溫拿都喜歡這樣做生意：找回態度的力量，運用好惡創造成功

你知道自己喜歡什麼？討厭什麼？
你知道好惡會影響生意的成敗嗎？
本書以當事人的「好惡」為焦點，紀錄十四位經營者的深入訪談，包括：大前研一、柳井正等。藉由與好惡相關的對話，嘗試探索在思考經營時無法迴避的動因，以及策略構想基礎中的直觀來源。從這些知名企業經營者的個人好惡暢言生意之道，不僅了解人的好惡，相對於此，也思考自己的好惡，因而瞭解自己。想成為企業優秀的經營者，這本書絕對直指你心，意猶未盡。

作者╱楠木 建 Kusunoki Ken
1964年生於東京。1992年一橋大學研究所商學研究科博士課程修畢。歷
經一橋大學商學部助教授及該校創新研究中心助教授，2010年起擔任現職。專攻競爭策略。著書當中，《策略就像一本故事書》(中國生產力中心)成為暢銷書，在日本銷量超過二十萬冊。其他尚有《策略讀書日記》(暫譯，President社)、《經營素養的理論》(暫譯，新潮新書)、Dynamics of Knowledge, Corporate System andInnovation(共著，Springer)等書。

譯者╱黃靜儀
東吳大學日文研究所畢業，專業譯者。譯作包括：《回味行銷》、《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》、《這樣的餐飲店，顧客每天都會上門》等(中國生產力中心出版)。

《前言》
「好惡」的復權
還記得物理課學到的「能量不滅定律」嗎？把球拿到一定高度，球可以得到位能，球若離手下墜，位能就開始轉換成動能。隨著球的落下，位能不斷減少，動能不斷增大，反之亦然。球原本的位能，等於將球拿到高處所需要的動能。
經營者位居組織頂點，「代表取締役社長」或「CEO」的職位本身會讓經營者帶有位能。例如預算或人事上的權限、在公司內外的權威等。而且組織愈大，經營者的位能也變得更大。
在組織階級中一層一層往上爬，需要莫大的能量。站上組織頂點，獲得極大權力。這是人類的本能之一。很多人想當社長，但位置只有一個。必然得在嚴峻的競爭中求勝不可。經營者的位能，或許就是那個人在到達那個位置前，所消耗掉的各種動能所轉化而來的。
接著，這裡有個問題。獲得職位或頭銜的瞬間，隨即陷入「能量不變定律」的經營者並不少。一方面擁有十足的位能，卻完全沒有動能。失去「我想做這門生意！」或「靠這個賺錢吧！」的爆發力。好不容易得到能動員經營資源的力量，卻暴殄天物，毫無作為。
這種人應稱為「狀態的領導者」。對經營這項工作來說，職位及權限的位能，只是一種手段。運用位能去做什麼事才是重點。「狀態的領導者」是手段被目的化後的產物。爬上「經營者」或「社長」位置的狀態，本身反而成為工作唯一的目的。所以為了維持現在的位能而無暇他顧。落入此等境地，便幾乎失去經營者原本的意義。
經營者必須是「行動的領導者」。在現實中開拓生意，構思戰略演繹，驅動演繹環節，進而獲利。像這種經營原本做的工作，每種都屬於「做什麼」、「想做什麼」這類經營者應有的行動，需要耗費動能。經營者的動能，是左右商業成果最大的要素之一。
隨著位能獲得而喪失動能的「狀態的領導者」，混淆了經營這項工作的誘因（激勵）與動因（驅策）。也可以說是動因被誘因互換了。
