主管應該管什麼：輕易贏得下屬愛戴，老闆賞識，升職加薪跟著來的管理術

各方好評
如果你的肩膀上沒有站著一隻小精靈，提醒你要擺脫日常管理上的窘境，那麼閱讀這本書將是你下一步的最佳選擇。
──《PQ雜誌》（PQ Magazine）

這是一本職場上不可或缺的管理手冊，書中有條不紊的介紹了如何做好管理這件事。
──《銷售與行銷管理雜誌》（Sales and Marketing Management）

這是一個值得敬佩的想法，把複雜的管理概念簡化成容易記憶的準則。對於那些身陷戲劇化和複雜化之管理情境的管理者而言，這本書可以作為他們的「當頭棒喝」。
──《今日管理雜誌》（Management Today）

作為一個作者，理查擁有一股文字魅力，讓人愛不釋手的一頁頁翻閱，並肯定會贏得那些喜歡打破常規的人的極度喜歡。不管你是不是一個主管，或自己經營公司，對於要與人交涉和與顧客往來，理查的建議都終生受用。
──《國際公認會計技師》（Accounting Technician）

導　論

「管理」是一件奇妙的工作，很少人會在現實生活中想去「管理」什麼，但每個人或多或少都與「管理」脫不了關係。

就業輔導員：「你畢業後想從事什麼工作？」
學生：「我想當個管理者。」

類似的對話曾經在你的生活中出現過嗎？應該沒有吧！
作為一個管理者，通常身兼多種角色。管理者應該扮演強而有力的舵手、領袖和創新者，更是激勵大家的強心針、無私的法官、外交家、政治家、財務管理者、和善又可以讓部屬依靠的鄰家大叔（嬸），可以讓團隊成員加薪或取得資源的魔術師，甚至是個救世主。
作為一個管理者，應對部屬負有責任，即使這些人不是由你親自挑選和提攜；即使他們存在著極大的差異；即使他們可能是你不喜歡的，甚至他們也不喜歡你，但你還是必須努力居中協調，讓他們每天的工作都能順利度過。你也應該兼顧他們的身體、情緒和感受上之安全與需要。管理者必須確定下屬沒有傷害自己或彼此傷害，並確保他們遵照工作規範和法規行事。與此同時，關於自身的權益、部屬的權益，以及公司全體的權益，甚至國家的權益，你都應該瞭若指掌。
除此之外，最重要的是，你還被期望要把自己份內的工作做好，並且也要保持冷靜──不能對部屬大吼大叫、亂發脾氣，也不能偏袒任何人。聽起來並不容易，但管理本身就是一項挑戰，不是嗎？
你的責任就是照顧好團隊成員，讓他們發揮所長，即便這個團隊有時候像一群小孩或叛逆的少年──他們經常睡得很晚，甚至整天不見人影，或什麼都不想做，但事情就是這樣，你無法簡單的賞他們一巴掌*，或乾脆命令他們上床睡覺就能解決一切。

管理者應對部屬負有責任，即使這些人不是由你親自挑選和提攜；即使他們存在著極大的差異；即使他們可能是你不喜歡的，甚至他們也不喜歡你。

就像我一樣，也曾經管理過人（最多管過一百人以上），我必須記住每個人的名字，以及他們各自的怪癖──像海瑟星期二因為要接小孩無法加班；崔弗患有先天性色盲，所以不能讓他負責任何與展覽有關的活動；若在吃飯時間叫曼蒂接電話，她會因口氣不好而得罪客戶；克里斯在團隊中表現出色但卻無法獨挑大樑；雷恩則因有酗酒問題，而不能讓他獨自開車等。

