下屬都在仰望你，主管怎能不爭氣！：下屬不說，但主管一定要知道的50件事

日本人才育成專家，集結10,000名下屬想對主管說的真心話。
不分公司規模、業種、業界，下屬對主管期望的事幾乎一樣，
但大部分的主管，卻在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊。

◆日本亞馬遜網站5顆星推薦！
◆日本各大商業書評網站盛讚實用
◆繼《主管不說，但你一定要懂的50件事》暢銷第2彈！

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齊立文 《經理人月刊》總編輯
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周明緯 CAREhER共同創辦人兼執行長│曾孟卓 《蘋果日報》副總裁│謝文憲 商周與《蘋果日報》職場專欄作家
（按姓氏筆劃序）

讓你成為下屬服氣，願意跟隨的能幹主管！
掌握下屬的心情，反映在管理行為上，目的不是「成為受下屬喜愛的主管」，而是成為出色的主管，打造達成更高目標的團隊。

確實理解下屬期待
聆聽下屬真實心聲
提升團隊工作實績

職場上，下屬總是對主管有這樣的期望：
‧希望主管硬起來→實際上要對高層展現強硬態度，並不是那麼容易。
‧希望主管臨危不亂→遇到危機也不為所動的具體對策是什麼。
‧希望主管設定合理目標→下屬認為的「適度目標」，在管理職眼中卻是標準過低。
‧希望主管做出具體指示→對於不確定的指示，下屬只會站在對自己有利的立場解釋。

下屬期望的主管樣貌就是與現實有落差，照單全收恐怕天下大亂。本書除了記述下屬要求，更會加上給主管的實用建議，進而做出應對。
教主管如何具備管理團隊的4大特質──「人格力量」、「工作能力」、「職場能力」、「育成能力」。

一九六○年出生於東京。畢業於早稻田大學教育學部。
曾任職於住宅改建公司，並當上該公司最年輕的分店長。其後，轉職進入大型人力開發公司，在成為頂尖業務員的同時，也學會如何教育員工的方法與訣竅。
一九九六年獨立創業，現在是經營溝通技巧的研習講師，針對分層教育、提案技巧、表達方式等不同領域，一年舉辦超過一百五十場課程。至今指導過的商務人士超過一萬七千人。

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部屬不要你管，只要你懂

齊立文
《經理人月刊》總編輯

主管言行的檢核表，檢測你的帶人能力
先做個測驗：書店裡同時陳列著《主管不說，但你一定要懂的50件事》和《下屬不說，但主管一定要知道的50件事》兩本書，你會先拿起哪一本來翻？
絕大多數的組織都是呈現金字塔結構，位於底層的下屬數量最龐大，中層主管其次，層峰者居於少數。因此，從人數多寡來判斷，很多人應該會先拿起前一本書來看，了解自己的頂頭上司到底在想些什麼，又默默地在觀察些什麼，做好每個力爭上游的工作者的必修課：向上管理。
即使是下有部屬、上有老闆的「三明治主管」，似乎也是會以「揣摩上意」為優先考量，說得積極正面一點則是：與老闆的期望與目標一致，讓自己在組織裡更上層樓。
矛盾出現了：就組織權力結構的分布來說，部屬為數最龐大，但是因為愈上層人數愈少，似乎可以體恤他們心情的人，先天上就是比較少。於是，在第一線、在中層做事的人，沒人懂他們的心、了解他們要什麼，他們得到的，往往是模糊的指令、更多的工作，還有更好的業績。
為什麼要了解部屬？有些主管可能會說，我只想要部屬的「手」（交出成果），不想要他們「心」（許許多多有待滿足的需求）；問題是，心沒有被滿足，部屬就會用腳投票，把手放開。而任何一個再怎麼萬能超人般的主管都不得不承認：一己的時間體力有限，想要成就更大、更多、更難的事，就是得仰仗更多的人。手下沒人，什麼事也成不了。
回到一開頭的問題，如果是我來選，我會選第二本，也就是各位現在手上的這一本。因為許多數據都顯示，許多人的離職，直屬主管或上司都是直接、主要因素；更別說你和我和身邊的朋友同事，有多少次湊在一起的話題，都是在議論老闆，相信更多時候是在「罵老闆」。
也許你已經是身經百戰的主管，也老早做好了強大的心理建設：主管天生就是要討部屬厭的，所以要能笑罵由人。我懷疑，這某種程度上是一種關上耳朵與築起心防的消極態度：眼不見為淨、充耳不聞就好。
或許你還會說，我是很自由開放的主管，「最不喜歡管人了」，但是在很多情況下，部屬對於這樣自詡為開明派主管的反應卻是：你可以不「管」我，但是你不能不帶人、不教人、不管事，只要我們交數字。沒有追隨者（follower），領導者（leader）就不存在，對於部屬什麼都不管的主管，很可能會淪為無人可管，因為根本沒人樂意在他底下做事。
也許你還要問，我常常都跟部屬說，我的辦公室門永遠敞開，你們隨時都可以來找我反映意見，問題是都沒人來找我啊，部屬每次看到我，不是電梯搭下一班，就是繞遠路走，我要怎麼知道他們的心情？
這本書的好處是匯集了日本一萬名下屬的心聲，把主管平常聽不到的、部屬平日不敢說的想法，彙整出四大類：人格、工作、職場、育成，可以做為主管檢視自身言行的一面鏡子。而目錄列出的五十件事，實則就是一份檢核表（checklist），有些會讓你心生警惕，有些會讓你得到提醒，有些則會讓你發出會心一笑，像是「希望主管不要申請加入臉書好友」、「希望主管有時尚品味」等等。
我覺得部屬看這本書也會很有意思，除了像是一份情緒宣洩對照表，看的時候可以心裡直呼「對，我主管就是這樣」之外，我還想提供另一個想法：不是每個主管都會當主管的，這本書裡提供了很多建議，教主管怎麼符合部屬的需求。
所以，如果你身為部屬，也可以化被動為主動，用書裡提供的方法，和你的老闆一起磨合出讓彼此和團隊成效更高的互動方式。

