圖解豐田生產方式

超簡單！TOYOTA成功祕訣完全透視
向銷售量、品質都是世界第一的TOYOTA取經！

豐田汽車成立至今七十多年、外銷到美國也已五十多年，而其全球首輛商用油電混合車已問世十年以上。豐田經歷了2011年日本震災的衝擊後，2012年豐田集團總銷量又躍居世界第一！

究竟，豐田成功的祕訣在哪裡？為什麼各行各業的人都爭相學習豐田的生產方式？

豐田生產方式的兩大支柱就是「剛好及時」與「自働化」。在必要的時間，生產必要的物品，而且只生產必要的數量，藉此徹底剔除浪費。機器會在異常發生時，自動停止，讓問題突顯出來，然後進行「改善」。

本書作者群為「豐田生產方式研究會」的成員，以深入淺出的專業筆觸，搭配生動且清楚的圖示，解析一切你想知道的事：

‧ 何謂TPS？
‧ 製造的平準化
‧ 標準作業的多能工化
‧ 發現浪費的著眼點
‧ 龜（平準化生產）與兔（大量生產）
‧ 對「看板方式就是豐田生產方式」的誤解
‧ 以TPS為基礎，降低生命週期成本
‧ 庫存是罪惡
‧ 製造的同時就做好品管
‧ 縮短換模時間，實現平準化生產

【適用對象】不論您是豐田生產方式的專家、學習者，或只是想要多了解一點，只要
您渴望自己的企業能達到豐田的成就，本書都能為您帶來致勝的果實。
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豐田生產方式研究會

執筆者簡介
澤田善次郎

椙山女學園大學教授
經濟學博士、技術士（經營工學）、中小企業診斷士

岡田貞夫

岡田技術經營顧問
技術士（機械）、中小企業診斷士

加藤允可

技術士（經營工學）

河內宣孝

河內宣孝技術經營事務所、中小企業診斷士、ISO9001／14001主任審查員

藤井春雄

(株)經營技術研究所 代表、中小企業診斷士、ISO9001／14001、HACCP審查員

三浦恭治

(株)經營技術研究所
中小企業診斷士、社會保險勞務士

森安賢治

中小企業診斷士、行政書士

譯者簡介 
周姚君

輔仁大學日文系畢業，現就讀於輔仁大學翻譯學研究所中日文組，曾任《電子時報》日文編輯，科技公司行銷專員、特約翻譯等職。

前言

日本如今面臨了更大的挑戰，少子高齡化、消費者需求的多樣化、國內產業的空洞化、通貨緊縮等等，環境比以前更為艱困。在這樣的環境中，更需要有效運用有限的資源，盡量減少廢棄物的產生，不給地球帶來負擔。如何朝這些方向來進行製造，是每個企業的重大課題。
大量製造的生產方式，一不小心就會製造過多。在物資缺乏的時代還無所謂，但是今天已是少量多樣化的製造當道，超過必要數量的大量製造，很容易造成生產過剩。生產過剩不但會造成材料、零件的浪費，電力及石油等能源的消耗，甚至導致包裝與容器增加，以及必須增設倉庫等等。由於製造的數量超過市場需求，銷售後剩下的產品，有些只能當成產業廢棄物處理掉。再怎麼強調零排放（Zero Emission）的重要，若是製造過度，零排放也就只是口號──因為製造多餘的物品就等於製造產業廢棄物。
此外，當今社會還有許多人仍有以下的錯誤認知：

1大量製造比較便宜。
2大量購買比較划算。
3庫存是資產。
4購買新機器就能提高生產效率。
5機器設備的使用年限就和法定的耐用年限一樣。

豐田生產方式的兩大主軸是「刪好及時」（Just in Time, JIT）和「自化」。
「Just in Time」就是「在必要的時間，製造或購買必要數量的必要物品」，其基本精神是「庫存是罪惡」，唯有如此才能不產生浪費，才能讓公司獲利。
提到成本削減，有人以為只要導入新的機器設備，生產效率自然會提升，成本也會降低。其實重要的是如何改善現有的機器設備，讓自己使用起來更得心應手。不必管機器的折舊年限到底是幾年，就算是老舊的機器，只要確實做好維修，加上巧思，生產效率和產品品質都會有所改善。要記住，是人在使用機器，不是機器在使用人。