誘因與動因不同。誘因如同字面所示，是對人的行動或意願施以某種方向的「引誘」，將當事者捲入這種外在環境及條件。薪水或分紅當然是種金錢的激勵，升官或出人頭地也屬於誘因。在眼前亮出這類誘因，人就會受其引誘而採取種種行動。
相對於此，動因是當事人內心浮現的東西。可稱之為內發性動機。在自己內心若有強烈動因，就算沒有外部誘因，甚至依不同場合也有所謂負面誘因，人亦會採取行動。
最近關於經營的討論中，「激勵」一詞頻繁出現。例如「為了正確治理公司，針對經營者的激勵制度設計會是關鍵」之類的話。激勵的話題相當興盛，「Incentivize（給與激勵）」這個動詞也變得常見。這的確也很重要。不過太過強調誘因的問題，反而稀釋掉對最重要之「動因」的關心與注意。
只對誘因有反應的人，無法成為優秀的經營者。這類人若未施加誘因，他們也不想成為經營者。適用能量不變定律的「狀態的領導者」即為其典型。升官就能得權。升官後金錢報酬也隨之增加。這就是強烈的誘因，進而使人行動。
不過，一旦讓這種人登上經營者之位，誘因的效果就會降低。剩下的誘因僅剩繼續維持獲得的地位罷了。不再有「來做事吧」的動機。所以即使成為經營者，也能靠設計獎賞方式等內部管理的工作來苟延殘喘。這只是「管理者」罷了，不是向外開拓價值、正確意義上的經營者。「行動的領導者」仰賴的是當事人內心推動他的動因。動因正是動能的泉源。
經營者的動機如何形成？我認為終究是來自當事人的「好惡」，而非「好壞」。
工作上常會有與經營者對談的機會。試著當面對話後，發現有會直接、間接表達自身好惡的經營者，也有對喜歡什麼、討厭什麼，一點概念也沒有的人。以作者的經驗來說，這有非常明顯的差異。而作者體會到，這之間的差異，與「狀態的領導者」及「行動的領導者」之間的差異，有高度的重疊性。
試著以經營者必須集中動能來做的工作為例，思考戰略演繹的構想（以及將其付諸實現的組織動員）。就像我曾在拙著《策略就像一本故事書》中強調過，策略演繹思考這項工作的核心，就在將對顧客提供價值的本質，濃縮成「理念」的定義。
事業理念的創造，與其說是理論演繹的過程，更該說是與經營者的直覺或品味有關。追本溯源，皆取決於當事人的喜好。無論是臉書或亞馬遜網路商店，這些已開花結果的公司，其理念都跟經營者毫無理由的好惡有深度的關聯。這並非反覆判斷好壞所產生的結果。在直覺的背後，時常有當事人的好惡在作用。
若不談正式的傳記或當事人自己的回憶錄，其實很難從外部了解經營者的好惡。經營者對社會而言屬於公眾人物。很少有機會向公司外部直接表達個人的好惡。報章雜誌、網路等媒體對經營者的關注，幾乎都是經營或成果的「好壞」、「成敗」、「對錯」、「大小」而已。
最近企業經營的相關言論中，關於「好壞」的討論最為常見，因此導致經營者的「好惡」反而不被重視。就像近來輿論常有的「在重視遵守法規的現在……」等話題就是典型例子。在以好壞為基準的比較下，立刻被二分成「對或不對」。
不只是企業經營而已。著眼於陪審團制度或司法考試制度變更的司法制度改革，就以「法治社會」一詞為概念。當世事變得複雜不清，個人利害關係錯綜難解，靠法律調整利弊、解決紛爭的必要性也會增加。以客觀判斷的形式，來斷定事物的善惡，謂之法。法治社會，代表的就是善惡區分基準更加深入生活的社會。
以網際網路為代表的電子交流社群日益發達，更加速「善惡優先、好惡屈後」的傾向。即使發言表達個人好惡，接收到這段話的其他人，也會祭出好壞的基準去批評「這樣不對！」稍微想想，便知很多情況只是單純好惡的差別，成果卻被人以好壞來批評或抱怨，並立刻擴散到不特定多數人裡，依照情況，有時還會變成「眾矢之的」。
