CQ文化智商：全球化的人生、跨文化的職場在地球村生活與工作的關鍵能力

商業週刊1325期書摘報導

了解他人、包容異己、認同多元文化，
永遠是商業成功的關鍵！

身處全球化的時代，不論你願不願意，
整個世界向你走來，多元文化也不請自來。

這時候，你需要的是文化智商（CQ，Cultural Intelligence），
一種能和異文化的人們有效互動的能力。
無論是「在母國生活，在故鄉工作」，
或是「生活在他方，工作在異鄉」，
從接待外賓、出國旅行、留學，
到外派工作、交涉談判、合作購併，
CQ是每個人必備的工作能力！

在二十一世紀，我們或許不用走遍全球，但這個世界會自己來到我們眼前。即使現代化的腳步很快，但是，文化差異仍是人際互動中的關鍵因素。而且，全球化讓我們必須和來自不同國家與文化的人打交道。因此，如何和來自異文化的人們有效互動，成為跨文化工作的重要能力，這是二十一世紀最關鍵的能力——文化智商（CQ，Cultural Intelligence）。

文化智商，指的是能和來自異文化的人們有效互動的能力；這是一種多面向的能力，要素包括文化知識、用心的態度和跨文化的技巧。一位具有高度文化智商的人，會有以下的表現：

知道同一件事情在不同文化所表現的差異。
可以從個人經驗、閱讀心得中列舉文化差異的案例。
喜歡和來自不同文化的人交談。
有能力精確地瞭解來自他文化的人有何感受。
能夠試著從異文化者的觀點來看事情，藉此了解對方。
可以改變自己的行為，以適應不同的文化情境和人們。
可以接受延遲，不會因此生氣。
在和來自異文化的人互動時，很清楚自己運用了哪些文化知識。
可以想到很多文化對自己的行為以及來自異文化者的行為造成的影響。
在不同文化的情境或與來自不同文化的人相處時，自己很清楚需要計畫的行動作為。

本書讓你能更有效地和來自不同文化背景的人應對，不僅只是為了經常往來海外、經常遭遇異文化的人而寫的，同時也是為了端坐在家中、卻發現其他文化不請自來的人而寫的。書中討論如何培養文化智商，以求不僅能在多元文化環境下生存，避免遭遇困難或尷尬場面，同時更能帶著成功必備的自信，在全球化中追尋自己的目標。

然而，這本書並不談特定的國家，也不會列出清單告訴你哪一條應該用在這一國或那一國；內容主要著重在協助你養成通用的思考與行為模式，可以應用在任何的國家與文化當中。

文化智商融入了情緒智商（EQ，Emotional Intelligence）的概念，以求有效地在不同文化間進行互動。想要培養高度的文化智商，需要花費時間與努力。

事實上，具備文化智商本質上是一種學習，更需要身體力行；擁有文化智商不僅能讓你展現技巧純熟的跨文化表現，更能創造出其他有用的成果。此外，不同的文化是很讓人著迷的，可帶來無窮的樂趣。藉由培養文化智商，我們可以把這個世界變成更有生產力且更幸福的所在。而這本書，正是展開這趟文化智商之旅的起點。

大衛‧湯瑪斯（David C. Thomas）

現任澳洲雪梨新南威爾斯大學（University of New South Wales）國際管理研究所教授，曾任加拿大溫哥華賽門法瑟大學（Simon Fraser University）國際管理教授兼全球勞動力策略中心（Centre for Global Workforce Strategy）主任，兼任商業管理博士學程主任。
著作包括：《跨文化管理：基本概念》（Cross-Cultural Management: Essential Concepts）。此外，與彼得‧史密斯（Peter B. Smith）和馬克‧彼得森（Mark Peterson）共同編輯《跨文化管理研究手冊》（The Handbook of Cross-Cultural Management Research）。
湯瑪斯主要研究在組織背景之下的跨文化交流，這項任務帶領他走遍全世界，研究論文散見各期刊。他過去曾在紐西蘭、香港、法國和美國的學術界任職。除了在大學部及研究所教書之外，在澳洲、紐西蘭、加拿大與美國也開設高階主管教育學程，並為紐西蘭與加拿大的多家跨國企業與政府機構擔任顧問。

克爾‧印可森（Kerr Inkson）

紐西蘭威卡圖大學（University of Waikato）的兼任教授，也是紐西蘭領導者研究院（The New Zealand Leadership Institute）奧克蘭大學（University of Auckland）的傑出榮譽教授。著作包括：《理解職業生涯：九種你必須了解的職業隱喻》（Understanding Careers: The Metaphors of Working Lives）、《管理：紐西蘭觀點》（Management: New Zealand Perspectives）以及《新職涯》（The New Careers）。
近年來的研究主要著重在職涯發展，包括國際職涯發展；從事這項研究工作必須頻繁地往來世界各地。他在紐西蘭、英國與美國的學術界任職，並在五所紐西蘭的大學裡擔任管理學教授，還擁有豐富的顧問與高階主管教育經驗，包括擔任高階主管管理碩士學程的主任。

譯者簡介
吳書榆
國立臺灣大學經濟學學士、英國倫敦大學UCL（University College London）經濟學碩士。
曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企畫與行銷相關工作，目前為自由文字工作者。
譯作包括《讓顧客主動推薦你》《獵殺巨人》《上下管理，讓你更成功！》（經濟新潮社出版）等，譯作甚豐。

◎各界推薦

☆這本書幫助我們換個角度重新體會多元文化，培養從觀察、體會、理解，到認同、包容的能量——無論你在國內從事的是進出口業務或觀光、服務業，若能熟讀本書並把CQ內化，將有助於扮演國家形象的代表，為MIT加值。如果你是來往國際之間的商務人士，書中精彩案例可讓你重新檢視自己的跨文化能力與領導能力。倘若你是職場新鮮人或即將進入職場，這本書絕對可讓你的核心職能加分。（上銀科技股份有限公司總經理　蔡惠卿）

☆不論是年輕人要出國留學或是工作，或是一位企業家要跟外國公司有商業來往，都能從本書中的一些故事得到很有價值的啟示，減少不必要的煩惱與困擾。即使「在本國生活，在故鄉工作」，整個世界也會不請自來地出現在我們面前。有機會服務或認識從外國觀光客或商務的讀者，其實也需要高CQ。（國立交通大學經營管理研究所教授　楊千）

