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業績絕對達成的技術:這樣當主管,不僅有業績,部下也同心
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業績絕對達成的技術:這樣當主管,不僅有業績,部下也同心

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作者簡介
目次
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商品簡介

這樣當主管,不僅有業績,部下也同心!
日本超人氣企管顧問,教你絕對達成的秘訣。

「無論景氣好壞,我一樣能達成業績!」── 如果有人對你這麼說,你相信嗎?

橫山信弘,35歲前是個從沒跑過業務的系統工程師,40歲後卻成為每年主持超過100場研討會、改變5,000位企業管理者、從上市公司到中小企業都想請他把脈,甚至預約已排到8個月後的人氣管理顧問!

橫山信弘運用心理學、行為科學以及腦科學的理論基礎,讓部下績效從「打八折」變「不打折」!

活用「大腦缺口原則」,消極者也變積極──

許多推理小說,一開頭就發生不知道兇手是誰的殺人案件。隨著情節推演,我們的腦海就會出現想知道誰犯案的「缺口」,然後一頁頁讀下去。跑業務也是一樣,主管該做的,就是設法找出讓業務員想要自動填補的「缺口」。

「衝擊 × 次數」可以去除壓力──

在做一些理所當然的動作時,沒人會為此覺得有壓力。像是準時到公司上班、和客戶相約不能遲到等。業務工作也是一樣,只要一再詢問業務員「你的業績目標是多少?」,達成業績目標就會變成理所當然的事!

讓部下動起來,不需要理由與動機──

神經語言學的研究,說明人類會受到腦內程式的操控。腦子一受到刺激,就會產生反應,不需要經由意識。業務活動,其實與運動或英語會話很像,需要反覆練習。
想達成業績目標,總之就是要督促部下行動,為人主管者別光是口頭講講。

業務工作,不能只靠意志──
行動,還是得用量化的方式評估。假如你問部下該怎麼達成業績,部下回答:「我會盡一切努力,拼到最後,永不放棄!」你認為部下真的知道怎麼達成目標嗎?管理者的工作,就是要讓組織能夠達成目標數字,否則根本不叫管理!

「曝光效果」與「自我揭露效果」──

業務員的工作只有兩個,一是「勤跑客戶」,二是「自我推銷」。或許有人會說這真是老派又守舊的想法,但業務員的工作重點其實不是說明商品,是與客戶建立互信。而要建立關係,就得聰明地適時揭露與自己有關的資訊,例如出身、興趣等。

所以身為主管的你,如果有這些煩惱:
◎苦惱業績目標無法達成、
◎因為業績不理想,被老闆盯得滿頭包、
◎感嘆沒有能擔當大任的部屬、
◎明明公司在客戶密集的都會區,卻不見業務員開發多少新客戶、
◎業務團隊士氣低迷,開會時也提不出具體意見……

不是因為你不懂領導,只是你還不知道「業績絕對達成」的帶人「撇步」!

在書中,他也提出一個「業績絕對達成」的獨創管理方法──「預材管理」。這個管理方法的最終目的,不是「力求」做到業績,而是「即使不景氣,還是能順利達成業績」。

使用這項嶄新的管理方法,組織內部一定會產生明顯的改變,業務力就這麼培養起來:

想改善笨、懶、慢,就該散布危機意識。
只要「做到兩件事」,拜訪的客戶人數就能成長兩三倍!
行動力不足的「微風型」業務,也會變成積極主動的「旋風型」業務!
導正「維持現狀」的偏差心態,部下就會自己動起來。
「會議每兩週一次、每次三十分鐘」這樣開會,最有效率!

讀完本書,從此你不必在意景氣的榮枯影響公司業績,因為達成業績只是最低標準, 而且部下還會自動養成「絕對達成」的思考習慣!
本書亦附有簡單圖表,閱讀輕鬆,完全掌握業績達成的精髓,大大解決你的煩惱,讓你和部屬一起邁向下一個成長目標!