豐田生產方式的基本思維是：徹底消除浪費。只要徹底消除浪費，自然能夠降低成本、節省能源，同時兼顧環保的趨勢要求。
工廠必須每天持續推動改善，讓機器的工作與人的工作共存，使得原本需要相當大的空間來放置機器設備的工廠，能夠以精巧的設備取代原本笨重的機器，並以更少的能源來製造。
推動剛好及時、看板等方式，能夠防止生產過度，進一步廢除輸送帶，建立以人為主的台車導引生產線，改善零件搬運階段的包裝方式，達成製造零垃圾的目標。
除此之外還有回收（recycle）的問題。豐田汽車已能利用廢棄物再生品來製造汽車。如果不能從設計的階段即仔細思考回收的問題，便很難做到高比例的回收。
要實現毫無浪費的製造方式，應該建立銷售後再製造的「客製化製造」機制，也就是接到顧客的訂單之後，才開始開發、製造、交貨。要達成「客製化製造」，必須做到下列幾點：

1改善物流。
2縮短製造的前置時間（leadtime）。
3提升生產線的可靠度。
4減少並抑制產品品項的增加。

改善物流方面，應以混合運送等方式提升裝載率，集貨時也不要怕麻煩，多跑幾次生產線。這樣做可以讓銷售速度和生產線製造速度趨於一致，讓庫存量維持在一定程度。
縮短製造的前置時間方面，透過縮短換模時間、改善從原料進貨到成品出貨的流程等方式，即可達成。
要提升生產線的可靠度，重要的是必須盡量提升良率。增加工作效能、致力於預防維修，不讓機器故障，也是提升可靠度的不二法門。要防止機器故障再度發生，做好工廠的管理則是關鍵。
減少並抑制產品品項增加方面，可以在開發、設計階段時即統一零件，藉此減少產品品項。與零件供應商合力開發產品，是可以嘗試的方法。

要實現以上目標，必須建立「後製程領取」的體制，製造出來的物品就放在製造出來的地方，商品的製造順序則從銷售出去的東西開始。持續推動之下，必然能累積可觀的成果，成功降低製造成本，並培養出優秀的人才。
生產現場的成本削減活動是永無止境的。若提到削減成本只想到裁員，活動一定無法維持下去。因為保有並持續開發模具、鑄造、鍛造、板金加工、樹脂成形等基礎技術，也是非常重要的。
許多導入豐田生產方式的企業，一開始都經歷一段陣痛期，因為要改變長久以來習慣的想法、看法、做法，實在是非常痛苦的一件事。我們與東南亞及中國的競爭越演越烈，在這個沒有先知的時代，唯有絞盡腦汁努力實行改革改善，別無他法。
本書成功付梓，期間多承蒙施行豐田生產方式的各製造商與零件廠商，以及日本生產管理學會的諸位先進給予許多寶貴意見，在此致上由衷的謝意。
希望本書能為工廠經營者、管理監督者、工作人員，以及想要學習豐田生產方式的各位解答一點疑惑，如此將是本書作者最大的光榮。

前言

第一章 豐田生產方式的本質
1. 豐田生產方式的架構——徹底剔除浪費的思維
2. 如何創造獲利——削減成本才是優先課題
3. 何謂「剛好及時」（Just in Time）——後製程只在必要的時間，向前製程拿取必要數量的必要物品
4. 不依賴量產的製造——不期待量產效果的製造
5. 前製程是神明，後製程是客戶——對前製程與後製程的「體貼」
6. 庫存是罪惡——庫存不是資產，它什麼都不是
7. 徹底激發人的潛能——以人為本、以人為主的製造
8. 生產、流通、消費的同時，與地球和平共存——環保是企業經營的大前提
9. 與結盟企業攜手合作——建立結盟企業合作新關係，大家應是最佳夥伴
10. 監督者的任務——監督者是生產線的靈魂人物
11. 透過自主研究會，建立企業的改善體質——豐田生產方式的自主研究會
12. 確保安全為首要之務——安全的行為與機器設備的本質安全化
13. 致力成為「零廢料」工廠——推動工廠內廢棄物減量，先選擇示範工廠

