事情都已經過去了，「大家蠻討厭我的」這個事實還是讓我受到不小的打擊。
甚至也有人說我是「毫不客氣地踐踏別人的心情，有話直說的人」。
雖然我的本意不是如此，但恰好因為「我直搗對方的心情」，因此收到「不錯的功效」。

「我後來才知道，原來町丸先生和我只差了三歲耶。」也有成員這麼說。這表示我有「大哥哥的氣質」，用比較難聽的說法則是我「態度傲慢」。
雖然沒有仔細調查，大概有百分之九十以上的成員對我的第一印象是「可怕」、「討厭」、「好嚴格」，好像都是負面的。不過，一起工作之後，不知不覺中就沒再聽過負面的印象了。等到調職或轉職，以後不會再共事的時候，不知不覺間又變成「承蒙您的照顧」……

當然，並非所有成員都是如此，我想現實中也有人是「一直很討厭我」、「到最後都合不來」。
看來，我必須思考一下我「身為訓練員的態度」對他們來說究竟意味著甚麼。

用感情對待，而不是用理論

二○○二年，以前曾經共事過的香取貴信先生出版了《迪士尼樂園教我一切社會人士該具備的要訣》（こう書房）。這本書中提到曾經影響香取先生的前輩、上司與伙伴，以及與他們之間的軼事，其中「白先生」與「町丸先生（指的就是我）」是經常出現的上司。

這兩個人對待成員的方式南轅北轍，詳情請各位閱讀同書系列作（還有出續集《熱切的心情篇》）。簡單的說，「白先生」是個永遠用愛心與幽默對待成員的理想上司。我本人曾經在某段時期，直接接受「白先生」的指導，他真的是很體貼的上司。

另一方面，「町丸先生」總是對主角香取先生發脾氣，偶爾還會祭出鐵拳制裁，是個非常嚴格、非常可怕的上司。
然而，「町丸先生」一貫的態度似乎成了「不可小看的存在」，在讀者心目中留下深刻的印象。在該書發行之後多次舉辦的「讀者網聚」以及網路上的書評中，常常聽到以下的心聲：

「為什麼町丸先生可以栽培出香取先生這樣的人呢？」
就算問我這個問題，我也答不上來。我確實嚴厲地指導過香取先生，也施展過書裡提到的「迴旋踢」。不過書裡只把焦點放在嚴厲的一面，也有一點誇大了。
「我也不清楚。在我的腦袋思考之前，脊椎就先反應了……」
這是我在網聚與書評時，對讀者的提問與想法所做的回答。

過去我從來不曾有系統地學習「○○管理論」、「○○教練學」或是「○○經營學」。勉強要說的話，當我成為東京迪士尼樂園的訓練員並當上組長時，才上了幾天的訓練員研習課程。
尤其是我還在東京迪士尼樂園工作的時候，因為年輕的緣故，與其說是按照理論來進行指導，我通常都是笑著、罵著，偶爾高興偶爾也會哭泣，真情流露地對待成員。

說起來，香取先生也不是我獨力栽培的。應該是與他有關的上司、下屬、前輩、同事、後輩，還有他的家人「大家一起栽培的」。

徹底實行大家討厭的事情，不久後贏得尊敬

後來，香取先生的著作廣為流傳，也架設了讀者的網站。我每一次都會被問相同的問題。剛開始我都笑著說「不，是脊椎……」敷衍了事，不久之後我突然發現一件事。

「一直被問相同的問題，是不是表示很多人對這件事感興趣，或是有許多訓練員與組長對這一點感到煩惱呢？儘管我不曾有系統地學習『○○論』，也許我可以回顧自己的行動，這些『經驗』、『熱情』以及『開關的切換方法』也許可以成為他們解決問題的提示。」
察覺到這一件事，也就成了我寫書的契機。

前幾天發生了一件事。以前在同一家公司（並不是東京迪士尼樂園）上班的成員，發了一封簡訊給我。
「最近都遇到一些討厭的事。公司針對租屋人士辦了一場香取先生的演講，本來想去參加，轉換心情，結果會議拖太久沒辦法參加，我好失望。偶爾一起去喝個酒吧！」