作者簡介

橫山信弘
目前為日本企業管理顧問公司Attax Sales Associates社長。
35歲前還是毫無業務經驗的系統工程師,40歲後卻已經累積教育訓練過100名大型銀行分行長等級的員工。橫山信弘在日經商業線上連載的「不開會」專欄,每篇文章,都有逾10萬次的網頁點閱數。他獨創的嶄新管理方法:「預材管理」,提供企業「如何製作業務管理工具」、「業務會議怎麼開」、「培育業務經理」等主題之相關教育訓練與諮詢服務。
他主張企業的業務團隊要追求的不該是「比以前進步」,而是「無論景氣多差,一樣能達成業績目標」。如今他每年主持超過100場研討會,吸引逾5,000名企業經營者或管理者,會場常座無虛席。
他的《絕對達成》系列著作,在日本已銷售突破9.5萬冊,為商業管理書籍的暢銷系列作品。
橫山信弘的提升組織業務力部落格:http://attax-sales.jp/blog/

譯者:
江裕真
輔大管研所、中央資管系畢,鎮日悠遊於由中文與外文構成的文字天地。譯有《打敗大你10倍對手的終極武器:小克大、弱勝強的蘭徹斯特策略》、《懂人,要從自己開始:九型人格帶你搶救人際關係》、《壽司幹嘛轉來轉去?》、《史上最強哲學入門》、《生命的活法:日本巨富學人本多靜六的財產告白》等商管及實用書,以及《追想五斷章》、《算計》、《肅清之門》、《波上的魔術師》等小說。

聽我的,部下績效從「打八折」變「不打折」!

經過二○一一年春天的東日本大地震後,在我的研討會裡,聽眾們的反應變得和過去大不相同。許多企業經營者、管理者以及在第一線跑業務的業務員,心情都有如下的轉變:
「不要再講什麼要追求高效率的好聽空話了!」
「總之要交出成果來!」
「目標絕對要達成!」
我也有同感。我變得比過去更加執著於要有成果。
身為顧問,前往企業提供諮詢時,我從來不會講一些根本做不到的好聽建議。為了讓整個團隊達成目標,我一向都很認真協助企業推動改革,我不僅會和管理者或企業幹部爭論,也會大聲為在第一線的從業人員打氣。甚至和別人高聲相互吼叫,或是氣到抓住彼此胸口的情形,也很常見。某次針對某家公司的諮詢工作結束後,該公司業務部長還曾經對我說:「橫山先生,我好幾次都想把你給殺了。」
雖然我都是認真提供指導,還是會經常碰到不想改變的人。但對於那些有著「我絕對要達成目標」這種強烈意志的人,我的方法,是再適合他們不過了。我會寫下這本書,就是要回應這些人的需求。
業務員的工作,沒有別的,就是「達成業績目標」。假如未能達成當年度的業績目標,就不能算是把自己的工作做好。
我每年舉辦一百場以上的研討會,共有五千多位企業經營者或管理者參加。他們所屬的產業與企業規模各不相同,但給我的回應通常都是「你講得真對」、「你簡直講到我們心裡了」。
另一方面,我分析了近兩年來所做的逾一萬份研討會問卷後發現,有八成業務員,並未把工作重點放在達成業績目標上。問問各位,以下兩種業務工作,你覺得A或B哪一種比較合理?

