哈佛教你發揮救災領導力：因應無法預知的災變，可以預備的組織動員大能力

本書精選《哈佛商業評論》歷年四篇重量級文章，由哈佛商學院重量級學者、非營利組織、政府救災單位執行者，共同論述在「南亞海嘯」、「智利礦災」、「日本核災」……等猝不及防的災變發生之後，相關組織與個人如何策略應變，執行救災任務。從中衍生出的管理議題，是每一個領導人，以及有志成為領導人的讀者，都必須了解、深究的知識！

摩托羅拉系統基金會董事總經理 陳永昌 專文推薦

全球近年來發生多次重大災變，災後的救助任務，涵蓋了組織動員、危機處理、應變策略、資源分配、壓力領導……等管理與領導課題，在在考驗著主事者。因此，本書精選《哈佛商業評論》歷年四篇重量級文章，提供兼具學術與實務的全方位觀點。

本書涵蓋四大救災相關的領導與管理議題：
(1) 變革力：面對時間壓力巨大、不成即敗的處境，領導人必須採用雙管齊下的做法，賦予團隊清晰的方向，同時促進快速創新。
(2) 判斷力：透過行動和事後的反省，一點一滴地釐清原本不確定的現實。
(3) 組織力：企業和救援機構的合作愈深入，可能造成的改變就愈大。企業主管愈早明白這一點，世界對於災難的應變能力就愈好。
(4) 警覺力：在時間和成本壓力很高時，務必提高警覺；留意偏離正常狀況的異常；發掘異常狀況的根本原因等。

另外，尚有國內學者以「志工救災」為主題，撰寫精采的本土個案。提出的相關議題包括：在災難救助中，如何「有效領導」、「貫徹策略」，以及「調適心理」。

政治大學ＥＭＢＡ執行長計企業管理系副教授　黃秉德
政治大學企管系副教授黃國峯
東海大學企業管理系副教授兼系主任　許書銘
個案研究專業撰文
台灣戲曲學院進修推廣部組長　馬薇茜　
精采個案分享

智利礦場的領導課Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue
法齊亞．拉希德 Faaiza Rashid／哈佛大學組織行為學博士候選人。
艾美．艾蒙森 Amy C. Edmondson／哈佛商學院諾華領導與管理講座教授。
赫曼．李奧納 Herman B. Leonard／哈佛商學院企業管理講座教授。

挺過核災的領導力How the Other Fukushima Plant Survived
藍傑．古拉地 Ranjay Gulati／哈佛商學院講座教授，著有《為復原重組》（Reorganize for Resilience, HBRP 2010）。
查爾斯．卡斯托 Charles Casto／美國核能管理委員會負責因應福島核災的資深主管，領導美國政府團隊在日本提供協助近一年。
夏綠蒂．克羅帝里斯 Charlotte Krontiris／在美國波士頓的研究員暨作家。

救災有限公司Disaster Relief, Inc.
安尼亞．湯瑪斯 Anisya Thomas／弗利茲研究所（Fritz Institute）的執行董事。
林恩．弗利茲 Lynn Fritz／弗利茲研究所創辦人兼董事長。該研究所是位於舊金山的非營利組織，致力提升全球人道援助作業。

別讓虛驚成浩劫How to Avoid Catastrophe
凱瑟琳．廷斯利 Catherine H. Tinsley／華盛頓特區的喬治城大學麥克多諾商學院副教授。
羅賓．狄隆 Robin L. Dillon／喬治城大學麥克多諾商學院（Georgetown's McDonough School of Business）副教授。
彼得．麥德森 Peter M. Madsen／猶他州普若佛（Provo）楊百翰大學（Brigham Young University）梅利歐特管理學院（Marriott School of Management）助理教授。
韋恩．帕瑟爾 Wayne Pacelle／美國人道協會總裁暨執行長，著有《契合：我們與動物的同源關係，我們呼籲保護牠們》（The Bond: Our Kinship with Animals, Our Call to Defend Them, William Morrow, 2011）一書。

救災領導的兩難：全力配合vs.專業分工
黃秉德／美國伊利諾大學職業暨技術教育博士，現任政治大學EMBA執行長，以及企業管理學系副教授，同時兼任該校NPO-EMBA平台計畫主持人、永續平台計畫主持人、第三部門研究中心諮詢委員。

救災組織的兩難：例行扶助vs.意外救援
黃國峯／任教於國立政治大學企業管理學系，在學術研究上發表超過二十篇論文在SSCI與TSSCI等級的期刊，在企業實務、教學與研究經驗豐富。