☆本書結合基礎知識與實務應用。主要論點都有心理學的基礎，讓你知其然更知其所以然。從國際到國內、從政府到民間、從主管到員工、從工作到生活、從社區到家庭、從職場到學校、從城市到鄉村、從學界到業界，不論你在哪裡做什麼，這本書都一定會對你有幫助。（台灣使用者經驗設計協會理事長　蔡志浩）

☆閱讀本書之後，雖然沒有把握是否提升了CQ，但的確重拾了面對異質文化的信心及興趣，秀才雖不出門，「風檐展書讀」卻有「天涯若比鄰」之趣。（英商巴克萊銀行董事總經理　劉奕成）

☆要提升文化智力，就必須跳脫平常習以為常的文化思考模式，且突破既有的框架。熟悉以上的種種原則，就能有效解決跨文化情境下的決策、溝通、談判、衝突、激勵、領導，以及團隊運作等等的跨國管理常見的問題。（國立台灣大學心理學系特聘教授　鄭伯壎）

文化智商CQ為全球化人生與職場加分
文／蔡惠卿

首先，我是以非常感激與感恩的心情來為CQ（Cultural Intelligence）中文版寫推薦序，因為這是我期待已久的好書。第一次閱讀CQ（英文本）是我2006年前往美國研讀「組織心理學」時的必讀課本，也就是教授指定的教材之一；當時覺得如獲至寶，就很急切地想要與公司幹部分享，惟考量每個人對英文內容的理解程度不一，因此在因緣際會下，我主動向「經濟新潮社」大力推薦這本書，請專家翻譯成中文並出版以饗更多讀者。

由於人類未來生活全球化程度愈來愈高，而台灣中小企業在全球商業活動中的頻率更是愈來愈多，國際企業間的購併也是必然趨勢，新一代經理人將有更多機會在全球化的社會裡工作與競爭，法律、財務、政治、經濟等面向皆可透過專家的觀察分析而了解，惟獨文化不同，它的面向是隱性的，必須透過自身的用心體驗學習，才能累積成智慧與技能。

就以我所服務的「上銀科技公司」為例，自1989年創立以來，上銀即以自有品牌HIWIN和研發創新為主軸，是一個典型的全球化公司。在那個年代，台灣產業以「代工」為主要經營思維，既有MIT的國家形象包袱，又缺乏「全球化佈局」的台灣企業可當學習典範，上銀的全球佈局可說是「笨鳥先飛」。

在卓永財董事長與經營團隊辛勤耕耘24年來，上銀已由德日等工業先進國家的追隨者，躍升為世界第二大線性傳動產品的領導品牌；對海外市場的耕耘，我們始終很努力又有耐心的做溝通與教育訓練，不論是從決策面、管理面、財務面、業務面…等等，我們隨時有一群人與海外子公司、孫公司、研發中心、代理商、供應商、客戶等60多個國家的成員互動交流，雖然業績在穩定中成長，但對海外市場的擴展速度與成長幅度並不滿意，如何加快腳步邁向世界第一呢?我隱約覺得有什麼〝眉角〞需要突破，漸漸地我才明瞭，有一個關鍵元素就是文化智商（Cultural Intelligence），而我也深信，這應是任何一個全球化組織必然會面對的挑戰與領導力課題。

文化智商，指的是能和來自他文化的人有效互動的能力，這是一種具備多種面向的職能，組成的要素有文化知識、用心的態度和作法以及跨文化技能。因此，面對企業版圖的國際化、全球化，企業經營者需要建立起一套具備文化智商的領導方法。

西方管理學者對領導力的定義是「能影響他人願意努力達成共同目標的能力」，而文化在非常深沈的意識層次決定了人的行為，但我們通常都無法知悉這股影響力，我們往往會以自身生命經驗或刻板印象來解讀對方的行為或期待對方了解自己；就如作者在書中告訴我們的，多數人在從事人際交流時都是處在「巡航控制（cruise control）」的模式之下，也就是說，人們會從自身的文化觀點來解讀自己的體驗。然而，不同國家文化的員工，不等同於用一套制度即可讓員工發揮該有的效率，因為他們的價值觀與態度可能與我們截然不同，當溝通不良或產生誤解時，往往導致管理成本的增加，甚至錯失業務機會。

本書取材自各種文化範例是特色，說明那些是具備文化智商的行為、那些不是。書中的真實故事讓我深刻體會，原來跨文化互動中，導致溝通不良的往往來自於我們不經意或疏忽的現象，例如：刻板印象、肢體語言、文化彈性、社交距離與心理支援等等。除此之外，在日常互動中，CQ的重要性，除了預防尷尬發生與避免不必要的困擾，也可使語言溝通合宜，應對得體。因此，我確信，研讀文化智商一定能協助經理人更具有效地做出決策、溝通與談判、領導與激勵來自不同文化的夥伴；尤其是「巡航控制模式」及文化差異影響團隊成員在執行任務時造成的「流程利得」或「流程損失」，均值得我們深刻省思。

自古以來，中國人最注重禮節，因此在全球化的大環境下，更應該學習與適應多元文化的應對進退，我極力推薦大家來閱讀這本書，它可幫助我們華人換個角度重新去體會多元文化，培養從觀察→體會→理解→認同→包容的能量。

無論你從事的是進出口業務或是在國內從事觀光、服務業，你都會與來自不同文化的人仕互動或成為工作夥伴，若能熟讀此書並把CQ內化，將有助於扮演國家形象的代表，為MIT加值；我也希望大學企管系、國貿系、外文系等相關系所能把此書列入教材，教學內容將更實用有趣。如果你已是國際商務人仕，本書非讀不可，書中精彩範例，可讓你重新檢視自己的跨文化能力與領導力，若你是職場新鮮人或你即將進入職場，請快來吸收這本書的精華，絕對可讓你的核心職能加分。

我相信大家透過這本書的啟發，未來在溝通過程中將會更具同理心與多元思維，尤其中文版的發行，絕對可幫助華人的跨文化能力更有質感。最後，謹獻上我的祝福，祝福大家無論走到何處都能越來越輕鬆自在，並且能以優質的CQ待人接物，成為地球村最快樂的一份子。

（本文作者為 上銀科技股份有限公司 蔡惠卿 總經理）

當整個世界走到你的眼前
文／劉奕成

機翼輕掠過伊斯坦堡上空的霧靄雲霞，我透過窄小的景窗看著博斯普魯斯海峽由暗點亮，飛機出人意表地緩緩降落在亞洲這一邊。平常來這裡，都是從歐洲那端降落，但這次從亞洲出發，在亞洲轉機，結果花了二十多小時的旅程，還在亞洲。鄰座的日本人彷彿看穿我的失落，自言自語起來：「再三十分鐘，我們就到歐洲了！」