身為一個主管，我們應該在自己的部屬與上司之間找到緩衝區。

身為一個主管，我們應該在自己的部屬與上司之間找到緩衝區。例如，有時候上司會交付毫無意義的工作，即使如此，我們還是要：(1)設法讓部屬接受；(2)避免四處抱怨或嘲笑；(3)明知工作沒有意義還是要說服部屬願意執行。
當公司宣佈：「今年暫停加薪」，聽到這種令人沮喪的事實後，我們還是要打起精神，適度的激勵和安慰團隊成員。此外，有時候各種傳言會甚囂塵上，像撤換高階主管、秘密協議、部門合併或公司併購等，部屬會因為擔心或好奇而不斷地刺探，這時候，我們依然需要保持沈默並守住秘密。
你的責任不只是帶人而已，還必須負責預算、紀律、溝通、效能和法律、工會、健康、安全、個人事務、退休基金、生病給付、產假、育嬰假、特休、事假、工作時間記錄、員工管理、輪值、工作標準、裁退等不同的層面，並且還要提供第一時間的援助，新鮮的空氣、冷暖氣、衛生設備、停車位、燈光、文具、資源、茶點等，當然，對於顧客更是責無旁貸。
你還必須和其他的部門、小組、顧客、高階主管、董事會、股東和會計部糾纏（除非你是會計部主管）。
你也被期待成為部屬的標準和典範，這意味著你必須在期限內完成工作、坦白、聰明、穿著優雅、認真工作、努力不懈、晚睡早起、超然公正、負責任感、宅心仁厚、學富五車、完成看似不可能的任務。夠嚴苛吧！
除此之外，作為主管的你，還要坦然接受來自各方的責難和質疑，有時候來自公司，有時候來自上司，有時候甚至來自你的部屬、股東或社會大眾！*
這些都是你的工作範疇。幸運的是，這裡有些小技巧和訣竅可以幫助你，讓你能夠輕鬆的應付一切。這就是沒有明文規定、不曾口耳相傳，也沒有被賦予定義的管理黃金準則。因此，如果你想成為領先一步的主管（管理者），記住，把書中的管理準則默記在心，並不要四處宣揚。

這些都是你的工作範疇。

管理既是一門藝術，也是一門科學。市面上有許多看似份量十足、厚厚的教科書會教你怎麼做，也有數之不盡的訓練課程可供選擇。然而不管是教科書還是訓練課程，都不會像本書一樣，告訴你如何才能成為一個更好、更有效率和更優秀的主管。不管你帶領的團隊是一個人或多達千人──人數不是問題，書中的準則一概適用。
在本書中，你不會挖掘出本來不知道的知識，即使你真的不知道，但只要閱讀過後，你就會驚訝的說：「這些道理真的非常淺顯。」是的，因為書中所陳述的東西，就是這個世界原本的運作模式，唯一的差別在於，你是否能夠按照我們的建議加以實踐。
「我早就知道這些準則。」要說出類似的話根本毫不費力。是的，我知道你是一個聰明人，但請你對每一條準則誠實的捫心自問，你是否會實踐並作為工作上的標準？真的會嗎？
我將所有的管理準則劃分成兩大部分：

●管理團隊
●管理自己

我相信這應該相當簡單，這些管理準則並不是按照重要性來排列順序──第一條並沒有比最後一條來得重要。因此你要把所有準則全部讀完，並從看起來最簡單的準則開始實踐和應用，一旦你不自覺的展開行動，其他的準則就會自動被帶動，你的生活和工作也會隨之帶來正面的影響。你將會成為一個看起來一派輕鬆、遊刃有餘、自信滿滿並能掌控一切的神奇主管。想一下之前，你肩膀上還肩負著似乎扛不動的重擔，埋頭苦幹，並時常緊張不已。這就是實踐準則的好處。
在開始之前，或許應該花一、兩分鐘時間先定義我們所說的「管理」的內涵。相信我，「管理」要比聽起來複雜很多。以金錢而言，每個人都是管理者──父母、個體戶、企業主和財產繼承人，每個人都要懂「管理」。你的財富可能是辛苦付出然後累積得來，對這些財富必須妥善處理，讓資源能有效運用、花得其所、妥善規劃、管控、設定標準、規劃預算和有效執行等，以達到最佳的預期效果。這與一個團隊主管所要做的工作相差無幾，基本的管理元素並無不同。
哈佛管理學院界定「管理者」的定義是：「一個藉由其他人而得到結果的人」。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）認為：「管理者負責計畫、執行和監控。」澳洲管理協會對管理者的定義則是：「計畫、帶領、組織、授權、管控、評估和編列預算以達到目標。」
管理也可以相當冗長和複雜：