前言
大部分的主管，仍在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊

身為主管，想知道下屬對自己有什麼要求，是件比想像中還難的事。若是直接問下屬「你希望我怎麼做？」是件很奇怪的事，要是下屬真的擅自提出各種要求，反而給自己找麻煩。
更何況就算真的問了，下屬也未必會說真心話。相反的，下屬只會認為「這時亂講話，要是被誤會成批判主管怎麼辦」。過去，企業流行在下班後「喝酒溝通」，藉由這種場合問出員工的真心話，但是近來這種溝通的場合已愈來愈少。也就是說，聽見下屬真心說出對主管有什麼期待的機會，比起從前減少許多。
最近，有些企業導入讓下屬給主管打分數的「三百六十度評量」制度。利用這種制度，其實就能掌握到下屬對主管的真正期待。可惜的是，導入這種制度的公司目前仍是少數。大部分的主管，仍在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊。
舉個例子吧。個人目前擔任企業研習課程講師，主要在企業內為不同階層舉辦研習課程，至今接觸過的七千名主管與一萬名下屬中，有許多正好是主管與下屬的關係。
一般來說，我會先在主管級的研習課程上和主管見面。某位主管曾表示，希望自己的職場能成為「同仁有困難時，無論什麼事都能提出來商量的職場」。接著，我和他的下屬們在中堅社員的研習課程上見面，下屬們形容自己的職場是「主管總是不在，就算想商量也沒辦法」，希望主管能更常待在辦公室內。由此可知，有時主管無法打造出自己理想中的職場，最大的障礙並非別人，而是自己。常言道，「子女不知父母心」，這裡的狀況倒是可以說成「主管不知下屬心」呢。
像這樣的例子多得不勝枚舉。在這當中，我發現了一個事實：即使是隸屬不同規模公司、從事不同業種、處於不同業界的下屬，內心希望的事卻幾乎一樣。同時，無論是負責業務、製造、開發，還是總務、財務，不同職種的下屬，內心希望的事也還是幾乎一樣。既然如此，只要能讓主管階級的各位明白下屬真心希望主管做的是什麼事，對管理團隊一定有幫助。在這樣的想法驅使下，我決定執筆寫下這本書。
不過，在下屬們希望的事項中，也有不少是只站在自己立場的自私想法，要是照單全收，職場恐怕會天下大亂。
因此，本書並非單純記述下屬的要求，更會加上給主管階級的建議，教主管們如何消化下屬的要求，進而做出應對。在構思內容時，我將重點放在指導主管「掌握下屬的心情，發揮最適當的領導能力，並反映在管理行為」上。目的不是教人「成為受下屬喜愛的主管」，而是如何成為出色的主管，打造達成更高目標的團隊。
書中忠實呈現了參加研習課程的一萬名下屬真實的心聲。不只是研習時聽到的內容，還包括在聚餐時幾杯黃湯下肚後的隨性聊天內容，以及無意間聽見的下屬真心話。
我曾出版《主管不說，但你一定要懂的50件事》（商周出版）一書，當時收到不少讀者意見表示「身為下屬的我也有話要說」。這次，我再次收集許多下屬想對主管提出的要求，並試著將這些意見整理為「下屬對主管的期待」，發現可分成以下四大類：
第一、「希望主管是個值得尊敬的人」；
第二、「希望主管是個兼具管理與工作實力的人」；
第三、「希望主管能為下屬打造出能安心工作的職場環境」；
最後一點則是「希望主管能幫助自己成長，栽培自己」。站在下屬的立場，會有這種要求是很自然的事。
本書將這四大類分別歸納為「人格力量」、「工作能力」、「職場能力」、「育成能力」，整理在第一章到第四章中。
明明不久前自己也曾站在下屬的立場，一旦成為主管便完全忘記當時的感受，很多主管都是這樣的（我自己也會這樣）。
希望能藉由本書，幫助有這種毛病的主管重新認識下屬的需求，將書中介紹的技巧運用在團隊管理上。
傾聽下屬的心聲，從中找到許多提昇領導能力與經營團隊的靈感。此外，提高下屬工作意願，促進下屬成長的關鍵，其實也包含在下屬的心聲中。去了解下屬的心聲，採取適當的方式處理，一定能為管理工作加分。
衷心期盼本書與前作《主管不說，但你一定要懂的50件事》能填補主管與下屬間日漸加深的鴻溝。目標是讓主管與下屬組成緊密的團隊，共同跨越困難障礙，達成卓越的工作成果。實現這樣的職場就是我的心願。
接下來，就請您開始傾聽下屬的心聲吧。