一夜沒睡，我覺得渾身乏力，腦海咀嚼著一路上看的《少年pi》、《悲慘世界》、《安娜. 卡列尼娜》等電影，穿梭時空、穿梭地理的影像，此刻尤其難以消化。

這些多元跳動的景緻，居然讓我一時難以招架。雖然因著人生的巧合，曾流離於費城、紐約、約翰尼斯堡、東京、香港、上海等地工作，看似渾然無懼新鮮的事物，但是我已經在「舒適區」¬¬－－台灣待了太久，也開始對國際文化消化不良，也不再與友人爭辯，轉而接受「台灣逐漸成為亞洲最不國際化也最不多元的地方」這個鐵錚錚的事實。

鬆開安全帶，另一側的澳洲人找我攀談，他說他剛看完《少年pi》，覺得李安很厲害，可以把印度的文化描述的那麼深刻。

我一派輕鬆的回答他，那是加拿大人寫的小說改編的，場景多半在台灣拍攝，李安雖然在台灣長大，卻能掌握英國文化的精髓拍出《理性與感性》，還有體現美國懷俄明州風情的《斷背山》，更不要說我佩服得五體投地的《冰風暴》，刻劃新英格蘭的偽善文化。我說：「李安是最能悠遊於各種文化中的翹楚。」

從機艙上方頭頂的行李箱卸下隨身行李，卻卸不下的心中陡然升起的疑問：「為什麼這片土地出了個能無入而不自得的李安，其他大部分的台灣人，卻對異質文化全無招架之力？」。

我從背包中翻出這本書的草稿，在伊斯坦堡漸行漸亮的海水旁尋思，心中的了解也愈來愈亮。原來在於「文化智商」，住在舒適區的我們，文化智商逐漸衰退。這本書中提到「要先了解自己的文化，再來理解別人的文化」，我們對自己的文化既不了解，也不想要了解，因此缺乏對自身文化的關照及批判性思考能力，最後即使接觸到別人的文化，也缺乏理解能力。

這本書透過分析以及簡短的個案，娓娓道來老生常談:「文化是隱形的，卻深刻打動人心。」作者是成長於紐西蘭，後來分別移居美加的兩位教授的心血結晶，以「文化智商」為主軸，輕鬆起承轉合，第一章第二章介紹文化智商以及文化差異，是為「起」；第三章強調用心，是為「承」，前面兩部分，都屬於「知」的層面。

第四章開始觸及決策、溝通、領導以及設計團隊，是為「轉」，將對文化的了解,運用到「行」的層次，坦白說，從這開始，是這本書的精華所在，但是很遺憾的，對於鮮少有機會跟異質文化深刻互動的人來說，這一塊要認真研讀，還是太難了！要付諸行動，也找不到什麼機會。不過作者在第八章「合」的部分，還是適切的提出方法，循循善誘讀者如何在有限的資源或國際經驗中逐漸茁壯。

雖曾在海外飄盪，不知不覺中也的確習慣了台灣這塊舒服的舒適區：電視報紙幾乎看不到國際新聞，就算有，也被充滿偏見的主持人把持。近來直接看原文書的機會越來越少，說來慚愧，我不斷找「不容易買」、「太花時間」等理由來看翻譯本。遇到這本很對我脾胃的書，我還特別去找了原文書來看，兩相對照，相映成趣。雖然沒有把握是否提升了文化智商，卻的確重拾了面對異質文化的信心及興趣，秀才雖不出門，「風檐展書讀」卻有「天涯若比鄰」之趣。

（本文作者為英商巴克萊銀行董事總經理）

培養文化智商，做自己人生的設計師
文／蔡志浩

看到「全球化」或「跨文化」，很多人可能會立即聯想到國際、政治、經濟或是商業；然而，這些層次總讓人感覺既遙遠又抽象。《CQ 文化智商》這本書特別的地方是聚焦在個體層次的實際問題——如何面對和自己不一樣的人。

這是每個人每天都可能會遇到的問題。即使在同一個國家，都還是有很多不一樣的人。從性別、性格、智慧、年齡、出生地、成長地、居住地、家庭組成、教育水平、專業背景、社經地位、工作性質到社會角色，跟我們相似的人很少，卻有很多和我們不一樣的人。

然而，我們在成長過程中很少學習如何面對和自己不一樣的人。從小到大，家族裡經常聯繫的親戚、念書時結成死黨的同學、職場上往來密切的同事，我們多半接觸的都是和自己相似的人。

在過去，很多人或許可以在一小群相似的人組成的封閉世界裡安穩過一輩子。隨著世界愈來愈複雜，愈來愈多的問題需要各種不一樣的人協助或合作解決，我們也愈來愈難回到從前的那個小小世界。

我的工作領域——使用者經驗設計（user experience design），很早就面臨這樣的挑戰。使用者經驗設計，簡單地說，就是以使用者為中心的設計：設計真正能夠滿足使用者需求的產品，讓人們獲得更好的經驗。而不是只在意產品功能多強大或外觀多漂亮。

不論來自國際或國內的使用者都非常多樣。好設計不能只依賴設計師的個人習慣或直覺。在使用者經驗設計的過程中，設計師、工程師與研究員必須結合各種知識與方法，深入研究不同的使用者及他們的生活與工作脈絡。然後從中洞察潛在需求，並將發現的需求轉化為設計。

顯而易見地，使用者經驗設計非常依賴文化智商——具備關於人與脈絡「知識」，擁有觀察與體驗的「用心」，並透過結合知識與觀察的洞察力發展有適應性的「跨文化技能（設計）」。就連設計團隊內不同專長的成員之間，也必須有高度的文化智商才能充分合作。

不那麼明顯的另一個事實是，人生也是一種設計。我們自己就是產品，身邊那些未必與我們相似的人則是使用者。重點是，我們要設計怎樣的使用者經驗？設法讓他們了解我們？喜歡我們？改變態度？接受想法？化解衝突？感受到激勵？更願意和我們合作？不論目標為何，我們都必須先了解對方，再以對方為中心來展現自己的言行，才有可能實現。

常聽人抱怨「人在江湖，身不由己」。人是社會的生物，當然會受到環境中的人事物影響。但只要你具備文化智商，主動去接觸與理解那些和自己不一樣的人，以及那些自己不太熟悉的生活與文化脈絡，你就能夠擁有更高的自由度，化被動為主動，成為自己人生的設計師。