A「每天花十小時拜訪二十位客戶,應能一○○%達到預定業績目標。」
B「每天花十小時拜訪四位客戶,應能達到預定業績目標的九○%。」

多數參加研討會的人,都選擇「B」。
「沒有錯,多拜訪一些客戶,確實比較容易有成果,這我們也不是不知道。只是,每天拜訪二十個客戶實在太沒效率、太蠢了。現在時代不同了,而且就算拜訪二十個客戶,也無法保證就能達成業績目標。」
「基本上,量一旦增加,質就會變差,這樣不是反而不好嗎?而且明明沒有什麼好再補充說明的,還一再拜訪,客戶不會覺得困擾嗎?」
看了以上這些說法,各位認為如何呢?至少有一點可以確定,那就是選擇「B」的人,並不認為自己的工作就是要讓業績目標完全達成。既然「A」寫著「應能一○○%達到預定的業績目標」,就應該要無條件選擇「A」才對。
不過,多數業務員都沒有這麼做。因為,他們存在著一種「想要維持現狀」的偏差心態—─沒有任何理由,只是不想改變一直以來的做法。
於是,明明看到會議室的白板上寫著「每天花十小時,拜訪二十個客戶,應能一○○%達到預定的業績目標」,他們卻受到過去的經驗所形成的成見所干擾,先入為主的認為這麼做「很沒效率」、「很老派」。到頭來,明明寫著「應能一○○%達到預定的業績目標」,他們卻選擇迴避,產生「未必能夠達成」、「就算未能達成也沒關係」、「都已經拼成這樣了還無法達成,是不是業績目標訂得太高了?」之類的消極想法。說穿了,最大的問題就是業務團隊缺乏達成業績目標的明確意志。

就算景氣差,還是能達成業績目標?

我曾經在某資訊大廠,從事設計與開發業務支援系統與顧客管理系統工作,致力於協助提升業務團隊的活動力。那時,我深信資訊系統能夠提供業務活動一些幫助。然而,現實卻非如此。
隨著工作環境的高度資訊化,業務員留在辦公室的時間大幅增加。每個業務員變成人手一台電腦,這使得他們必須忙於收信與處理郵件、上網蒐集資訊以及準備諸多會議資料。他們被迫處理龐大內部作業。後來,我離開資訊大廠,進入第一線,開始了業務顧問的工作。怎麼做,才能創造業績呢?怎麼做,才能改變行動呢?我研究過心理學、行為科學、腦科學等領域後,終於找到答案。不妨告訴各位,答案非常簡單,就是以下兩個:

一、把工作重點放在業績目標上。
二、大幅提升行動量。

這本書,會告訴各位該怎麼做到以上兩者的具體作法,而且我也會在書中詳述一種「就算景氣不好,還是能達成業績目標」的全新管理方法—─「預材管理」。
要追求的不該是「以業績目標做為努力目標」,而是「無論景氣好壞,一樣能達成業績目標」。
我已經運用這樣的方法,重振一家連業績計畫都沒有的營造公司,還讓一家從未能開發新客戶的資訊企業重新在業界活躍。
這套方法所秉持的概念,恐怕和多數企業現正實施的管理方式截然不同。把計畫訂成「一○○%確實執行」,或者「只要差不多做到九九%就好」,其實質意義完全不同。每每到第一線的業務現場,我常有這種感覺:把業務工作「徹底做好」與「未能徹底做好」,最後的成果完全不一樣。
例如,有些人誤以為,只要採取八成行動,成果就能實現八成。然而,行動只是過程而已,不代表一定會有成果。由於凡事通常得經過複雜的過程,才能通往正確的結果,所以事情總是只做八成左右的「打八折部下」,無論經過再久的時間,都無法做出讓人滿意的成果。相對的,凡事都能確實描述目標,並且徹底做好的人,我稱之為「不打折部下」。
只要實施「預材管理」,原本總是做事不徹底的「打八折部下」,就會馬上變成凡事都徹底做好的「不打折部下」。成為「不打折部下」後,業務工作不會變多,工作時間也不會變長。因為,無謂的工作會自然而然消失。
透過「預材管理」、展開大量的行動後,團隊內的無謂工作,會自然而然不見蹤影。也沒有時間去取捨與選擇什麼樣的業務工作是不需要的。很多我提供過諮詢的企業,都有這類充滿實際感受的感想:「有些事情我們被迫停止去做,後來我們才發現,不做這些事,根本一點問題也沒有。」
有趣的是,那些在採取大量的行動之後,自然而然消失的無謂工作,不管在哪個產業,或是在規模多大的企業裡,都差不多是那些。因此,這套手法適用在任何企業。執行這套管理方式後,首先可見的成果是,「業務會議」與「管理資料」會劇減,「業務日誌」也會隨著消失。之所以能夠在採取大量行動之下還能減少加班的情形,原因就在這裡。
這本書並非單由管理者閱讀與理解就行,請務必在團隊內部「傳閱」,讓大家對於書中的內容產生共鳴。為人部屬者在看過之後,就不會再找藉口,聲稱自己做不到了。
本書雖然主要提供主管「帶人技巧」,不過我在寫這本書時,想的其實是「也希望為人部屬者都能閱讀這本書」。
業務工作,應當是很有挑戰性、每天都會讓人萬分期待的。請各位務必要搞懂業務工作的工作重點,如此一來不但能改變自己,也可以改變組織。
那麼,我就來公開業績目標「絕對達成」的祕訣吧!

