哈佛教你定策略

本書集結全球頂尖管理雜誌《哈佛商業評論》中策略大師的經典之作，包括波特（Michael E. Porter）、金偉燦（W. Chan Kim）、柯林斯（James C. Collins）、柯普朗（Robert S. Kaplan）等的作品，告訴你：

■ 牽動競爭態勢的力量為何？
爭奪利潤的對手不僅是同業，還包括：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品，它們形塑了產業競爭的特性。

■ 如何開發未開發的市場空間？
跳脫割喉競爭的紅海，創造需求，開發出目前不存在的藍海市場。

■ 如何制定策略？
企業必須依照自家產品種類或顧客需求，創造出自己獨特而有價值的定位。

■ 如何執行策略？
目標必須保持簡單而具體，公司上下使用共同語言，明辨事情優先順序，及早部署資源，持續監督績效。

■ 如何評估成效？
評量成效的工具，必須納入非財務指標，並預測未來財務及各方面的表現。

「策略就是進行一連串不同的活動，創造獨特而有價值的定位。」
──策略大師波特（Michael E. Porter）

「若能了解競爭作用力，以及影響這些作用力的根本原因，不僅可幫助了解產業目前獲利能力的根源所在，也提供一個架褠，用來預測和影響長期的競爭和獲利能力。」
──策略大師波特（Michael E. Porter）

「領導人會死，產品會過時，市場會改變，新科技會出現，管理潮流來來去去，但偉大公司的核心理念卻永遠存在，持續提供引導、鼓舞人心。」
──《基業長青》作者柯林斯（James C. Collins）

「我們觀察到在創造新市場和新產業的背後，有一套一貫的策略思考型態，我們稱之為藍海策略，意指尚未開發的市場空間。瞻望未來，藍海仍將是推動經濟成長的動力來源。」
──《藍海策略》作者金偉燦（W. Chan Kim）、莫伯尼（Renee Mauborgne）

「經理人若使用平衡計分卡，短期財務就不再是公司績效的唯一指標，而能夠引進四個新的管理流程：願景轉化、溝通連結、營運規畫、評量和學習，有助於長期策略目標的實現。」
──《平衡計分卡》作者柯普朗（Robert S. Kaplan）

(1) 高績效領導力
Leadership That Gets Results
丹尼爾．高曼(Daniel Goleman)
《EQ》等暢銷書作者，曾任哈佛大學客座教授。

(2) 重任之下有勇夫
One More Time: How Do You Motivate Employees?
菲德烈．赫茲伯格(Frederick Herzberg)
鹽湖城猶他大學的知名管理學教授。

(3) 導致失敗症候群
The Set-Up-to-Fail Syndrome
尚-弗杭索瓦‧曼佐尼 (Jean-François Manzoni)
歐洲工商管理學院（INSEAD）教授。
尚-路易‧巴梭 (Jean-Louis Barsoux)
歐洲工商管理學院（INSEAD）研究員。

(4) 搶救菜鳥經理人
Saving Your Rookie Managers from Themselves
卡蘿‧華克（Carol A. Walker ）
「預備管理顧問公司」（Prepared to Lead）創辦人兼總 裁。

(5) 傑出經理人怎麼做
What Great Managers Do,"
馬可仕‧白金漢（Marcus Buckingham ）
TMBC顧問公司的創始人，著有《發現我的天才》（Now, Discover Your Strengths）等書。

(6) 建立公平的流程：知識經濟下的管理
Fair Process: Managing in the Knowledge Economy
金偉燦（W. Chan Kim ）
芮妮‧莫伯尼（Renee A. Mauborgne）
兩位合著暢銷書《藍海策略》，皆為歐洲工商管理學院教授。

(7) 教聰明人如何學習
Teaching Smart People How to Learn
克里斯‧阿吉瑞斯（Chris Argyris）
哈佛大學企管與教育研究所講座教授。

(8) 你有多麼（不）道德？
How (Un)ethical Are You?
馬札林‧巴納吉（Mahzarin R. Banaji ）
哈佛大學心理系講座教授。
馬克斯‧巴澤曼（Max H. Bazerman ）
哈佛商學院企管講座教授。
多里‧丘夫（Dolly Chugh）
哈佛大學博士候選人。

(9) 打造團隊力
The Discipline of Teams
瓊．卡然巴哈（Jon R. Katzenbach ）
卡然巴哈顧問公司創辦人。
道格拉斯．史密斯（Douglas K. Smith ）
組織顧問，曾任麥肯錫顧問公司合夥人。

(10) 「管理」你的上司
Managing Your Boss
約翰．賈巴洛（John J. Gabarro ）
哈佛商學院講座教授。
約翰．科特（John P. Kotter ）
哈佛商學院領導學講座教授，著有《領導人的變革法則》（Leading Change）等暢銷書。

第一章 策略是什麼
What Is Strategy?