《CQ 文化智商》結合了基礎知識與實務應用。主要論點都有心理學的基礎，讓你知其然更知其所以然。從國際到國內、從政府到民間、從主管到員工、從工作到生活、從社區到家庭、從職場到學校、從城市到鄉村、從學界到業界，不論你在哪裡做什麼，這本書都一定會對你有幫助。

（本文作者為認知心理學家，台灣使用者經驗設計協會理事長，著有《人生從解決問題開始》一書。）

【導讀】
無緣之慈、同體之悲：
開啟跨文化之旅的異地關懷 文／鄭伯壎

一九○七年諾貝爾文學獎得主英國詩人吉卜林（Joseph R. Kiplin）說：「除了在天上，東西方永不相逢」——吉卜林的作品充滿著豐富的想像力、東方的異國情調，以及栩栩如生的人物。那些以印度為背景的故事，經他的生花妙筆信手拈來，既傳神又逸趣橫生。可是，連他這種生活在他鄉、熟悉異國文化的老練旅人，都有這種異文化之間不相逢的喟嘆，就更不用說那些素未謀面的地球村成員，想要跨越不同文明與國家之間的文化鴻溝，是如何的不容易了。

更悲觀的是，雖然文化鴻溝的填平不易，可是，誤會的滋長卻是如影隨形，因而，導致族群衝突的悲劇也就在所難免。美國政治學大家杭亭頓（Samuel P. Huntington）在一九九三年發表的〈文明的衝突？〉一文中，就大膽預示國際政治最危險的潛在衝突，乃存在於不同文明群體之間的裂縫當中。換言之，消弭文化鴻溝不但不容易，反而有擴大的可能，並演變為重大的政治衝突事件，且導致人類的浩劫。果不其然，二十一世紀伊始（二○○一），九一一事件就血淋淋地上演了。文化鴻溝究竟要如何跨越？或要如何填補？如何根據不同文明與文化建立人際間的交往法則，並建構全球秩序？不但成為亟待回答的問題，也是消弭全球競爭、邁向世界和平最有力的保障。

當然，這個世界永遠不缺乏樂觀的人，他們以為，在最近一波的全球化浪潮的沖刷之下，文化鴻溝的填補與跨國疆界的消除，應是水到渠成、唾手可得的。無可置疑地，全球化不是現在才發生的，早在陸上絲路打通之際，全球化就已經開始了，並歷經海上大航路的發現，以及空中航路的興起。可是，這一波全球化卻是如此的不同——由於電腦的普及、網際網路的發明，以及資本主義經濟全球化的生猛，跨國人員、商品及資訊的移動，既迅速又頻繁。看起來，全球文化似乎有聚合的現象，並朝向生活風格、文化象徵，以及跨國行為方式統一的普世化方向邁進。

因而，隨著全球化的發展，不同文化的板塊不但會逐漸靠攏，而且總有一天會緊密貼合在一起。事情真的是如此簡單與理所當然嗎？答案顯然不是，尤其對文化全球化的辯證論者，以及跨文化與本土化的研究者而言，更是如此。也就是說，全球化的發生，並不意味著全球各地必然朝向全球統一的方向行進，且導致地方全球化的流行。

恰恰相反，全球化反而促使全球地方化的興起，以及多元文化主義的盛行，套句德國社會學者貝克（Ulrich Beck）的說法：「世界的視野，如何在意義世界與文化象徵的跨文化生產中開啟？」各國、各地、各族群的文化意涵與象徵是如此的不同，因而，地方主義、本土視框會在全球化的碰撞之下嶄露頭角：「相逢之後，才知道我與你竟是如此不同；我們彼此的獨特與歧異之處，才更值得保留！」於是，多樣性、相互性、開放性、包容性成了當代人際關係、群際關係、跨國關係的重要特性與基礎；相互尊重、共存共榮成了最高的指導原則。

在這樣的背景之下，文化智力概念的提出，也就勢所必然了。最早提出者是鄂里（P. Christopher Earley）教授，現任美國普渡大學管理學院院長，出身於心理學背景，對跨文化心理學與跨文化管理素有研究，又喜歡周遊於亞洲、歐洲列國之間，深覺在全球化的影響之下，跨文化間的互動愈來愈頻繁，為了避免誤會凌駕於理解之上，勢必正視個人在異文化中的生活與工作能力，並將之命名為文化智力（cultural intelligence）。

在二○○二年發表於《組織行為研究》（Research in Organizational Behavior）的論文中，他將文化智力界定為：「一個人在新文化情境下的有效調適能力，並涉及調適過程與調適內容，且包括認知、動機及行為三大元素」。認知是指個人具有覺知與瞭解新文化面相的認知彈性、推理技能，以及重新建構自我概念與統合多元文化知識的能力。除此之外，個人也需要擁有足夠的「動機」來運用這些文化知識，並表現出適合某種文化情境下的「行為」。

在以上的概念基礎之上，本書進一步闡述了文化智力在全球化趨勢下的重要性，其主要內容與過程為何？以及如何在全球性管理與經營中應用。誠如鄂里教授對本書的推薦：「作者緊緊掌握了與全球化企業經營有關的根本與關鍵問題，文化智力的想法即時把全球性管理實務往前推進了重要的一步。遍佈書中的案例非常有用，作者在將文化智力應用到企業管理的各個層面上是極為傑出的！」

在我看來，本書作者將文化智力說得更清楚了，認為可以總括為文化知識、靜思實踐（practice of mindfulness），以及行為技能大全等多方面的才能；能夠使個人瞭解多種文化，且在異文化的情境下表現出合宜的行為，甚至可以自在出入於多元文化之間。顯然的，文化知識與行為技能與前人的概念差異不大，但靜思實踐則大不相同。在此方面，兩位作者的貢獻很大，也許這才是文化智力的核心。靜思一語是借用佛家的概念，具有「參」禪、「觀」心的意涵，亦具有慎思明辨的旨趣。所謂「萬事靜觀皆自得」，在多元文化的情境下，個人想要入境隨俗，體悟文化的深層底蘊，就得冷靜觀察，進行移位思考，且給予合宜的解讀。這種過程，很像禪宗中的公案：

善道一夕與仰山翫月。仰山問：「月尖時，圓相何處去？月圓時，尖相何處去？」善道云：「尖時，圓相隱；圓時，尖相在」。
後，雲岩云：「尖時，圓相在；圓時，尖相隱」。
道吾云：「尖時亦不尖，圓時亦不圓」。