目次

前言 聽我的,部下績效從「打八折」變「不打折」!

Part 1 業績「絕對達成」的第一步──
聚焦在目標上

假如無法在一秒內講出自己的目標,說什麼藉口都沒用
業績計畫就像體溫,不能隨便改變
管理者若讓部下自己講努力目標,等於阻礙他們成長
只要能夠「聚焦」,部下會有驚人的改變
讓消極者也變積極的「大腦缺口原則」
讓部下一口氣改變的方法
「衝擊 × 次數」可以去除壓力
焦點對了,「吸引力法則」就會發揮作用

Part 2 導正「維持現狀」的偏差心態,
讓部下自動自發!

優秀業務,只做兩件事
改善笨、懶、慢,要用危機意識
理解=「說詞 × 體驗」
讓部下動起來,完全不需要理由與動機
鼓勵部下不斷累積小成功
沒有成績,就別談效率
如何打造一支做事徹底、溝通無礙的團隊?
先把「量」提高,再來考慮「質」
只要訂定「絕對達成」的行動方案,就能讓部下養成「思考」的習慣
鎖定重點、徹底做好的管理方法
一次只鎖定一項計畫,徹底執行
給建議時,要一項一項來
只要「做到兩件事」,拜訪的客戶人數就能成長兩三倍
從三十到五百──某辦公用品批發業者的案例
做就對了!差勁員工也能變成職場之星

Part 3 「絕對達成」的新管理術──「預材管理」

「成果再差,還是能達成業績目標」的新管理術──「預材管理」
何謂「預材」、「洽談中案件」、「基礎工事」?
「預期成果」與「洽談中案件」要大幅超出業績目標
「預材管理」的準則:「預材」必須全數公開
「預材」加起來,必須要有業績目標的兩倍
用數字表現「基礎工事」
既定目標的管理,無用
「基礎工事」不足時,該如何處理?
用「預材管理」來思考行銷策略……
如何才能建立「基礎工事」?
為何要做到業績目標的「兩倍」?
「預材管理」應用實例1──從未開發過新客戶的企業,如何起死回生?
「預材管理」應用實例2──連業績計畫都沒有的業者脫胎換骨

Part 4 從「微風型」團隊到「旋風型」團隊

「微風型」與「旋風型」的差異
「旋風型」業務,一早就不在公司!
「旋風型」業務執行力強
「提案式銷售」好,還是「詢問式銷售」棒?
反覆問「有沒有什麼需求?」就有成果!
「曝光效果」與「自我揭露效果」
只要經過一天,人就會忘掉七成的事
為什麼業務員不該待在公司?
成為「旋風型」業務不可或缺的業務活動
業務應該在一些小事上,掌握主導權
「旋風型」業務,跑客戶的路線如一筆畫
試試在客戶的公司裡,假裝迷路

Part 5 跑業務如打電動,不必每天寫進度,
目標還是「絕對達成」!