「管理者是組織管理團隊的一員，負責將責任授權給人事、財務和物料管理的人，以達成組織的目標。管理者必須管理人力資源、協調溝通，從事和提倡企業的價值、倫理與文化，以及帶領和引導組織變革。」

不論如何，身為主管的我們，都在運用某種方式將事情塑造成我們想像的樣子，我們的工作都是在做管理。只要可以把我們的生活變得更簡單的事情都是好的，這本書就是其中之一，不但不囉嗦累贅，更不故作神秘，實際上書中的準則都是十分淺顯易懂。而且如果你仔細思考和執行每條準則將不會導致任何的失敗；反之，你會對你的工作和生活的改變充滿驚喜。
或許，你已知道書中的每一件事情，但你是否已經做到？這本書可以幫助你，將本來知道的知識加以實踐和貫徹在工作之中。
改變就從現在開始……

第一部分　管理團隊

大多數人都必須與人共事，也就是所謂的團隊、部門、伙伴等。唯一的問題在於，大多數的主管誤以為他們管理的是人，他們把部屬當成工具或裝備，因此，讓部屬獲得成功，就可以讓自己成為卓越的主管──這也是大部人的觀點。
但這是不對的，真正的管理者管理的不是「人」而是「流程」。經由適當的授權，人們可以妥善自行管理，所以管理者應將注意力放在策略的規劃。畢竟團隊的建立就是基於這個目的，即使將所有成員都換成機器，策略還是必須存在，流程的管理還是無法避免。
人工可能會因為機器的自動化而逐漸被取代或消失，但真正的工作不會。優秀的管理者是在管理變革、流程、策略、進度以及整體的平衡。在這個過程中，我們或許最好需要「人員」，但不是必須的，當然我們不應該忽視人員，但儘可能做到讓他們可以自行管理。
作為管理者，我們必須和有血有肉的人們共事，因此瞭解關於這群人的特性，在有效管理上是一件很重要的事，比如有什麼可以激勵他們、他們是如何思考與感受、為什麼他們要工作、為什麼他們表現出好或壞、他們害怕什麼、又懷有什麼夢想等。我們應該鼓勵、教導他們，讓他們擁有工作需要的一切資源，以及自行管理自己。我們可以關心他們的進度，並且為其制定策略。一個管理者可以替部屬擔心、注意他們，與他們站在同一邊並支持他們。但你要記住，我們不是「管理」部屬，我們要讓部屬自行管理，那麼我們就可以專心扮演好一個主管的角色。