我正好出外辦事情，在他的公司附近，於是我馬上回傳簡訊，當天就約見面了。我想只有兩個人見面一點也不好玩，於是安排特別來賓前往約好的餐廳。
除了傳簡訊給我的當事人，還有其他成員參加。正聽他們抱怨，氣氛熱絡的時候，特別來賓──香取先生登場了。跟他說了來龍去脈之後，他一口就答應擔任特別來賓。而且還是以《熱切的心情篇》當中「實現夢想的男人」之姿登場，順便帶來人氣很高的「佐賀屋先生」，也就是加賀屋克美先生。

接下來就是一場以我為話題，氣氛激昂的盛會。
「剛開始我好討厭町丸先生。」
「沒錯！沒錯！」
「我超怕他的，很希望他不要走到我旁邊。」
「沒錯！沒錯！」
「這個人是怎麼回事啊？毫不客氣的踐踏別人的心情。」
「沒錯！沒錯！」
「完全不顧我的心情，有什麼話就直接說出口。」
「沒錯！沒錯！」

曾經一起在東京迪士尼樂園工作的成員，還有我轉到其他公司之後一起共事的成員，說的話都差不多。
從來不曾共事過的人，幾年後竟然會因為我的做法而有了共通的話題，就算我的做法並不是確立的「○○管理論」，至少也有一貫性吧。
「徹底實行大家討厭的事情，不久後贏得尊敬。」
這可以說是我學習到的一種「訓練員的基本態度」。
實行的本人完全沒有想要被討厭的想法，也沒有想要獲得尊敬的念頭。

為了一板一眼的「教育」
感謝與期待孕育了「討人厭的角色」

雖然自己現在可以說出「徹底實行大家討厭的事情，不久後贏得尊敬」，不過我並不想扮演「討人厭的角色」。
儘管我有嚴厲的一面，以結果看來，這也是事實，不過當中包含有我身為社會人士、身為訓練員與組長，對於栽培我的人的感謝，以及對於今後自己必須培育的成員的期待。

我從一九八六年起開始在東京迪士尼樂園工作。那時我二十歲。因為我認為「同時有許多人在一起工作，感覺很有趣」，所以選擇到這裡上班。業別應該算是休閒／服務業吧。
一九九二年離開東京迪士尼樂園之後，我進入不動產公司附設的商業設施營運公司。經歷過世界最大室內滑雪場、販售某知名卡通人物的連鎖店經營管理、大型購物中心的客服等等，後來又負責外資設立的渡假區的當地統籌工作等等，在休閒／服務業有很長的資歷。

回顧這些經驗時，我發現有某個「共同要項」。它們都是「日本首度、日本唯一、最大型」之類、參考案例相當少的商務經營。另一項則是「工作人員幾乎都不是元老級員工，並且是由這些工作人員來經營」。

「元老級員工」指的是正職員工。而所謂的「非元老級員工」指的則是約聘人員、儲備幹部、兼職人員。簡單的說，就是「兼職打工人員佔九成的職場」。
近年來，約聘的型態也轉趨多樣化，也有一開始就以兼職人員的身分工作。當我剛開始到東京迪士尼樂園上班的時候，「飛特族」*一詞尚未誕生，當時的求職資訊雜誌《From A》稱之為「打工族」。

正式訓練兼職人員，也可以培育出人才

當時我以儲備幹部的身分進入東京迪士尼樂園，也就是兼職人員。「反正是兼職打工嘛」，因此我以輕率的心情工作，這是事實。
不過開始上班之後，我立刻得知訓練新加入兼職人員的訓練員本身也是兼職人員，因此感受到公司賦予兼職人員這些職掌（權限）的風氣。
工作一段時間之後，我也成為訓練員了。

這個時候，我知道「賦予職掌（權限）時，不可以『全權委託』」。一定要在規定的訓練與追蹤之後，才能擴大業務範圍，進行賦權。
在這樣的環境下，我終於成為定點（小區域權責單位）負責人、組長（指導、培育員工的職位）*。

即使是兼職人員，認真訓練後也會成長。
儘管不是正職員工，也不要一開始就限定自己的業務與職掌範圍。
放眼前景，擴大對象以增加持續性。

實現這一點的具體行動在於「歷經訓練的賦權」，在東京迪士尼樂園，隨時都實行上述幾點。這件事對於我後來的想法與行動有很大的影響。