一口氣改善業務效率──百分之百不需要業務日誌
開會嚴禁談「過去」,「未來」才是重點!
你是真心希望部下給意見嗎?
不開會卻效率更高的方法
如何減少公司內部作業?
跑業務就如打電動,何必每天寫進度?


Part 6 這樣開會,最有效率──
「會議每兩週一次、每次三十分鐘」就好

開會,只是用於達成目標的「工具」
會議絕對要在三十分鐘內開完
會中不討論「預期成果」與「洽談中案件」
養成即時商量的好習慣,別到會議才報告
千萬不要每開一次會就訂新計畫
每人都必須提出三項改善方案,不論方案正確與否
主管平時要相信部下,但開會時要嚴厲監督

結語 這樣當主管,不僅有業績,部下也同心

書摘/試閱

業績計畫就像體溫,不能隨便改變

每年都有許多公司的管理者,找我商量如何訂定正確的業績計畫。由於許多公司的年度決算時間都在三月,因此一至二月,來找我洽談的人就會變多。

「橫山先生,我無法認同社長所擬的業績計畫。」
「為什麼呢?」
「我們產業,目前面臨的外在環境很嚴峻,但業績目標卻訂得比去年還高。這種不可能達成的業績計畫,訂出來也沒什麼意義。能不能教教我,如何才能訂出正確的業績計畫呢?」

但我都會這樣回答他:「既然是社長訂的業績計畫,那就照著做就好啦。」

管理者無法得到預期中的回答,又加強語氣說:「你和我講這個也沒用,做不到的事就是做不到!你就是不懂我們產業,才會講出這樣的話!」

我這樣回答他:「天氣變熱的時候,就脫掉外衣。天氣變冷的時候,就穿上外套、纏上圍巾。面對氣溫的變化,我們無法改變自己的體溫調適,企業也是一樣。假如只因為外部環境變了,就要跟著改變業績計畫,公司的財務會變得不健全的。」

業績計畫就像體溫一樣,為了讓企業能夠健全地存續下去,不能夠隨便改變。由於業績計畫,是把償還銀行融資等因素全都考量在內才訂出來的,假如把業績目標拉低,就非得要減少支出不可了。也就是說,假如向公司提出「外部環境變了,要達成目標數字很困難,希望能再降一些」的要求,是一件很奇怪的事。

管理者的工作,就是要讓組織能夠達成業績目標。課長負責達成課的目標,部長負責達成部的目標,這是他們的工作。但多數的管理者,往往自己都沒有確實做好這件工作。

舉個例子,管理者如果講出「業績目標訂得太高了」、「公司太奇怪了,怎麼會訂出這種就算拼盡全力也不可能做到的計畫」、「市場大環境已經變了,我也莫可奈何啊」之類的話,就是典型沒有把工作重點放在業績目標上的管理者。

焦點對了,「吸引力法則」就會發揮作用

所謂「大腦的焦點化原則」,係指在無意識中,把某種資訊放進腦中的狀態。業務活動也是如此,只要焦點放在「達成業績目標」上,就會開始接收與之相關的資訊。

閱讀傑出企業家的自傳時,經常可以看到裡頭寫著「這並非是因為我多有實力,我只是運氣好,有幸認識了貴人而已」、「由於各界人士的幫助,才造就今日的我,到頭來我什麼都沒做」之類的內容。但這樣的內容可不能當真,他們只是謙虛而已。之所以能那麼幸運,是因為他們明確地在心中描繪出五年後、十年後、二十年後的自己,並且把焦點明確地放在目標上使然。