準則 1 讓部屬甘願工作

不要為了成功的機會而奮鬥，要為了美好生活而努力。
──哈維爾（Vaclav Havel），捷克共和國前總理

你的部屬受雇來工作，而你要管理他們。假如對他們而言「工作只不過是一份工作」，只是在上下班之間努力讓自己不要攬事上身，那麼你永遠無法讓他們發揮百分之百的能力，結果幾乎注定是失敗收場。但假如他們可以把工作當作是快樂的泉源，認為工作充滿挑戰、刺激和具有發展機會，並且有參與感，那麼每個人就會把自己最好的一面表現出來。但問題的難處是，如何讓團隊成員達到這樣的境界，這完全視乎你怎麼做。你必須激勵、領導他們，讓他們接受挑戰，並使他們甘願工作。
這不是什麼大問題。我相信你喜歡這種具有挑戰性的任務，不是嗎？幸運的是，讓他們甘願工作並非一件難事，你只要使他們在乎所做的事情，在乎這些事情會如何影響他們的生活，以及滿足生活當中的哪些需要，他們的工作又會對人類產生什麼影響。讓他們相信自己的工作具有影響力，並對社會具有貢獻；讓他們知道工作的意義何在，而不是累得半死，只成為老闆或股東的印鈔機。
或許你會認為，要找出一個廣告業務團隊的貢獻，比要找出護士團隊的貢獻難度要高出許多。事實上，假如你能仔細思考，你會發現不管是任何職業都具有價值，而你也可以幫助那些從事者建立對工作的驕傲。需要例子嗎？舉例來說，廣告業務人員可以幫助小公司找到客戶，同時也幫助消費者找到他們多年來夢寐以求的商品或服務；或幫助那些散佈歡樂的雜誌、報紙，不至於因為沒有廣告收入而無法繼續營運。
讓你的團隊成員在乎他們所做的工作。每個人在心底深處都希望自己被重視並成為有用的人，這是無庸置疑的，儘管批評者再怎麼解釋都一樣。你應該努力發掘，在部屬身上找到他們在乎和關心什麼、找到責任與參與感，他們就會因而永遠跟隨你，即使他們可能永遠不知道為什麼。
不過在說服你的團隊成員之前，記得先說服自己，你真的相信你目前的工作具有正面意義嗎？如果連自己都無法相信，那麼該好好想一想，試著先找出自己投身奉獻的理由。

準則 8 知道自己的重要性

無論你是不是喜歡，你的所作所為都將成為下屬仿效的對象。他們會從你身上尋找可行的訊號，你的一舉一動都會有重大的影響。
──麥可‧艾伯拉蕭夫（Michael Abrashoff），美國班福特艦前艦長

你是團隊中最重要的人，而你最好意識到這一點。你之所以是最重要的人，不是因為你比較優秀、比較有經驗、比較有價值，或是其他可以讓你自以為是的原因，而是因為其他人都服從你，標準由你設定。
如果你老愛耍些卑劣的手段，擔心團隊成員比自己優秀，暗中監視他們，避免他們的光芒蓋過自己，或者為人不道德、不尊重他人，或有其他類似的人格缺失，你就無法成為優秀的主管。你的團隊就會把太多精神消耗在提防其他同事身上，而無法展現績效，而你的部門就無法顯露光芒。
或許你不會耍這些討人厭的手段？很好，很高興聽到你這麼說；不過，如果你一味嘀咕、抱怨主管或客戶，老是抱持負面的觀點，抗拒改變，沒事就嚷嚷希望星期五下午趕快到來，老是挑些簡單的工作來做，逃避做困難的工作，你的團隊就會有樣學樣。
聽好了。如果你不以身作則，以高昂的語調提振士氣，為團隊樹立榜樣，你就無法成為真正出色的主管。你的團隊就像一群鳥、一群羊，或是其他成群聚集的生物一樣，只要其中一人前進，其他人就會跟著前進，而你正是大家追隨的人。你展露光芒，大家就會跟著展露光芒；你失敗，大家就會跟著失敗，一切都因你而起，很可怕吧？
不過並不需要擔心，因為你可以成為領導大家的優秀主管。當你成為優秀的主管，你的團隊就會成為充滿優秀成員的優秀團隊，到時候不只有你會成功，也會為身邊的人帶來成功。你會秉持熱忱，透過扎實的分析和具備常識的策略處理每項任務。你會公平地對待身邊的每一個人，鼓勵他人，展現優於承諾的成果，塑造正向的氛圍，而你身邊的每一個人也會如此，因為一切都因你而起。