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前言 大部分的主管，仍在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊

第一章 身為人生的前輩，具備使人尊敬的「人格力量」
01 希望主管是強者
02 遇到危機時，希望主管臨危不亂
03 希望主管嚴以律己
04 希望主管大器，有包容力
05 希望主管不要將自己情緒好惡帶到工作上
06 希望主管能說「交給我就行了」
07 希望主管展現堅定的態度
08 希望主管有廣泛的人脈
09 希望主管表現出游刃有餘的一面
10 希望主管對工作燃燒熱情
11 希望主管有時尚品味
12 希望主管能說「有什麼事我負責」

第二章 身為主管，具備能統整團隊，執行專業的「工作能力」
13 希望主管有先見之明
14 希望主管能提示明確願景
15 希望主管設定合理的目標
16 希望主管交付工作的範圍明確
17 希望主管做出具體的指示
18 希望主管迅速做出判斷
19 希望交期前主管不要催促
20 希望主管善於與其他部門談判
21 希望主管提昇電腦技能
22 希望主管擁有下屬業務的專業知識
23 希望主管展現身為專業人士的工作態度

第三章 具備「職場能力」，為團隊成員打造得心應手的工作環境
24 希望主管更常待在位子上
25 希望主管好好聽進下屬說的話
26 希望打招呼時主管有所回應
27 希望主管不要頻繁要求下屬報告、聯絡、商量
28 希望主管不要對下屬有所隱瞞
29 希望主管告知下屬工作忙碌的原因
30 希望主管說話簡潔扼要
31 希望主管公平
32 希望主管理解各自立場
33 希望主管對高層強調下屬的努力
34 希望主管不要推翻眾人決定的事
35 希望主管不要「申請加入臉書好友」
36 希望主管善用女性員工
37 希望主管隨時能上場救火
38 希望主管能確實糾正破壞紀律的下屬

第四章 具備激發下屬的工作意願，協助下屬更上一層樓的「育成能力」
39 希望主管不吝讚美、不吝認同
40 希望主管該罵就要罵
41 希望主管懂得慰勞下屬
42 希望主管刺激下屬工作意願
43 希望主管能放手將工作交給下屬
44 希望主管綜觀工作整體後才給評價
45 希望主管看重每個人的特性
46 希望主管明確表達期待
47 希望主管指導更多工作
48 希望主管能有計畫性地指導
49 希望主管給予機會
50 下屬想要好的教練型主管