救災志工的兩難：理性效率vs.感情用事
許書銘／於2000年取得台灣大學商學研究所博士學位，目前任教於東海大學企業管理學系。

「藝術行動療癒計畫」個案分享：一樣的路途、不一樣的體驗
馬薇茜／目前就讀國立台北藝術大學戲劇系博士班，並擔任國立台灣戲曲學院教務處進修推廣組組長、兼任文化大學中國戲劇系講師。

序／摩托羅拉系統基金會董事總經理 陳永昌
集結企業與社會之力成就公益

第一部 哈佛經典文選
智利礦場的領導課Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue
法齊亞．拉希德 Faaiza Rashid
艾美．艾蒙森 Amy C. Edmondson
赫曼．李奧納 Herman B. Leonard

挺過核災的領導力How the Other Fukushima Plant Survived
藍傑．古拉地 Ranjay Gulati
查爾斯．卡斯托 Charles Casto
夏綠蒂．克羅帝里斯 Charlotte Krontiris

救災有限公司Disaster Relief, Inc.
安尼亞．湯瑪斯 Anisya Thomas
林恩．弗利茲 Lynn Fritz

別讓虛驚成浩劫How to Avoid Catastrophe
凱瑟琳．廷斯利 Catherine H. Tinsley
羅賓．狄隆 Robin L. Dillon
彼得．麥德森 Peter M. Madsen
韋恩．帕瑟爾 Wayne Pacelle

第二部 台灣救災實務
總論／強化團隊、組織、個人救災力
黃秉德、郭盈彣

救災領導的兩難：全力配合vs.專業分工／黃秉德
救災組織的兩難：例行扶助vs.意外救援／黃國峯
救災志工的兩難：理性效率vs.感情用事／許書銘
「藝術行動療癒計畫」個案分享：一樣的路途、不一樣的體驗／馬薇茜

救援最前線的關鍵69天
智利礦場的領導課Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue
法齊亞．拉希德 Faaiza Rashid／艾美．艾蒙森 Amy C. Edmondson／赫曼．李奧納 Herman B. Leonard

2010年8月5日午後不久，智利阿塔卡馬沙漠（Atacama Desert）的聖荷西銅金礦突然有超過七十萬噸岩石塌落，封住了通往坑道的中央通道。接近入口的礦工備受驚嚇後迅速撤出，但在地底深處工作的33名礦工，則被陷在堅硬無比的岩石下方。

礦井意外頗為常見，但智利這次意外在好幾個方面是空前的，包括礦工受困的深度、岩層的不穩定，以及礦井的古老、惡名昭彰的安全紀錄。兩天後，第二次岩石塌落封住了通風井，這時專家估計，找到並救出地底礦工的機率低於1％。

但在10月13日，33名礦工（他們自稱「Los 33」）在2,300呎深的地下，度過破紀錄的69天後，全部獲救出地面：雖然身體虛弱，但生命無礙。最後一名礦工被吊出地面，救援團隊舉起一塊寫著「智利使命達成」的標牌時，全球有超過十億名電視觀眾目睹這一幕。

聖荷西救援行動是一次了不起的作業，涉及在巨大時間壓力下的領導力，以及來自不同組織、專業領域、國家數百人的團隊合作。世界各地的人，包括本文的三名作者，追蹤事件的發展，擔心、驚奇及欽佩兼而有之。我們很快便斷定，這個故事對企業經理人如何在困難處境下發揮領導力，有重大的啟示。

礦工獲救後不久，本文作者之一的拉希德飛往聖地牙哥，深入訪問這次事件的幾位關鍵人物。我們的研究成為兩個案例研究的基礎，而我們也在世界各地講述這兩個案例。有關領導人在高時效要求、高風險、不成即敗的不確定處境下，該扮演什麼角色，這件事令我們得到新的見解。


該主導也該授權
雖然細節有異，聖荷西救援團隊領導階層面對的難題，與企業經理人在眼前動盪的商業環境中，經常得面對的挑戰類似。組織不時必須應付攸關成敗存亡的威脅，風險無法充分了解，對策不明，甚至機會也難以辨識。歷史經驗對處理未來的難題幫助不大，經理人必須在極大的時間限制下，快速學習並可靠執行。這些因素可能讓局勢變得混亂、令人沮喪，而且往往恐懼。

在這種令人激動的處境下，大多數領導人精神不安。他們為以下的問題發愁：是否應該主導一切，密切監督部屬？還是應該積極授權，鼓勵創新和實驗？我們的研究顯示，答案應該是兩者皆是。上述選擇是一種錯誤的二分法。

在複雜和快速演變的環境下，執行長必須掌控行動，以便有效率地執行任務，把握稍縱即逝的機會。但執行長及他的團隊也必須快速學習，跟上事態的變化，保持領先對手的態勢。要做到這樣，領導必須培養創意與開放心態，鼓勵探索與創造，促進跨領域、跨立場的合作。