一群人賞月，見解竟是如此不同：就前兩位而言，都囿於形體的知見，但理路卻完全相反；而第三位就更超越形象之外了。換句話說，一種現象，多種解讀；一種心靈，多種樣態，這是文化詮釋時所必須要面對的主要問題。想要適應文化或融入文化當中，就得靜觀慎思，方能做合宜的解讀。像本書第二章開宗明義的案例，一位中國人請英國客戶吃飯，說：「餐廳的菜不是上海最好的」，不熟悉華人文化的英國客戶從字面解讀，就百思不得其解了。如果他瞭解中國人的關係主義、他人取向，以及謙虛價值等等，就能體會主人的殷勤與周到。

因而，文化的解讀，與禪宗的參修具有異曲同工之妙，不但著重於領悟，亦著重於實證與實修。因而，作者的靜思實踐用得極為妥當貼切，我們必須給他們鼓掌。這種情形亦頗類似於知覺心理學中形象與背景的圖例：從某種線索看，是一個杯子，從另外的線索看，則是兩個人頭；年輕美女與年老巫婆交相出現的圖像，也是基於同樣的道理。這顯示出同一件事、同一個刺激、同一種物理現象，對來自不同文化的人而言，其意涵是不同的。因而要提升文化智力，就必須跳脫平常習以為常的文化思考模式，且突破既有的框架。熟悉以上的種種原則，就能有效解決跨文化情境下的決策、溝通、談判、衝突、激勵、領導，以及團隊運作等等的跨國管理常見的問題。

所謂盡信書不如無書，雖然本書具有以上種種優點，但亦有一些侷限，需要加以指明。首先，文化智力（cultural intelligence）與文化智商（cultural intelligence quotient）混為一談。智力（intelligence）是指個人認識與理解客觀事物、並運用知識、推理及思考，來解決問題的一般性能力；而智商（intelligence quotient）則是測量智力的指標，常用心理年齡除以實足年齡，再乘一百來表示。因而，這兩種詞語是不同的，一個是指概念，一個是指測量。

但是，本書卻將兩者混為一談，讀者不能不多加詳察。雖然如此，我們也不能過於苛責兩位作者，因為始作俑者的不是他們，而是提出文化智力的鄂里教授。他沿襲情緒智商（emotional intelligence）的作法，直接將文化智力等同於文化智商，這雖然有助於科學概念的推廣，但卻有譁眾取寵之嫌，也使得概念的嚴謹性與精確性打了折扣。

其次，兩位作者都出身於盎格魯．撒克遜的文化背景，也就是霍夫斯泰德（Geert Hofstede）所謂的高個人主義與低權力距離的文化群；其工作與生活，也多在此類文化群中度過，所以對高集體主義與高權力距離、具有對比效果的東亞文化群的理解應該較為薄弱。因而，其所舉的有關東西文化扞格的例子與解釋，有時就顯得過於直觀或流於膚淺，而無法產生心有戚戚焉的感受。

以第二章開頭的案例而言，中國人請歐美人吃飯的場景，應是俯拾皆是，對談時，也常是：「抱歉，這不是上海最好的餐廳」，當省略「抱歉」兩個字時，讀者就難以領會其中的微言要旨了。再看另外一種場景，明明是滿漢全席，卻說：「粗茶淡飯，不成敬意。」以上這種意在言外的華人文化場景，如果兩位作者稍有一點華人文化體驗，若是有一位作者具有東方文化背景，則案例的舖陳與分析就可以更加深刻了。

還有第八章討論美國上司與中國部屬的例子，也只簡單地解釋為部屬面子因素的影響，其實華人領導者的作風與部屬的角色義務關係很大，從家長式領導、差序式領導等等具有華人特色的領導概念來解釋，應可更生動與貼切地描述華人情境下的上下關係。不過，就像作者所承認的：「本書不談特定的國家……而較著重於養成通用的思考與行為模式」，因而，這種疏漏也可能是有意的。雖然如此，如果能更進一步掌握各地的文化特色，或是更具有跨文化素養，則本書應可更加生色，何況，這方面的文獻與研究並不難找，尤其在本土心理學與本土管理學崛起之後。

第三，對文化層次的掌握不夠清晰。一般而言，文化層次至少有兩種用法，一個指的是內容層次，這涉及文化深度的問題，而可區分為人工器物、價值觀及基本預設。人工器物是文化最淺層的部份，基本預設是最深層的部份，而價值觀則居於兩者之間。以睡蓮來作比喻，葉與花浮在水面、看得見，屬於人工器物層次；莖直立於水中、隱約看見,屬於價值觀層次；而根深植於污泥之下、看不見，則屬基本預設層次。

因而，文化解讀有點像剝洋蔥，由外而內，必須一步步深入，方能掌握不同文化的精髓與關鍵核心。可惜這方面的討論，本書並未多加著墨，顯有遺珠之憾。另外一種用法是單位層次，涉及文化對象的問題，其範疇由文明、區域、國家、社會、種族、職業、階層、組織、團隊、部門，甚至個人，由鉅觀層次到微觀層次，而有種種指涉。基於全球化的概念與影響，本書所著重的大多放在種族、社會、國家及職業的層次之上，而組織以下的層次則討論較少，這也頗為可惜──因為連作者自己都強調：「將一個國家一般化，很可能會掩蓋這個國家內部的重大變異，以及可以凸顯文化差異的微妙之處。」

事實上，文化智力的概念不僅可以應用於全球企業、跨國企業的管理，亦可適用於組織層次以下的組織文化及其次文化的一般管理上。在這方面，作者顯然窄化了文化智力的應用範圍。

本書雖然有以上意猶未盡之處，但瑕不掩瑜，仍然相當值得細讀與玩味，用以培養高超的文化智力，且開啟異文化之旅的起點。記得李安在以《斷背山》（Brokeback Mountain）獲得奧斯卡最佳導演獎時，有一位藝術學的教授曾如此評論：

沒有衝突、不是戲劇，這是西方自古的傳統。在古希臘時代，所謂的悲劇就是從一連串的衝突開始，人與天的衝突、個人與命運的衝突……一個充滿衝突的情境，特別適用於戲劇創作，因為，戲劇壯烈的美可以透過衝突達到最高的巔峰……可是，李安的《斷背山》沒有這種衝突，他幾乎把衝突降到最低。他藉著「空」來削弱這個元素，影片中總是展現非常空闊的天，他把天拉長、也把人拉長。