當然，「好」絕對比「壞」更好。與法律牴觸的犯罪為惡，這不言而喻。問題在於以好壞基準為形式做劃分的時機太早。別說是興趣與私生活，連工作也包含許多無法用好壞來劃分的地方。以好壞為基準將人類的思考或行動做形式上的劃分，未免流於膚淺。以經營這個工作來說，更不該如此。
雖說理所當然，但只靠好惡無法經營事業。不過，不提好壞便難以談論經營，這也是事實。若不著眼於好惡，就無法掌握經營者在經營上真正的動因。
本書以當事人的「好惡」為焦點，紀錄十四位經營者的深入訪談。藉由與好惡相關的對話，嘗試探索在思考經營時無法迴避的動因，以及策略構想基礎中的直觀來源。作者意識到的問題，也在本書最後的「為何會有『好惡』？」做歸納探討，請讀者一併參考。而各位讀者也可就自己在工作上的好惡做自問自答，若能假裝自己是另一位參與討論之對談者，以這樣的感覺閱讀本書，我會非常榮幸。
用一句話表達本書想傳達的訊息，就是「好惡的復權」。特別是對於日漸傾向以「好壞」做判斷的經營論，若本書能成為重新以「好惡」為觀點或切入點的關鍵，便可說已達成本書的意圖。

前言 「好惡」的復權
1 永守重信　(日本電產 代表取締役社長)
喜歡「什麼都要求第一」
2 柳井正　(日本迅銷有限公司 代表取締役會長兼社長)
喜歡「大生意」
　3 原田泳幸　(原日本麥當勞集團控股公司 取締役會長)
喜歡「打雷、下雨和危機」
4 新浪剛史　(原Lawson 羅森便利商店 取締役會長)
喜歡讓「我討厭的人討厭我」
5 佐山展生 (Integral 投資公司 代表取締役合夥人)
討厭「自以為了不起」
　6 松本大　(Monex 證券 代表取締役社長ＣＥＯ0
喜歡「小力矩．高轉速」
7 藤田晋　(株式會社 CyberAgent 代表取締役社長)
喜歡「給我走著瞧！」
8 重松理　(UNITED ARROWS 名譽會長)
喜歡「先做最喜歡的事」
9 出口治明　(Lifenet 生命保險 代表取締役會長兼ＣＥＯ)
喜歡「閱讀與歷史」
10 石黒不二代　(Netyear 集團 代表取締役社長兼ＣＥＯ)
喜歡「理科怪咖」
11 江幡哲也　(All About 代表取締役社長兼ＣＥＯ)
喜歡「製圖」
12 前澤友作　(株式會社START TODAY 代表取締役)
最討厭「與人競爭」
　13 星野佳路　(星野度假村 代表)
喜歡「滑雪與設定目標」
14 大前研一　(經營顧問)
討厭「華而不實的事物」
15 楠木 建 (一橋大學研究所國際企業戰略研究科 教授)
為何會有「好惡」？

永守重信—喜歡「什麼都要求第一」
所有行動都由自己決定
楠木：永守先生的經營哲學跟經營風格已廣為人所知，是位性格鮮明的經營者，也擁有很多崇拜者。這次的訪談，「只想」基於個人的主觀意識、也就是在經營者的好惡上面，向您請教。其實永守先生的好惡，感覺上大概都可以想像得到。「喜歡的事是工作、求勝、全力以赴。討厭的事是落敗、半途而廢、怠惰的人。完畢！」（笑）
永守：那這樣根本就寫不成一篇報導，訪談可以結束了嘛。（笑）
楠木：別這麼說，還請您多聊聊。永守先生有名的傳聞還不少呢。例如，據說您喜歡一這個號碼，新幹線的座位也好、溫泉的置物櫃也好，都一定要一號之類的傳聞。
永守：沒錯，我什麼都要一號。
楠木：公司組棒球隊的時候，都是投手兼第四棒。