結語

第一章
身為人生的前輩，具備使人尊敬的「人格力量」

第一章的主題是「人格力量」。
下屬都希望主管是個具有出色人格的人。許多下屬告訴我，「希望有個無論外表或內涵都很帥氣的主管」。
出現在本章的理想主管形象，也是堅強大度，從容不迫的存在。換句話說，就像是職場上的「教父」。
然而，多數主管也只是普通人，都有自己脆弱的地方。要回應下屬的期待，光靠精神論支撐是很辛苦的。
因此，本章先從「確實理解下屬的期待」著手。仔細聆聽下屬的心聲，就會發現他們需要的不是一個完美聖人。多數時候，下屬對主管的要求都是「只要做到這個就好！」。
此外，想要回應下屬的期待更是不能只有精神論，本章也會提出具體行動的技巧與方法。
目的並非成為下屬心目中的理想主管。只要身為一個人而有所成長，結果自然能符合下屬心目中的理想。這樣的發展才是我們的目標。

01 希望主管是強者
●下屬對主管最常抱持的期待
在請教下屬們對主管的希望時，最常聽見的就是「希望主管是個強者」。很多下屬都有下面這樣的不滿：
「我們課長啊，不管部長或高層說什麼都照單全收，然後統統丟給我們執行。」
「只會看上頭的臉色，什麼都決定不了。」
「我們部門做出的提案，每次都因為主管太弱，無法被公司接受。」
因為和自己的工作直接相關，問題才更顯得急迫。我想各位身為主管的讀者們應該也能理解才是。
然而，實際上要對高層展現強硬態度，並不是那麼容易。每個人都有自己的個性，突然被要求硬起來，對有些人而言根本是不可能的事。更別說即使已身為管理階層，主管也還是組織的一份子，必須遵從更高層主管的意思。
話雖如此，身為主管的人若不展現強硬的一面，確實無法獲得下屬的信賴。我們一起來思考如何解決這個問題吧。

●敢對上頭強硬的人都怎麼做？
綜觀敢於衝撞上位者的管理職，從他們身上看得出一個共通特徵。那就是「先和上位者建立良好的互信關係，再發揮談判能力」。
要想和上位者建立良好互信關係，最好的方法就是持續提出優秀業績。對高層而言，唯有拿得出實際業績的管理者才值得信賴，也唯有不斷表現出良好成績才能取得上位者的信任。除了拿出實際業績外，定期與高層溝通，平常就與高層取得共識也是有必要的。唯有和高層建立起這樣的關係，才有可能強硬表達自己的意見。否則，在雙方沒有互信關係的情況下，再強硬的意見也不容易被接受，只會被視為難搞的管理者罷了。
還有一點也別忘記。和上層談判時，最重要的是先發制人。舉例來說，新年度剛開始的時候，是下屬最常爆發不滿的時期。通常公司在這個時期會發表由高層主導的新年度經營方針，組織構成和工作分配也可能有所變動。這時，身為主管的你如果全盤接受公司指示，就很容易造成下屬不滿。因為，這些變動對部門而言，大部分都是增加負擔。
為了預防這種狀況，先發制人是很有效的。比方說，課長可以在新方針公佈前的階段，對上位的部長提出「本課下年度方針與活動概要」。這麼做是為了對即將公佈的新方針造成影響。就算只能影響一小部分，只要能取得部長的保證，說不定能讓自己和下屬拿到想做的工作。
此外，如果聽到任何消息與原本手頭已有進展的工作相關，也可以預先做準備。這種準備工作原本就是管理階級該做的事，就算遭到反對也不會被視為是為了部門利益的強行闖關。這種能力稱為「政治手腕」。和什麼都不做，只會等待上頭指示，對下屬則說「這是上面交待的，只能去做了」，把工作全部往下丟的主管完全不一樣。
這個道理不只跨入新年度的時期適用，做任何事只要能洞燭先機，早一步下手，就能在高層的期望與團隊的立場之間取得折衷，為日後團隊的提案鋪路，不管對團隊或對下屬而言都是好事。
若能和上層建立良好的互信關係，懂得先發制人，搶先出擊，這些作為下屬都會看在眼裡，不再認為你是面對上頭時軟弱無能的主管。