為了滿足這些矛盾的要求，領導人必須時而主導行動，時而促進創新。有時領導人必須堅決果斷，發號施令，不時終止討論，以便團隊能完成工作。但領導人也必須適時創造空間，以容納新點子，鼓勵異議，提出問題，以及促進實驗。領導人若是太傾向主導一切，或是無限制地探索，都會對自己不利。

領導的雙重性概念，以前在《哈佛商業評論》就已曾討論過。史丹福的詹姆斯．馬奇（James G. March）指出，組織必須既探索新機會，也把握既有機會；哈佛商學院的麥克．塔辛曼（Michael Tushman）、史丹福的查爾斯．歐萊禮（Charles O'Reilly），則引進雙元組織（ambidextrous organization）的概念。本文延伸這種觀念，提出一個框架，面對複雜、高壓力處境的領導人，可用來整合快速創新和緊急執行。


領導人的三件要事
如下所述，聖荷西救援行動分兩個階段：歷時17天的搜索，找到受困礦工，與他們取得聯繫；為期52天的拯救行動，維持礦工的生命，最後將他們安全吊出地面。兩個階段各針對一個問題：第一個階段有如在乾草堆裡找一根針；第二個階段是迅速設計一個新穎的營救系統，並付諸實踐。處理這兩個問題時，這次任務的領導人使用看似矛盾的相同做法：既控制也授權。領導階層致力促進工作進展，並在難以想像之處尋找新構想；他們迅速行動，但也花時間反省。

我們發現，為了有效執行這種雙重做法，領導人必須做三件要事：展望（envision）、招募（enroll）及實行（engage）。這三件事必須反覆地做；你可以把它們想成是一個三角形上的點，而不是一個流程中的步驟。任何時候都只能偏重其中一件事，而隨著情勢的發展，它們將逐一成為焦點。此外，這三件事都各有控制與授權的元素。為了平衡三者，領導人必須持續分析不斷改變的局勢與環境。

展望
主導務實評估，並賦予團隊希望
要在混亂的環境下成功，團隊必須切合實際，同時懷抱希望。領導人必須同時促進這兩者：了解現實情況，展望理想的結局，然後吸引他人參與，爭取理想結局。

面對現實的第一步，是頭腦清晰地評估現況，然後嘗試預料未來的後果。但現況與理想結局之間的差距，可能大到令人沮喪，鬥志全失。因此，領導人的關鍵任務之一，是激勵士氣，賦予團隊成員希望。管理專家詹姆．柯林斯（Jim Collins）將這種務實與希望的雙重需要，稱為「史托克戴爾矛盾」（Stockdale Paradox），以美國海軍機師詹姆斯．史托克戴爾（James Stockdale）命名；當年史托克戴爾在北越某戰俘營，正是以這種方式領導其他戰俘。

聖荷西救援行動期間，智利政界領導人一方面喚起人們的希望，一方面注入務實精神。意外發生後數個小時，智利上任不久的新總統薩巴斯汀．皮涅拉（Sebastian Pinera），便指派以前是企業人士的礦業部長勞倫斯．高柏內（Laurence Golborne）親自評估情況。總統了解到可能發生的悲劇、救援者面對的巨大技術困難，以及礦業公司能力與人員的短缺時，馬上意識到政府必須立即接手這次救援。

這個決定或許與當時的社會背景有關：上任總統因對2010年2月的地震反應遲鈍，而受到批評；此外，有愈來愈多智利人渴望國家能展現成就偉大事情的能力。皮涅拉不顧關鍵政治顧問的建議，冒著重大政治風險，飛到礦場，與一小群礦工家屬會面，並明確宣示全力營救受困礦工。他的指令很清楚：把礦工找回來，無論生死，不計成本。皮涅拉因此有力說明了現實與希望之間的差距，並發誓消除這差距。

他接著向智利最大的礦業公司，國營的智利國家銅業（Codelco）尋求幫助。該公司的管理高層推薦安德烈．蘇加瑞（Andre Sougarret）主持救援行動。蘇加瑞是擁有超過二十年經驗的採礦工程師，以在壓力下保持沉著著稱，負責管理號稱世界最大地下礦場的中尉礦場（El Teniente）。他親自挑選32名Codelco的經理人到聖荷西協助他，包括兩名礦場主管、一名溝通專家，以及一名人力資源管理方面的心理學家，負責救援行動的礦工親屬事宜。意外發生後四天，總統又飛到聖荷西，向礦工家屬介紹蘇加瑞。