永守：從小時候就開始了。每回朋友來邀我：「喂，打棒球囉」，我都會問：「讓我當投手好不好？」（笑）。
楠木： 還有，您喜歡面朝南邊的桌子。
永守： 與其說是朝南，應該說朝向太陽，所以是朝東或朝南。出差時住的飯店房間也一樣，會依太陽照射的方向而定。北邊或西邊的房間一律不住。
楠木： 這樣的話，房間號碼不是一號也無所謂囉？
永守： 不不，號碼裡面一定要有一（笑）。
楠木： 還有領帶一定要用綠色的，每個月都有去神社參拜的習慣。在我想像當中，永守先生似乎喜歡像這樣對自己的生活型態，嚴謹地做安排，在每天的生活當中確實遵守自己決定的規範。
永守：我並不是喜歡一成不變的生活，而是會規定自己該從幾點工作到幾點。也不會有去祇園或銀座喝整個晚上的那種夜生活。早上五點起床。因為是自然醒，並不需妻子來叫。到國外出差時因為有時差，所以要用到鬧鐘，但一概不需他人介入，所有行動都按照自己決定的來做。早上起床後做十五∼二十分鐘的伸展操，接著淋浴。之後稍微看一下報紙，六點吃早餐，六點五十分出門上班。每天晚上十二點半睡覺，都是洗好澡後再做三十分鐘伸展操，然後上床。這些是我每天的習慣。
楠木：每天早晚都很用心做伸展操呢。是不是因為您決定要這麼做，所以一天都不能少？
永守：醫生說這樣不大好。還唸我「有時也會很疲倦或是撐不住吧，這種時候就不要勉強了」......但還是會做（笑）。因為這是決定好的事。
楠木： 您果然喜歡按表操課，嚴格執行。那清潔整理上呢？
永守： 非常喜歡。桌面雖然不一定經常保持整齊，但東西放在哪裡我都一清二楚。
楠木： 真是嚴謹。您會寫日記嗎？
永守： 不寫日記。我的眼裡只有未來。最討厭回首過去這種話題，也很討厭談回憶。心裡時常只想著當下與未來。比方說出差時，從抵達飯店到就寢之前、還有明早之前，會把全部的計畫確實再順過一遍。
楠木： 說到對計畫的安排，讓我非常驚訝的就是您在創業第五年時，因為跳票事件陷入經營危機的故事。某年的除夕夜，永守先生想著「只能跳河自殺了」而且馬上就做好跳河自殺的準備。還說「要跳河的話，就選桂川上游那塊大石頭那兒」，好像連程序都安排好了。
永守： 那時和現在不一樣，當時還可以壽險做擔保，用來資金周轉。既然無論如何都需要資金，就要決定好在哪裡自盡。於是我就前往桂川，而且決定「就從那塊大石上跳河吧」。雖然是煩惱到最後才做的決定，但看著看著，還是覺得「好高呀，這種地方，還是會怕啊」，念頭一轉，決定還是再拚一次看看。後來每當碰到難關，便會過去看看那塊石頭。現在則是在總公司的一樓，留有創業當時用的小型組合屋。沒有將之拆除，仍維持原樣作展示，我會下樓去看這組合屋，想著「和當年吃的苦相比，現在根本不算苦」。只要到那?，就能回歸原點。
楠木 剛才我也參觀了實物，真是令人感佩。連我這種不是職員的外人，都覺得深深感動。
永守：對於將小型組合屋放在那裡的事，有正反兩派意見。一派的人說：「在總公司大門最好的位置，為何要放那種看起來髒髒的東西？掛幅畫看起來比較體面吧」，也有人說：「這太棒了」。
楠木： 我們換個話題。曾聽您說過，在雷曼兄弟事件後，經營環境日趨嚴峻時，您曾經到圖書館閱讀關於世界恐慌的書籍。您平常就喜歡讀書嗎？
永守： 喜歡，非常喜歡。不過只限於非虛構的作品，不喜歡虛構的東西。就算是小說或日本大河劇，只要某些程度上是以史實為基礎就沒關係。我喜歡歷史系列的作品。那些莫名其妙的戀愛故事，我完全不看。