第二章 品質保證
14. 在間接部門推動科學SQC——豐田的SQC復興運動
15. IT時代的TQM——技術、製造、銷售三位一體
16. 製造的同時就做好品管——絕不能流出不良品給後製程，因為後製程是客戶
17. 「重視實際狀況」是減少不良產生的原則——確實做到三現（現場、現物、現實）
18. 以異常來管理——將作業標準化，找出異常所在
19. 連問五次「為什麼」，追根究底找原因——徹底找出真正原因
20. 不製造不良品的檢查——徹底剔除製造不良品的浪費

第三章 平準化
21. 平準化製造——Just in Time製造是最大前提條件
22. 初期管理（一）【特別管理】——廣義初期管理
23. 初期管理（二）【初品管理】——一般初期管理
24. 初期管理（三）【初物管理】——狹義初期管理
25. 進度管理（板）——讓進度「可視化」
26. 縮短換模時間，實現平準化製造——換模次數增加，照樣迅速執行

第四章 標準作業
27. 以Q‧C‧D改變製造方法——透過徹底改善，強化Q‧C‧D的競爭力
28. 作業標準與標準作業的不同——標準作業是不斷重複的作業，以人的作業為標的
29. 標準作業三要素——沒有標準作業，就無法推動改善
30. 製作相關報表——三種報表的製作是改善及指導的基礎

第五章 剔除浪費
31. 工廠作業的實際運作情形——何謂提升附加價值的作業
32. 提升效能過程中的盲點——表面的效能與真正的效能
33. 以「零搬運」為目標——如何去除搬運的浪費
34. 盡量使用輸送帶——使用方法不同，還是會產生浪費
35. 何謂浪費——培育能注意到浪費的人才
36. 七種浪費——豐田生產方式將浪費分為七種
37. 作業的再分配——徹底做好省人、減少人力的基本功夫
38. 作業改善與設備改善——從徹底實施作業改善，往設備改善邁進
39. 目視管理，掌握異常——發現浪費，剔除浪費的管理方法
40. 各種管理板（Andon及其他）——各式各樣的目視化管理工具
41. 整理整頓，減少尋找的麻煩——到處尋找東西的浪費
42. 機器清潔的重要，甚於環境清潔——清潔是為了檢查，檢查是為了發現異常
43. 從多機器到多項製程——防止過度製造待加工品
44. 通暢靈活的配置——考慮人員、物料、資訊的流動
45. 從直線型生產線到U字型生產線——U字型生產線有助於達成少人化目標
46. 其他生產線——若重視機器的工作效能效率，就按照機器種類配置
47. 犯錯之前就要改善——橫向推展才能做到犯錯前就改善
48. 深入改善——讓改善的循環不斷重複

第六章 自働化
49. 何謂自働化——突顯浪費與異常
50. 以AB控制防止生產過剩——不同製造能力機器之間的存貨控制
51. 以定位停止找出問題所在——輸送帶生產線的自働化
52. 在機器故障之前——事前預防勝於事後治療
53. 用耐心及恆心，排除短暫停止——挑戰完全生產
54. 將人的工作與機器的工作分割開來——讓機器看守員失業

第七章 看板
55. 豐田生產方式與看板方式——有如豐田生產方式的軟體和硬體
56. 何謂「看板」——Just in Time生產的資訊系統
57. 看板的規則——實現Just in Time的工具
58. 看板的進化：e看板（電子化看板）——透過網路，傳遞供應指示資訊

第八章 降低成本策略
59. 生命週期成本管理——考量商品從開發、生產到使用、廢棄的生命成本
60. 降低成本是為了顧客——降低生產成本，創造利潤
61. 挑戰50%成本的目標——降低一半成本的基本仍是「配合市場需求製造」
62. 削減間接部門成本，提升生產效率——白領的生產效率到底如何？
63. 提升物流、銷售部門的生產效率——以豐田銷售物流方式（TSL）提升業務效率
64. 永無止境的總成本削減——全體參與的TCR
65. WARP：豐田的全球採購系統——目標全球第一的電子採購系統