在展現天的無限、雲的變化之中，來呈現人的渺小，表現與人與天的和諧關係。在廣闊的天地中，李安選擇了羊，他藉著羊表現人的心靈活動，窸窸窣窣……心靈融化所有人間的衝突，展現出一份柔和、一份深情——這就是東方的美學、東方的戲劇。在柔情似水中，同樣擁有無限的力量。（修改自辛意雲，二○○六）

腳踏東西方兩種文化，悠游於藝術世界之中，李安的這種境界，似乎已是文化智力的極致。可是在此之上，文化智力還有一項極為重要的上層認知（meta-cognition），必須特別強調，那就是慈悲的精神，或是一種民胞物與的情懷。所謂「無緣之慈，同體之悲」，在跨文化之間行走，擁有無條件、無回報的慈愛；以及具有超越時間、超越空間的悲懷，才是文化智力的究竟。果能如此，則「美美與共、世界大同」的夢想，就不再遙不可及了。

（作者為國立台灣大學心理學系特聘教授，亦曾擔任同校人文社會高等研究院《全球化總計畫》總主持人）

【推薦序】
文化智商CQ：為全球化人生與職場加分 蔡惠卿 009
文化智商——即使「在母國生活，在故鄉工作」也必須具備的能力 楊千 013
當整個世界走到你的眼前 劉奕成 018
文化智商是跨國專業人才的必修課 徐瑞廷 021
培養文化智商，做自己人生的設計師 蔡志浩 024

【導讀】
無緣之慈、同體之悲：開啟跨文化之旅的異地關懷 鄭伯壎 027

序 043

第一章 工作生活在地球村 049
地球村055／全球化的力量058／「人」的全球化059／文化交流的失誤063／克服文化差異的方法065／第一章摘要073
【案例】且讓我們打開天窗說亮話050／全球化的世界來到美國055／面試者與應徵者061

第二章 文化知識 077
文化智商的元素079／何謂文化081／文化的六個特性084／國家文化與全球文化088／重要的文化價值090／文化的效果：內團體與外團體101／第二章摘要104
【案例】我們可以想辦法繼續吃下去078／面試還順利嗎？091

第三章 用心與跨文化技能 109
文化巡航控制模式113／用心115／文化劇本的源頭116／文化如何影響行為118／關閉文化巡航控制模式123／用心123／跨文化技能126／巧妙演出131／第三章摘要133
【案例】理解薛妮斯110／實際上並非男友的「男友」122／法式穿衣術128

第四章 跨文化決策 137
理性的模式141／理性模式的問題144／動機與目標148／選才與分配的決策151／道德與決策154／第四章摘要162
【案例】誰該拿到分紅？138／「你是誰？」比「你能做什麼？」更重要151／貿易許可154

第五章 跨文化的溝通、談判與化解衝突 165
跨文化溝通如何運作170／語言171／找出共通的語言符碼173／使用第二種語言174／使用第二語言溝通時的策略175／慣例176／非口語溝通178／跨文化談判186／談判風格190／跨文化溝通與談判的原則192／第五章摘要194
【案例】溝通失靈166／在希臘的年輕男子遇上熱情奔放的朋友母親178／究竟什麼時候才能談生意？187

第六章 跨文化的激勵與領導 199
跨文化的激勵203／流行的領導概念204／領導風格206／全世界的領導207／追隨者的文化和預期214／跨國組織裡的領導216／追隨220／共同的道路：魅力型領導或變革型領導221／具備文化智商的領導222／第六章摘要225
【案例】教學授課200／目標管理在俄羅斯211／我們的共同點宣言217

第七章 在多文化群體與團隊中工作 229
團隊的挑戰233／到處都有多文化的團隊！236／工作群體類型237／群體過程與績效238／群體內的文化多元性241／群體內的文化距離244／具備文化智商的群體管理245／虛擬多文化群體249／讓多文化工作群體更增效能252／第七章摘要255
【案例】要參與，這是命令！230／新產品開發團隊249

第八章 在全球化的世界裡培養文化智商 259
可促成文化智商的個人特質263／文化智商的發展階段264／培養文化智商的過程266／可促成文化智商發展的活動269／跨文化參與的規則287／第八章摘要289
【案例】布爾小姐在中國精品店260／瞭解法國人268／蓮花俱樂部裡的現場演奏之夜273／但我是中國人！276／成為本地人279／照她的方法做281

結論　文化智商的本質 293
【附錄一】「我是誰？」的自我測驗 301
【附錄二】從何處獲得和各國相關的資訊 305　
網站306／延伸閱讀313
致謝 315
圖表索引 319

第二章 文化知識

【案例：我們可以想辦法繼續吃下去】
陳玉輝陪著他的英國客人走進一家擁擠的上海餐廳。周遭的氣氛繁忙嘈雜，十幾桌人自顧自地低聲交談。陳先生微微鞠躬、稍稍前傾並微笑著說：「我想，」他操著一口漂亮的英語說：「我想，這家餐廳的菜不是最棒的。」

傑佛瑞．湯姆森（Jeffrey Thomson）有點僵住了。他難以隱藏自己的驚訝。他應該怎樣回答陳先生的話？餐廳是陳先生挑的。他真的覺得這裡的菜很糟糕嗎？如果他真的這麼想，為什麼還要選這家餐廳？或許，批評食物只是中國人的習慣而已，每個人都會說上兩句，但實際上跟菜色品質沒什麼關係。或者，這是個笑話；陳先生笑得可開心了。畢竟，湯姆森哪裡懂得中國式的幽默？還是，這是一種謙遜的表現？他曾經在書裡讀到，形容中國人謙沖自抑。但他也讀到，說他們總是拐彎抹角。或許，批評餐廳是陳先生的一種表現方式，實際上他要說的是，他對湯姆森這個人，或湯姆森等下要說的沒什麼興趣。也許，這甚至代表的一種隱性的侮辱。

他明白陳先生正等著他回話，但他完全不知道該說什麼。他糊塗了，最好是不置可否吧，他想，如果我說在倫敦時已經有人告訴過我了，那會怎麼樣？他轉身對著陳先生微笑：「我想我們一定能想辦法吃下去的。」
是他的想像，還是他真的看到陳先生燦爛的微笑有點變小了呢？1