不是碰巧幸運,而是他們憑藉著自己的力量,把和成功者的邂逅或機會,吸引到自己身邊。假如沒有聚焦在目標上,就算認識很了不起的人物,也不會察覺到。

「我認識一個不錯的人,要介紹給你認識嗎?」
「要不要去聽聽這場研討會?」
「這本書寫得很棒唷!」

就算周遭的人給你各種建言,你也會感到猶豫,想著「唔,再說吧」。就算讀了雜誌或書,就算在網路上逛,由於不夠敏感,也不會察覺到箇中存在的絕佳資訊。

你曾經有過這種經驗嗎?陪部下一起拜訪客戶時,和客戶講著講著,你明明覺得重點和關鍵字是什麼,部下卻完全沒有察覺到。回公司的路上,就算你告訴部下「那位部長的談話內容很有意思,只要用這種方式說服的話,或許就能順利和那家公司簽約」,部下卻只回答你「噢,我完全沒注意到」,然後感嘆「不愧是主管,知識和經驗都贏我一截」。

不過,若以為這是知識與經驗造成的差距,那就大錯特錯了。差異在於,有沒有把焦點放在「要達成業績目標」之上。由於身為主管的你聚焦在這件事情上,因此可以辨別出什麼是有用的資訊。能幹的業務員無論服務於什麼產業、進入什麼規模的企業,都一樣能夠創造成果、達成業績目標。由於他們知道這是自己分內的事,才會成功引來這樣的結果。

但如果抱持著「這種業績目標,怎麼可能達成」的想法,那麼無論和客戶聊了什麼,或是得到了什麼有用的資訊,腦子都吸收不進去,因為當事人根本沒有察覺到它們的價值。而且,這種人還會覺得無法達成目標不是自己的責任,而是這個產業的問題、產品本身的問題,或是自己知識不足的問題。

看到這裡,我想各位已經能夠了解,把達成目標視為理所當然、聚焦在這件事上,到底有多重要了吧。

「業績目標絕對達成」,就是要從這裡開始著手。

如何打造一支做事徹底、溝通無礙的團隊?

對業務員而言,最基本也最重要的行動方案,就是與客戶接觸。因此,要挑選一些自己能夠積極與客戶接觸的方式,將之設定為以量化方式呈現的「關鍵績效指標」,像是拜訪客戶次數、致電客戶次數等。

例如,把「關鍵績效指標」設為,要在一個月內拜訪一百位客戶。此時的重點在於,要「自行」決定自己能夠「積極」做到的數量。這麼一來,就沒有無法達成的藉口了。只要自己肯努力,就能確切創造出「跑了一百家客戶」的成果。

此外,在執行(D)計畫時,重要的是要做得徹底。只要能徹底執行以量化方式呈現的行動方案,PDCA品質管理循環就能提供查核與採取行動的功能,也就是能夠促成改善。

不過,絕大多數的組織,都沒有徹底做到PDCA品質管理循環中的D。明明計畫單中寫著「要拜訪一百位客戶」,卻只拜訪了六十位;明明說要跑兩百家,卻只跑了一百二十家左右就放棄。到頭來,業務員的業務報告都是「原本我的目標是跑一百家,最後跑了七十家。實際跑了七十家,我的感受是……」而已。

明明計畫沒執行完畢就半途而廢,還好意思進入查核(C)的階段。只要計畫沒有徹底執行,就無從查核起。原本決定要拜訪一百位客戶,最後實際跑完一百位,與跑完九十九位就結束,二者截然不同。

如前所述,「理解=言語 × 體驗」。平常就習慣於做事徹底的人,應該懂我的意思吧。既已設定行動指標,就絕對要做到完。平常是否有這樣的習慣,會導致完全不同的結果。「早上十點前一定要趕到」和「希望能夠早上十點趕到」兩種想法,思考的流程就完全不同。

這是很重要的一點。要是能朝著某個目標,抱持著絕對要達成的心態,就算過程中發生意料外的事,當事人必然還是會主動積極地「思考」。假如這事情不是自己一人所能解決,就會想要找人商量。畢竟,他的心態就是「絕對達成」。亦即,只要訂定「絕對達成」的行動方案,就能慢慢讓部下養成「思考」的習慣,以及在組織裡培養出「報告、聯繫、商量」的文化。