準則 12　允許部屬犯錯

闻聞而忘之，見而記之，行而知之
──佚名

宋朝詩人陸游在〈冬夜讀書示子聿〉七言律詩中，有「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。」這兩句詩寫得非常好，形容得貼切又自然！如果你可以讓部屬自己去做，或許一開始情況會有點糟，他們可能會犯錯，但你應該容許錯誤的發生。
如果你已為人父母，當兩歲的寶寶堅持自己可以倒牛奶，雖然你明知道他們會把牛奶灑滿桌子，雖然這種情況非常惱人，不過你並不會因此發怒，而會拿著抹布站在一旁等待，因為你知道：

●他們會把牛奶灑出
●你是幫他們善後的人
●牛奶灑出這個過程很重要，因為你必須讓他們自己去做，只有這樣，他們才可以學會下次不會將牛奶灑出

作為父母，你可以這麼耐心的等待，總是準備在果汁將要倒滿時拿走瓶子，或果汁即將溢出時移開杯子，甚至在孩子過於專注而沒注意到快從椅子上摔下時，及時的把他們扶住。
我不是指你的團隊成員就像小孩──或許有點像，但也別告訴他們。如果你想他們有所進步，就應該學會放手讓他們將果汁打翻，於此同時，也要確定你已經站在他們身後，準備好抹布隨時為他們善後一切。
在他們犯錯之後，你不會直接斥責他們；相反的，你應該鼓勵他們──「做得很好，已經有很大的進步。」試著不要讓他們看見那塊在你背後的抹布，或你在幫他們清理善後的過程。

準則 29 不同的人要用不同的方式對待

你是獨特的，你懷有特殊的技巧使你被組織的領導者發現、賞識並且聘用。在與他人共事時你有自己的方式，這是從你的生活中建立的模式，如果你做事的模式可以滿足組織和成員的需求，你將會取得成功。
──史蒂芬．瑞夫（Stephen C. Rafe），Rapport Communications總裁

用不同的方式，並不意味著你要變成變色龍，而是代表你能夠對團隊裡每個人的獨特性有足夠的敏感度，並依此與他們共事。有些成員外向開朗，喜歡在公開場合接受讚美；但有些成員則較內向害羞，如果在公開場合讚美他們，反而會讓他們不自在，甚至想找個洞鑽進去，對這種人你應該在私下表揚。這種改變並沒有改變你的膚色或性格，而只是使你對待不同的人用不同的方式。
我的團隊中，有一個相當傑出和優秀的成員，她非常討厭受到讚美，會用盡一切力氣去避開任何讚美。她也不喜歡別人以任何方式談論她──像是禁忌一般，不容挑戰。有一次，我在進行一項為期六個月的員工評鑑計畫時，只要她發現我在執行這項計畫，需要不時觀察她時，她就會呼吸困難和恐慌不已。為了遷就她的怪癖，只好改變自己。此外，我另一個部屬，每天早上都會熱情的跟我打招呼，然後問我：「老闆，我的表現如何？」他很喜歡談論自己，如果每天都能進行評鑑，他一定高興不已。他們兩個人各自在工作上都表現出色──如果表現不佳，就不會出現在他們的位置上──但卻要以兩種截然不同的方法引領他們。我希望他們能繼續在自己的職位上發揮所長，因此，我必須用不同的方式對待他們與他們進行互動。
同樣的，有些人喜歡獨自行事，並尋求這種機會，當他們需要幫助時，才會主動找上你。但有些人卻需要你直接命令他們行動，並需要你提供行動計畫給他們按部就班。對於前者，你不能過度干涉，不然他們會抗拒並被惹惱（甚至會因而離職）。同樣的，不要對後者的人置之不理，否則他們會覺得工作缺乏組織，因而倍感壓力並無法認真工作。試著多為每個人設想，想一想他們需要什麼，用什麼方式可以激勵他們，並依此調整你的管理風格。