表面上，湯姆森對中國文化的困惑與中國的風俗習慣有關，這裡指的習俗，是人們從事日常活動的習慣。在中國習俗中，會貶低自己的成就以表現對賓客的尊重，就算是在選擇餐廳上也一樣。而這樣的行為期待的是賓客投桃報李，用口頭上恭維回報主人的尊重。湯姆森沒做到這點，反在文化層面上出了糗。這種習俗是這個文化情境特有的，但湯姆森認為自己落入的窘境，卻是他和其他來自各國的千萬旅人都共有的經歷。對於自己和陳先生之間存在重大文化差異這點，湯姆森確實理解到一定程度。他心裡想著中國人經常自謙自抑並難以捉摸，在某種程度上是事實。而且，他也試著運用觀察的力量，想要得出適當的結論，並以合宜的態度行事。然而，他的知識、洞見以及經驗並不足以承擔這樣的任務，他缺少了文化智商。

文化智商的元素
湯姆森的問題，可以劃分成三項彼此相連的元素。
首先，他沒有相關的知識。他知道有所謂跨文化差異這種事，對於中國人的特質，比方說他面對的這位先生，他的心裡有些想法（但是，誰知道這些想法是從哪裡來的呢？）。然而，粗淺的刻板印象帶出的是開放式的解讀，容許多種不同的可能性，並不能幫他理解這個情境。

其次，他少了用心。他不僅不懂陳先生話中的真意，也沒有能力在其他線索的脈絡之下觀察、解讀對方的話。比方說，根據之前的對話、他之前和其他中國人來往的經驗、他所在餐廳顯而易見的高品質、陳先生的笑容……諸如此類的情境。因此，當情境不斷向下發展時，他根本無法判讀。不論結果是什麼，他都難從這次的經驗中學到太多，甚至幫助他進行未來的人際交流。用心是一種方法，是要持續觀察、理解文化，並以這樣的理解作為當下行動及長期學習的基礎。

第三，他缺乏改變行為的技能。他樂於用充滿自信的態度回應陳先生，包括在用語及實際行動上，表現出真誠而能體貼主人。他明白，若能適當地回應陳先生的話，不僅能讓他們兩個人都更輕鬆，也有助於之後的對話。但是，就因為他沒有相關的知識與解讀的技能，他唯一能採取的行動，就是把「自家」的那一套端出來。湯姆森需要建構一套跨文化行為大全，讓他在任何情境中都能行為合宜，成功順利。
這三大要素結合起來，就為跨文化彈性與能力提供了一套案例。簡單來說，具備文化智能的人都有：

■ 有助於瞭解跨文化現象的知識
■ 有助於觀察及解讀特定情境的用心
■ 有助於改變行為以在各式各樣情境中適當且順利行事的必要技能

這三大要素彼此息息相關，並且互相為基礎，繼續成長發展。具備文化智商的人，也能適當地理解背景訊息，因此，他們在解讀時能獲得輔助資訊，他們知道自己要找什麼。事實上，每種能力都必須以我們每個人都具備、但程度不一的各種特質為基礎：最容易培養出文化智商的人，是那些有興趣學習新東西，及從事社交活動的人，以及那些已經具備良好溝通技巧的人。至於不確定自己是否屬於這類的人，只要能培養出文化智商，很有可能也會在所有人際往來情境中提升你的能力和自信心2。

在本章中，我們要把焦點放在資料庫（或者說是知識）上面，這是文化智商的第一項要素。在以上這個案例研究當中，如果湯姆森具備文化智商，他就可以用心體察到陳先生的話中真意，然後從幾種比較適當的反應中選擇，讓自己的行為更得體。但，要能做到這個地步，傑佛瑞就必須具備對文化的基本瞭解。

何謂文化

文化一詞是每個人都熟悉的，但其真正的意義卻非常模糊難解。著名的社會科學家吉爾特．霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出一個很有用的定義，他認為，文化由共有的心理程式組成，這些程式制約了每個人對環境的反應3。這個簡單的定義，摘要出一個概念，那就是我們可以從日常行為中看到文化（個人對環境的反應，比方說陳玉輝和湯姆森在對話中付出的努力），而控制這些行為的，卻是深嵌在我們內心的心理程式。文化不只是一套表面的待人處事的方法而已，更深深地嵌入我們每一個人的心理。社會行為的表象，比方說，我們特有的習慣癖好、和彼此交談的方式、穿著打扮，通常就是具體表現了以文化為基礎的深刻價值與原則。

文化的其中一項重要特色就是，這些心理程式是共通的，陳玉輝和湯姆森，都各自和他們同種族、國家的人們擁有相同的心理程式。霍夫斯泰德談到心理程式設定的三個層次，如【圖2.1】所示。

■ 最深層的是人性，以共同的生物性反應為基礎，比方說飢餓、性慾、占地為王特性，以及會撫養幼小同類等等，這些是人類所有成員都共有的特性。因為有人性，所以人類有很多共有的行為與理解，即便我們來自不同的文化亦然。

■ 最淺層是個性，以特定的基因組成和個人經驗為基礎，讓我們每個人成為獨特的個體。比方說，我們可能是善於社交或害羞內向的、積極主動或是消極順從的、情緒化或是穩定的。或者，因為學習，我們對於時尚衣著非常感興趣或是熱愛美酒。因為個性，我們每個人都會有許多不同於他人的行為和理解，即便我們來自相同的文化亦然。

■ 中層是文化，以我們和特定的同類共享的共通經驗為基礎。文化價值、態度與對適當行為的假定，讓我們和一群特定的人有了某些共同之處，但並不是全都一樣。這個群體可以非常大，比方說整個國家的人民，如日本文化；也可以非常小，像是本地學生家長教師會（PTA）的文化。近年來，許多企業、政府以及非營利組織紛紛認同文化在形塑個人價值與行動的力量，致力於建立「組織文化」，將不同成員的活動，與共同的價值和主題相連結，例如客戶服務或環保4。

在本書中，我們最關心的，是國家或種族文化。但較小型文化（有時也稱為次文化）以及個人個性的概念，在在提醒我們，任何特定文化中，都存在著眾多變異；阻礙跨文化有效交流最嚴重的障礙之一，就是根據刻板印象來應對進退。刻板印象會假設特定文化中的所有成員都一模一樣。

文化的六個特性
文化有六個基本特性，很值得我們牢記：

1.文化是共有的
根據定義，文化是一個群體共有的東西，通常不適用於這個群體之外的其他人。讓內部人士可以用特殊、外人無法得見的熟悉親密和彼此互動的，正是基於這群人共同的心理程式設定。