但如果心態是「達成也好,沒達成也罷,都沒關係」,就不可能養成這種習慣。有些主管會感嘆,部下完全不找他們「報告、聯繫、商量」,但這純粹只是因為沒有制定「只要訂了計畫,就絕對要求部下達成」的管理原則使然。

做就對了! 差勁員工也能變成職場之星

從事顧問工作多年,最令我感動的是見證到某位「差勁」的業務員,搖身一變成為「超級業務員」的那一瞬間。

A先生在東京某貿易公司服務,他幾乎無業務員會有的那種霸氣,情感反應也很貧乏。

他的「關鍵績效指標」比任何人都低,在實施「鎖定PDCA」時,無論社長、業務課長、其他前輩或團隊中的其他人,都很擔心他能否跟得上。

一開始,A先生表示:「每月跑三十家已經很吃力了。」課長質問他:「看到別人都跑將近一百家,你沒有什麼想法嗎?」但他只是不斷回答:「不好意思,我沒辦法。」

不過,到了次月,他的「關鍵績效指標」提高到四十家,再下個月變六十家,再下個月變成一百家,慢慢的在變多。又過了一個月,開始大幅增加到一百六十家。他是在什麼時候想通的呢?

而且在開會時,A先生的發言也逐漸變得積極正面。一位前輩對他發牢騷道:「績效是變高了,但一直沒有連結到成果上。」

而他的反應卻是:「雖然提高績效指標不會馬上有成果,但也不能把『不會馬上有成果』當成不去做的理由。」他這番話,讓周遭的人驚訝不已。所有人都面面相覷,心想:「欸!你竟然會講這種話?」連我都懷疑自己的耳朵。

「就算不會馬上有成果,也不能當成不去做的理由。」真是一句很棒的名言。

此外,A先生還要求公司導入能夠簡化估價作業的系統。他懇請社長:「雖然成本會增加,但請務必增加這部分的預算。」這也讓他的同事深感驚奇。
他這樣的變化,也帶給其他人莫大的影響。

「A先生竟然能夠做到這樣。」
「連A先生都要求公司多投資。」

A先生自己雖然未能在一年內達成業績目標,但在他的影響下,其他人的言行也急遽轉變,帶動了全公司上下達成業績目標。

可以說A先生的努力,鼓舞了他身邊的業務員吧。

試試在客戶的公司裡,假裝迷路

只要「露臉」,就會有話題。就機率來說,可能每二十次,就有一次會發展成有意義的商業洽談。

以前我曾經在某家提供諮詢的企業,設定過「在客戶的公司裡假裝迷路」的「關鍵績效指標」,並且要求全體業務員鎖定這樣的行動去做。我的建議是
「每個月找十次機會,在客戶公司裡『假裝迷路』。鎖定這件事去做!」

我並不是在開玩笑。在比較大的公司,或是占地廣大的工廠、醫院、公共設施之類的地方談完生意後,可以使用內線等方式,打給重要人士。

接著你可以這樣問:「真不好意思,我好像有點迷路了。要怎麼走才能到A棟去?」對方可能會說,「啊,你等一下,我到你那裡去」,然後過來找你。這樣的話,可以算是接觸一次。

在帶你到A棟的過程中,你們就會聊一些話題,像是「對了,之前的那份估價單,可以再給我一點時間回覆你嗎?」、「之前我去看了你們公司的首頁,你們有參加展覽會對吧」等。

只要看到對方的臉,腦中就會形成缺口。只要是人,就會想找某些話題來填補缺口。只要肯用心,增加「關鍵績效指標」的方法要多少有多少。因此,各位所屬的單位也可以想想要如何安排。

想出來的點子正確與否並不重要,重要的是,能否建立一套用於構思新想法的流程,或是建立能夠接受這種東西的企業文化。

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