準則 38 訓練屬下帶來解決方案，而非問題

為我帶來解決方案，而非問題。
──瑪格麗特．柴契爾（Margaret Thatcher），英國前首相（1979-90）

屬下很容易會抱怨，我想這是一種習慣，但你必須訓練你的屬下不僅只是在抱怨。你可以允許他們抱怨，但也要堅持如果他們告訴你一個問題，也應該同時給你一個解決方案。任何的問題都應該伴隨著：「那你覺得我應該怎麼做？」如果他們抱怨，就問他們：「你認為我們應該怎麼做？」
我曾合作過的一個最佳管理者，做得比這條準則還要好，首先他讓我們告訴他解決方案──然後他會猜說我們的「問題」是什麼。這好像遊戲一樣，變得很有趣，但同時也讓我們對問題作更深層的思考──讓我們對自己的抱怨有更多的思考。我曾經對我們的警衛人員有些不滿，認為他們從來不看監視畫面，只是偶爾拿抹布擦擦螢幕罷了！如果有什麼事情發生，卻要我負責，這造成了我的困擾。我希望他們可以把注意力放在螢幕上，這也是他們職責的一部分，但對這個問題我不知道該怎麼處理──我不能就這樣跑到上司面前抱怨，說他們沒有把工作做好。我必須先想出一個解決辦法。
後來，我想到不用跑到上司面前申訴，就能暫時解決這個問題。我只要讓那些警衛人員認為，在螢幕上有東西值得他們注意就可以了。於是，我跟其中幾個人說，有人向我報告最近有員工偷偷在辦公室的角落「做愛做的事」，監視器一定有拍到，只是不知道是哪一支，畢竟在咖啡廳、走廊、儲藏室和地下室的角落都遍佈監視器。結果這些警衛開始盯著監視器仔細看，就像生命和螢幕共存一樣。我在工作匯報中提到這件事，上司感到很滿意，他早就注意到問題的存在，並希望我可以幫忙處理。他萬萬沒想到，在沒有向他抱怨的情況下我自行解決了這個問題。
無庸置疑的，我必須在這些警衛發現根本沒有任何猥褻的畫面之前，趕快想到真正解決問題的辦法。但事實上這個方法的效用可以持續一段時間，因為他們會繼續盯著螢幕看，以避免錯過任何可能的畫面。

第二部分　管理自己

組織最大的危險是僵化不變，只會專注在內部的事務、機制和標準流程，因此對外界失去感知。假設每個人都醉心於把事情做對，而非做對的事情──換句話說，他們並沒有遵循變化的準則。
──安東尼‧傑（Antony Jay）爵士，電視製作人和Video Arts創始人

第一部分的準則是管理一個團隊的基本要求，而大多數主管都有一個團隊可以管理。但作為主管，除了要懂得管理別人，也要懂得管理自己。所以接下來的準則是針對你自己本身。這些準則可以讓你的工作更有效率、更具效能。當然你也可以對這些準則置之不理，但相信我，這麼做不會讓日子過得更輕鬆。
擔任主管的工作一點也不輕鬆，因為經常要身兼二職：你既要做好自己的工作，也要顧好團隊。當職位愈高，就會與原有的工作離得愈遠，而且也不會有人訓練你，讓你對新工作──管理──能更上手。但我們還是得參加一些古怪的訓練課程──有些真的很古怪：我曾經參加過用樂高積木造橋、倒立拼圖，或把整個週末花費在泛舟和所有以管理為名的課程──這並不是專職在訓練管理人員。但進行這些活動的同時，管理能力卻能與日俱增。有些人天生就是管理高手，但對大部分人而言，一路上都是跌跌撞撞，東學一點、西學一點。無可否認的，管理是一個邊失敗邊學習的過程。
在課本上學到的知識大部分都相當明顯，但卻只是紙上談兵，而我將在這裡告訴你課本上沒有教的東西，也無法在週末泛舟學到的經驗。
管理自己