比方說，全世界的蘇格蘭人對蘇格蘭的歷史都有共同的理解，這段歷史的根源，在於和英格蘭之間的衝突以及受其壓迫。即便這二群人現在可以相對和諧共存，但這個簡單的事實，還是會在蘇格蘭人之間創造出一股聯繫，以及一種獨特對待英格蘭人的態度，這難以用言語形容，但當蘇格蘭人在全世界任何角落相遇時，他們隨即可以辨識出來。

2.文化是習得的，也是長久的
蘇格蘭與英格蘭這個案例告訴我們，文化不是突然出現的，而是以一連串歷史事件為根據，長時間而有系統地建立起的。一個群體的心理程式設定，是隨著成員和環境、彼此互動，長期習得的。文化的某些層面，比方說宗教信仰、土地所有權以及婚姻形式，都變成了制度。其他層面則透過由家長扮演的角色模範，以及他們對年輕人提供的建議，代代相傳。

3.文化是強而有力的行為影響力量
我們很難逃開自身的文化，即便刻意想這麼做也一樣。心理程式設定涉入的力量非常強大。甚至當我們質疑文化在某些層面的合理性，或者試著在文化上抱持彈性、願意根據不同文化調整做事方法時，我們想要回到自我文化根源的傾向一直都在。

比方說，在嚴謹基督教文化中長大的年輕人，他的文化教他戲院是魔鬼的家。當他上了大學，和其他偏自由派的人交往相處後，從理性的觀點，他會判定去戲院沒有錯。但當他第一次走進戲院時，他覺得不舒服，甚至必須走出戲院去大吐特吐。他的文化已經以極強大的力道將他的行為模式設定好。本書倡導的是，面對跨文化情境時要有文化彈性，希望讀者能嘗試做一些，可能並非他們天生會去做的事。

然而，通常成功從一個文化背景轉往另一個的移民，他們的經驗顯示，一個人可以學習新文化的各個面向，甚至產生認同感。在某些情況下，強勢文化還可能回過頭來壓抑移民的原生文化。這些改變，會透過所謂文化適應（acculturation）的過程發生5。陷在一個陌生的背景當中，會讓某些人主動地學習新文化，有些人則會逃避，並嘗試在新情境中重建自身的舊文化6。適應得最好的，是那些學習新文化、同時也保留原生文化中寶貴元素的那些人。當他們這樣做時，也培養高度的文化智商7。

4.文化是有系統且有組織的
文化並非隨機性的；文化是由成員彼此間的價值觀、態度和信仰，所組成一套條理分明的系統。當陳玉輝說：「我想，這家餐廳的菜不是最棒的」時，光是瞭解中國人常常貶低自我還不夠。我們要瞭解，這樣的自貶也體現了一套複雜的價值和概念系統。這種表面的言談，表現的是陳先生對世界最深刻的價值與理解，這是心理程式，其基礎是陳先生的中國老祖宗，在主要為農業經濟與文化的環境中生存、合作幾世紀下來的產物。

我們來看看另一個案例：一夫多妻制。大部分的文化對此都會皺眉，但在現今仍實行這種制度的某些非洲文化當中，卻自有其合理的歷史意義。會接受一夫多妻制，取決於家庭狀態、經濟穩定以及宗教承諾等因素，而這些因素背後的理由，都是為了讓每個家庭有更多孩子，尤其是兒子。
因為我們自身文化的心理程式設定，在我們看來，他人的文化通常奇特且不合邏輯，但若深入檢視，則會發現每種文化都自有其邏輯與連貫性，而且通常很強烈。

5.文化大致上是隱形的
我們看到的文化，表現在生活人文上面，其中包含了人們互相傳達溝通的訊息，如陳先生對菜色的想法。而所謂的人文，也包括了人類的活動，例如語言、習俗、穿著打扮，以及實體的工藝如建築、藝術和裝飾等。

因為很多文化是隱性的，因此，我們可以把這些明顯可見的文化元素比做冰山的一角8。冰山的體積有百分之九十藏在水面下，僅有少部分看得見。這座文化冰山的重要部分，並非水面上清晰可見的實體象徵，而是冰山看不見的部分所傳達其欲強調的價值與假定。要瞭解文化，牽涉到的遠超越對表面可見行為的理解，例如鞠躬、握手、邀請、典禮或肢體語言。隱性的文化要素，比方說，基本價值、社會架構以及思維模式，才是最重要的。

6.文化有「鬆」有「緊」
文化各有不同，不僅在於各種文化的詳細內容有差，更在於它們的滲透力各異9。某些社會的特色，是對所謂的正當行為，有一致的共識，而在其他社會中，則可能對文化差異有大不相同或更包容的做法。「緊密」文化具備一致性和合意，其通常基於同種民族或強勢的特定宗教信念之上，日本文化便是一個絕佳的案例；而擁有多元化人口組成的國家，如加拿大，則相對擁有「寬鬆」的文化，在某些時候，基於鼓勵自由思考及行動下，甚至會變的更寬鬆。

國家文化與全球文化

就像我們提過的，國家和文化並不一樣。許多種族文化、組織文化、少數文化以及次文化，都可能會影響到同一個國家內的不同人。比方說，北美原住民的文化特徵，就和大部分的美加人民非常不一樣，而美加二國人民又各自擁有許多截然不同的文化族群。本書的主要焦點，將是放在國家文化上面。

國家通常都是因為不同人口群體間，擁有相似文化而構成，透過共有的制度、法律與教育體系，當然，還有現代的大眾媒體，長期下來，這些人會向國家文化靠攏。基於國家主權的概念，以及商業活動必須在一國的法律、政治架構中進行，因此，國家文化在國際商業上顯得格外重要。

另一項和國家文化有關的議題，則牽涉到「全球文化」的明顯成長。有些人主張，隨著旅遊、商業以及媒體逐漸國際化，所有的國家都會聚合成單一文化，排除每個國家文化獨一無二的特殊差異。因為西方國家在經濟上的強勢地位（尤其是美國以及其他大型歐洲民主國家），有些人認為，這些國家的文化形式將會逐漸蓋過全球的其他文化。因此，如麥當勞（McDonald’s）和星巴克（Starbucks）等機構組織在國際間激增、擴散，通常都會受到歡迎，被視為經濟成就的象徵，但同時也被批評為美國文化的入侵。

如果聚合理論成立，這可能會是貶低文化智商這個概念的理由。若真是如此，最好的方法可能是和來自各國的人們合作，幫助他們遠離自身的文化習慣，轉而理解並應用正逐漸成為全球標準的價值與風俗。