重點
想對上展現強硬態度，首先要和上位者建立信賴關係，同時也需要談判能力。
談判時必須先發制人。

02 遇到危機時，希望主管臨危不亂
任何職場都可能遇到危機。無論是客訴、必須在極短時間內交件的任務、臨時決定的變更、大環境的改變、成員脫隊……等等，一定會發生令人措手不及的狀況。這種時候，下屬絕對不希望看見主管驚慌狼狽的模樣。
曾有位任職資訊系統公司的年輕員工和我分享了以下這件事。當時，由該公司設計，並已交件的某中規模購物商場資訊系統突然停止運作。若長時間停止運作，這段期間的銷售金額將成為零，最糟糕的情況是，該公司必須賠償商場損失的金額。
負責維修系統的人不知道原因出在哪裡，公司派出五名開發該系統的員工停下手邊工作，前往修復系統，仍查不出系統失常的原因。這時，主管口中開始唸唸有詞：「慘了、死定了，這樣下去我們公司得賠償對方損失了……」表現出狼狽失措的模樣。
不只如此，這位愈來愈焦慮的主管，嘴裡還不斷說著：「還不知道哪裡出問題嗎？到底要多久才能解決？」打擾正在努力尋找對策的同事，最後更大吼：「要是被要求賠償怎麼辦！」
這位年輕員工當時心想：「如果是之前的主管就不會這樣了。」之前的主管即使遇到這種情況，也絕對不會露出緊張或不安的模樣，總是指揮若定：「沒問題，抱著平常心落實每個步驟，真的沒有辦法，只要重新安裝就好了。」
幸好，花了半天的時間，同事們終於修復購物商場的資訊系統，事態才不致不可收拾。當天晚上，小組成員偷偷舉行慶功宴，每個人都說「真不想繼續在那個人手底下做事」。
遇到危機時，表現得狼狽不堪的主管與表現得鎮定自如的主管，兩者帶給人完全不同的印象。各位主管，您在面對危機時表現得如何呢？雖不至於像這個例子中的主管一樣狼狽，一般人在遇到危機時，要維持平靜是很困難的。讓我們一起來思考看看該怎麼做吧。

●遇到危機也不為所動的具體對策
遇到危機也不為所動的人，多半是「在職場上經歷過大風大浪的人」、「於公於私都體驗過最糟糕的情況」、或「生過一場大病，曾徘徊於生死關頭」等，遭逢過極大磨難並成功克服的人。話雖如此，我並非要各位為了培養臨危不亂的能力而故意讓自己親身體驗磨難。
接下來，我想請大家就「精神層面」與「技術層面」分別思考。在精神層面上，「做好最壞的打算」，在面臨危機時能有很大幫助。眼前的危機導致最糟糕的下場是什麼？只要知道這個，心情就能鎮定下來。
以先前的例子來說，最糟糕的狀況就是必須賠償購物商場的損失，身為主管的人為了負責而降職，頂多就是這樣。就算購物商場停止營業，也不會有誰死掉。這麼一想，自然就能讓自己鎮定下來。
在技術層面上，只要提昇應對能力，遇到危機時就不容易慌亂。具體而言，可分成問題發生前的「未雨綢繆」階段，以及問題發生後的「Ｂ計畫」。以先前的例子來說，未雨綢繆就是事前準備好遇到系統停止時的應變措施和檢查步驟，並且定期實施預防演習。
至於Ｂ計畫，就是身為主管的人必須隨時準備好兩套計畫。一套是「以現有程序順利進行的Ａ計畫」，一套是「當現有程序遇到問題時可供切換的Ｂ計畫」。
再舉一次先前的例子，若Ａ計畫是「查明原因，修復後即可重新啟動系統」，Ｂ計畫就是「無法順利修復時重新安裝系統」。
就像這樣，事先寫好兩種腳本，設定最終判斷的時機，同步與該案件相關人士保持聯絡，針對手頭情報互通有無，這才是主管該做的工作。透過不斷實踐「未雨綢繆」與「設定Ｂ計畫」的經驗，為人主管的應變能力就會逐漸提昇。

重點
為了加強危機應變能力，必須事先設想最糟糕的狀況。
不要驚慌，要「未雨綢繆」，真的發生問題時要能拿得出「Ｂ計畫」。