準則 40 以身作則

「你說你在車上裝了時光機嗎？」
「我的看法是，如果你要裝時光機，為什麼不裝在一架頂級的車子裡？」
──米高．福克斯（Michael J. Fox）和克里斯多夫．洛（Christopher Lloyd），電影「回到未來」的對白

如果你是那種遲遲才出現在辦公室，而且無精打采、會與顧客爭執、不被尊重，以及工作表現差勁的人，你所管理的團隊大概也正邁向地獄。相反的，如果你會準時甚至提早出現、按時完成工作而且表現出色（參考準則39）、行為正派、誠實和富有教養，而且還知道自己的優缺點，那麼你所帶領的團隊將有機會邁向高峰。
每個人都需要一個模範對象，一個值得他們尊敬和學習的人。我的朋友，不用懷疑，這個人就是你。如果你覺得英雄形象已經過時、十分老土，甚至有點多餘，那應該再想一想。在團隊中，每一個人都跟你維持著特殊的關係，你是他們的領導者、激勵者和主管、良師益友、指引者、英雄、模範對象和守護神。這一切意味著你必須以身作則，才能成為他們的標準。
重點是，如果你不在意，那有誰會在意呢？你必須為每一件事情樹立典範。在發言前先再三思考，在行動前先作縝密的計畫。「照我說的做，而不是照我做的做。」這一套已經不管用。你要部屬成為什麼樣子，就必須自己先以身作則。
你還必須做得比標準更好，以便他們可以提升自己的期許。如果你要裝一台時光機，就裝在最頂級的車子裡。你要給團隊一些他們追求的東西，一些讓他們想提升自己的東西。這就是你。
你要有某種個性、天賦，和一些原創性火花，讓你與其他人顯得與眾不同──就像洛琳．白考兒（Lauren Bacall）或卡萊．葛倫（Cary Grant）一樣，而非肉塊（Meatloaf）合唱團或早期的瑪丹娜（Madonna）。
你必須扮演好這個角色──方法就是用主管的角度去感受、思考與行動。

準則 55 知道何時關上辦公室的門

生活之中，沒有什麼技巧比將重心放在工作上更能讓一個人貼近現實，至少他們的工作為他們在人類社群中找到了一個安身的處所。
──佛洛依德（Sigmund Freud）

「開門政策」，作為一個主管而言是一個不錯的想法，但有時候，你最好把門關上，好讓你可以：

●專心做自己的工作
●舉行私密會議
●讓部屬知道這時候你不想被打擾
●讓部屬知道你是主管，而不是跟他們平起平坐

無庸置疑的，一個優秀的主管會採用「開門政策」，以便和部屬之間可以有暢通的溝通管道。但有時候，不管是心理或實質上，為自己建立一道圍籬是有必要的。你應該知道，卓越管理的真正秘訣在於，不論你和部屬如何親密，還是必須在某些時候表現出你是他們的主管。
民主式的管理很好，會議與委員會的設置也很合理，共同討論獎懲制度也值得鼓勵。但當你必須推動某些事情時，你知道自己必須離開座位，讓大家知道你是一個主管，有做決定的權力。偶爾把你的門關上，可以幫助你強化這個形象，你不必成為一個殘忍、嚴厲或獨裁的主管，但你一定要表現出你是一個主管。
如果你是一個和善的主管，獨斷或跋扈的行事風格對你而言有一定難度，那我建議你試著把門關上，這是一種很有力量的象徵，暗示在你的範圍內你能掌控一切。多做幾次這樣的動作，部屬就會知道你當中的含意。一旦習慣這樣做，你就可以掌控進辦公室找你的人，甚至他們逗留時間的長短都可以由你自行控制。讓部屬以一種認真的態度面對你是很重要的，這樣在處理事情時才能呈現出你的權威。把門關上代表你是一個主管──相信我，這是一件好事。這樣也代表你可以在不被打擾的情況下工作。但你也不能一直把辦公室的門關上──沒有什麼事比總是不能找主管更讓人沮喪。