麥可．波特 Michael E. Porter
企業活動愈來愈全球化，也面對愈來愈多國際級的競爭對手，因此必須擬定一套完整的策略，才能在多變的市場中保持優勢，超越競爭對手。
策略既然如此重要，那麼，策略是什麼？
策略管理大師麥可．波特，1996年在《哈佛商業評論》發表〈策略是什麼〉，指出企業「做得更好」不能算是策略，對接下來十年的管理學界與企業界，都有很深的影響。
本文共分為五部分：
 營運效能不等於策略：只重營運效能會削弱長期投資能力。
 策略仰賴獨特活動：強調定位後才能談策略。
 取捨才能持續策略定位：選擇有價值的定位，可確保優勢。
 契合帶動永續競爭優勢：策略契合三層次，讓企業活動成為勝出關鍵。
 重新發掘策略之路：發展清楚的策略，考驗領導人的能力。
第1堂課：開宗名義
營運效能不等於策略
近二十年來，經理人不斷學習依循一套全新的規則來運作：例如，企業必須保持彈性，迅速回應競爭與市場的變化；持續進行標竿學習（benchmarking），求取最佳表現；積極外包以提升效率；此外，企業必須培養一些新的核心能力，才能超越競爭對手。
定位（positioning）曾經是策略的核心，現在卻遭揚棄，因為一般認為目前的市場動態多變，技術變化快速，相形之下，定位這個概念顯得太靜態了。根據新的教戰守則，競爭對手能迅速模仿任何市場定位，競爭優勢充其量只是暫時的而已。
問題是，這些想法只對了一半，而且把愈來愈多企業引導到相互毀滅的競爭道路上。沒錯，隨著管制放寬與市場全球化，有些競爭障礙已經不復存在。有些企業致力維持本身的精簡與靈敏，這麼做也很正確。然而，許多產業出現所謂的超競爭（hypercompetition），其實是企業咎由自取，而非競爭典範轉移之後的必然結果。
問題出在人們將營運效能（operational effectiveness）與策略混為一談。企業為了追求生產力、品質和速度，產生許多著名的管理工具與技術，例如，全面品質管理、標竿學習、以時間為基礎的競爭（time-based competition）、外包、合作伙伴關係（partnering）、企業再造（reengineering）、變革管理等。這些做法通常能大幅改營運效能，但許多企業無法把這些效益轉化為持續獲利的能力，因而沮喪不已。不知不覺中，管理工具取代了策略的地位。經理人努力全面推動改善工作之際，卻與能讓企業繁榮昌盛的競爭定位漸行漸遠。

營運效能
是必要條件，但非充分條件
企業的主要目標是達成良好績效，而營運效能和策略是達成優良績效的要件。問題是，兩者的運作方式並不相同。
企業能在競爭者中脫穎而出，前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異。它必須提供顧客更高的價值，還是以較低成本提供與競爭者類似的價值，或者兩者兼備。優異的獲利能力是如此計算的：企業提供更高的價值，因此能夠要求更高的產品單價；或者創造更高的效率，以降低平均單位成本。
各家企業在成本或價格上的所有差異，取決於數百項企業活動；這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務，例如，拜訪顧客、組裝產品、訓練員工等。執行這些活動就會產生成本，企業若能比競爭對手更有效率地執行特定活動，就能取得成本優勢。同樣地，企業選擇哪些活動，以及如何執行這些活動，都會造成企業間的差異。因此，「活動」可說是競爭優勢的基本單位。整體的優勢或劣勢，是由企業所有的活動來創造，而非少數的活動。
營運效能指的是，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者更好。營運效能包含效率，但並不限於效率，而是指任何能讓企業更充分利用投入要素（input）的實務做法，例如，減少產品的瑕疵，或更快速地開發更好的產品。另一方面，策略定位則是指，企業執行與競爭者不同的活動，或以不同的方式執行與競爭者類似的活動（見表1）。
各家企業的營運效能不同，這不足為奇。有些企業從投入要素中獲得的比其他業者更多，因為他們減少不必要的活動、採用更先進的技術、更能激勵員工士氣，或者比競爭者更了解如何管理某些特定的活動。營運效能的差異，是決定各家競爭對手獲利能力的重要因素，因為營運效能的差異，直接影響企業之間的相對成本水準和差異化程度。（摘自本書第一章）