【小論壇】
‧ 何謂TPS？
‧ 將品質三惡掃地出門
‧ 製造的平準化
‧ 標準作業的多能工化
‧ 發現浪費的著眼點
‧ 龜（平準化生產）與兔（大量生產）
‧ 對「看板方式就是豐田生產方式」的誤解
‧ 以TPS為基礎，降低生命週期成本

參考資料
索引

什麼是TPS？

豐田汽車如今已是全球知名的大企業，其成長的基礎是在一九五○年奠定的。當時豐田面臨破產危機，在公司高層絞盡腦汁之下，才產生以「Just in Time」及「加了人字邊的自化」為兩大支柱的生產系統，亦即簡稱為「ＴＰＳ」的TOYOTA Production System。
豐田生產方式的靈感來自超市的銷售模式。消費者上超市只會採購他們需要的物品，而超市也只會補上賣掉的貨物。
催生ＴＰＳ的大野耐一先生，就是將此原理應用到汽車製造商，並加以落實，在一九五四年把「看板」這個工具導入了ＴＰＳ。
ＴＰＳ不是一成不變的生產方式，而是具有哲理、每天都在進步的生產方式。持續思考該如何才能迅速提供消費者更加物美價廉的商品，改變製造、物流等等方式，因應時代的需求不斷革新。

將品質三惡掃地出門

品質保證是顧客主義的表現，「加了人字邊的自化」將其具體化，主要行動就是確實發現異常、不讓不適合的產品流入後製程。
透過自化，只要是別人交付的物料或零件、從前製程收取的物料、自己的製程製造的物料、最後檢查的產品，以上不論在哪個部分中發現不適合的東西，就應該立刻停止作業，進行適當處置。因此必須做到下列三點：
1作業人員發現異常時，應主動停止生產線。
2為防止作業人員的人工錯誤，需做好源頭管理、依序檢驗、防呆設計。
3自機器整體檢測出異常時，應自動停止運作。
此外，品質保證一般是由各生產線最後檢查製程的專門檢查來執行。還有，品質基準是根據市場需求、該商品的市場競爭狀況等訂定出來的商品企畫設計而決定的。

製造的平準化

如果最後一個製程的製造並不穩定，則從前一個製程過來的產品數量也一定有多有少，如此一來就必須配合前製程的高峰期準備設備或人員，以及預留多一點的庫存才行。
為了避免這樣的情況發生，必須力求製造平準化，最後製程盡量做到數量穩定。
比如每月製造四千個產品，若一個月製造二十天，等於一天製造兩百個，平均分配在一天八小時的工作時間內就可以了。另一方面，在進行多樣少量的製造時，則必須讓種類、數量都平均分配到生產線上。

標準作業的多能工化

並非只要把標準作業設定好，作業人員就會照著既定流程順利進行作業。作業有所謂的「學習曲線」，隨著作業人員對標準作業熟悉程度的增加，作業方式才會漸漸接近標準作業。
尤其若想要教育作業人員，使之多能工化，則必須製作技能學習狀況表，再根據表格、有計畫地培養人員能力。
如下圖Ｕ字型生產線的作業人員訓練，必須先將作業加以細分，然後從未加工的作業，也就是1的作業步驟開始。作業人員Ｂ可能在進行2～4的作業步驟後就花完了拍子時間，此時作業人員Ｂ就要再回到步驟1的作業，而步驟5之後的作業則由資深作業人員Ａ接手。
如此這般，剛開始作業人員Ｂ假設只能在標準的拍子時間內從步驟1做到步驟4，逐漸熟悉後，相同時間可以做到步驟5，再做到步驟6、步驟7，最後終於可以做到步驟8。

對「看板方式就是豐田生產方式」的誤解

似乎有人誤認「看板方式就是豐田生產方式」，其實並非如此。
豐田生產方式的基本是「Just in Time」，而看板方式則是實現「Just in Time」製造的根基。也就是說，豐田生產方式是製造的方式，看板方式則是為了達成Just in Time製造的必要手段。
豐田生產方式之中，資訊是從後製程往前製程流動的，零件也是由後製程向前製程領取的，因此物料和資訊是隨時同步化的。換句話說，從顧客而來的資訊永遠都會是製造的基礎。