蘇加瑞發現，意外現場一片混亂。數百人湧到現場，包括受困礦工的家屬、其他礦工、醫療人員、媒體工作者，以及自發前來的礦業緊急應變人員；他們紛紛尋找各種問題的答案，令場面更加混亂。蘇加瑞和他的團隊擺脫亂局，建立情境意識，也就是深入了解一個複雜環境的關鍵元素，這對飛航管制員、軍事領導人及緊急救援人員來說，是十分重要的。因此，他們不假定什麼，以大量提問來了解情況。

蘇加瑞與礦工、地質學家和鑽探專家會談，包括較早抵達現場、來自另一銅礦業者BHP Escondida的瓦特．韋利茲（Walter Véliz）、尼可拉斯．克魯茲（Nicolás Cruz）及馬庫斯．貝爾穆迪（Marcos Bermúdez），以及Codelco的荷西．托洛（José Toro）。他因此了解到，如果地底的礦工在坑道崩塌中逃過一劫，並遵循安全規則，他們將聚集在地下2,300呎左右的一間小避難室。這間避難室約有530平方呎，食物僅夠十名礦工正常食用兩天，食水則夠用一個月。不過，如果礦工未受傷，而且保持紀律與士氣，可以生存頗長一段時間。危險在於，他們仍可能在救援團隊找到他們之前死去。

招募
主導團隊劃分，並促成跨界求才
沒有追隨者，自然也不會有領導人。在聖荷西礦場，追隨者很多。智利關係緊密的礦業社群，送出許多專家和設備到意外現場。但缺乏領導力的專家技能，總是不足以成事的，從美國太空總署（NASA）到雷曼兄弟（Lehman Brothers）等無數組織失敗的例子，都證明了這一點。

在不確定的時期，領導人必須招募一群背景多元的技術高手，但也得要求他們放下先入為主的想法，以及預先構想的方案。這些專家必須明白，無論他們有多豐富的經驗，都不曾面對眼前的挑戰。專家團隊必須共同探索、試驗和創新，整合深厚的知識與構想，而不只是應用它們。各個成員必須機動地因應情勢需要，靈活地加入或退出各個工作群組。

招募追隨者時，領導人必須一再說明他們憧憬的結局。即使任務看似不言而喻，領導人必須提醒成員，說明團隊希望達成什麼目標，以及事情攸關什麼利害；這麼做，可替工作注入新意義，激勵成員努力工作，發揮創意。例如，面對阿塔卡馬沙漠的荒涼環境，以及愈來愈渺茫的成功希望，為了持續招募必要的人才，蘇加瑞不斷強調，他的核心任務是拯救生命。

實行
主導執行，並促進創新
救援在於行動、全力投入，以及實際做事。在混沌不明的動態環境下，領導人會特別結合紀律嚴明的執行與快速創新，來推動實行過程。

在聖荷西礦場，避難室的深度與面積，使得救援團隊極難找到它的位置。向下鑽孔即使只有5％的偏差，鑽到2,300呎深的地下時，鑽孔可能位於四萬平方呎範圍內的任何一處。因為避難室只有530平方呎，鑽孔貫穿避難室的機率，只略高於1.25％，也就是約為八十分之一。礦坑地圖素質不佳，使得成功機率進一步降低。即使救援團隊可鑽很多個孔，這種黑暗中摸索的做法，也不大可能成功。

為了盡可能提高成功機會，數個小組獨立工作，提出不同的鑽探方案。雖然許多鑽探嘗試失敗了，它們提供了有關礦場及岩層的關鍵資料。例如，鑽探小組發現，塌落的石頭堵住了水和沉積岩，使得鑽孔更容易出現偏差，更難及時找到避難室。

一項創新又帶來希望。礦工通常在鑽孔完成，到達目標深度後才測量結果。在團隊領導人建議下，聖荷西的鑽探小組開始每隔幾小時便測量結果，一旦發現鑽孔出現太大的偏差便放棄，並重新鑽孔。雖然這麼做可能令人沮喪，但這種及時評估的做法，讓團隊花在無用鑽探工作上的時間與資源減至最少，而且可及時糾正偏差。

救援團隊以某個角度鑽孔，頻繁的測量顯示出偏差情況。為防止礦坑再度崩塌，救援團隊放棄垂直鑽孔。為了到達避難室，鑽孔工作必須從顯著偏離估計位置的方向開始，然後顧及即時鑽探數據透露難以估算的曲線。鑽探小組持續將這些技術數據納入他們的計畫，每天更新超過一次。

為了推動救援工作，蘇加瑞採用的組織設計，結合集權與分散管理元素。每天與礦工家屬及媒體的溝通，以及技術主管每天早上的最新情況報告會，都是嚴格控制的活動。分組技術主管每天早上會面，應用嚴格的溝通規則處理日、夜班交接事宜和執行例行保養工作。在此同時，他們可以獨立設計和執行任何他們想做的試驗。
（摘自本書第一部）