楠木： 非虛構與虛構的作品，您喜歡與討厭的理由是什麼？
永守： 閱讀他人幻想所寫下的東西，沒有意義。不過，過去平定中國的武將，曾經歷何種戰役的故事，就會令我聯想到經營層面。
楠木： 換句話說，您是以對本身的生活或工作「有沒有幫助」為判斷的基準囉？
永守： 是的。而且不只是書本，像在銀座喝酒喝到半夜，對工作或生活有沒有幫助，我認為是沒有的，而且反而會搞壞身體。以前曾打過高爾夫球，有次在不經意間突然想到：「在天氣這麼好的日子，出來照射紫外線、吸入大量農藥，然後把球打進小洞裡，這有什麼值得高興的？」其實我高爾夫球打得不錯，才打三年，差點（handicap）就有十五桿。甚至教我打球的職業選手還曾說：「可以成為職業選手了！」（笑）但忽地冷靜一想：「不，我想做的是讓公司發展起來，對高爾夫球並非那麼有興趣」，便再也沒碰球了。

憧憬黑道電影中的人心掌握術
楠木：您曾說過不喜歡虛構小說，但您以前好像喜愛黑道電影？
永守：非常喜歡。現在也還是喜歡。像岩下志麻的〈極道之妻〉、以前片岡千惠藏的〈任俠東海道〉那類，我曾經一天連跑三家一票可看三部片的電影院，一天看了九部黑道電影。一個學長曾經對我說：「這種片子看多了會變笨喔！」但中學時代從早到晚都在看黑道電影。將來的志願第一是當黑道老大，第二是工會主席，第三是當社長。現在做的是第三志願的工作。
楠木： 黑道老大哪一點讓您嚮往呢？
永守： 雖然是電影裡的劇情，但黑道組織把被家人、社會放棄的人聚集起來，教他們正確的禮法舉止，我認為很了不起。「為了頭頭，赴湯蹈火，在所不辭」，能讓部下這麼說的人心掌握術，也令我嚮往。接著是工會主席，從現場勞工到高層人士都能整合，這一點很厲害。經營者最大的工作可說是掌握人心。就算自己沒有專業能力，只要能善加運用專業人才就好。必須聚集並帶領可成為自己的左右手、有時也要讓成為自己的小指頭的人，來為你效命才行。
楠木： 不是管理也不是指示，而是「領導統御」。收服人心，使其追隨。統率眾人這個工作的最高峰，就是黑道的老大。
永守： 沒錯。並不是要讚美黑道，但我想黑道老大是最需要統御能力的工作。
楠木： 說到人心的掌握，這跟公司內部的領導統御，以及掌握顧客的感受，都是一樣的道理嗎？
永守： 是的。剛才聊到有關受女性青睞的話題，其實也是一樣的。跑業務、對部下的統御、對妻子的控制，全都是掌握人心。如果連妻子的心都抓不住，工作也很難勝任吧。
楠木： 永守先生的風格非常堅定不移，相信一定也有讓您覺得「有點合不來」的人。面對這樣的下屬，您會怎樣表態呢？
永守： 那種時候就只能放手了。這要看你是不是把流動率看得那麼重要。人際關係當中，相識是緣，別離也是緣。有人離開，又再有新人進來，這是自然的道理。不會有「絕對不能把人辭退」、「流動率一定要為百分之○」的事。讓和自己志同道合的人聚集過來，抱持相同的目標，一起努力，一同開心，是最讓人高興的事情。學校一班有五十人，會依教育水準要配合到哪個程度而有所不同。假設要配合中間程度，那最後段的人會跟不上。若遷就最後段的程度，前段的人就會覺得無聊。依照配合的程度，一定會有照顧不到的人，這也無可奈何。農園的柿子，也是有柿子什麼都不做就會自動掉下來，有柿子風一吹才會掉，也有的柿子要用腳踢樹幹才會落下。連狂風都吹不落的柿子，才會留到最後。農園主人為了「讓大顆的柿子變更大」，甚至把旁邊的柿子摘除，留下空間。雖然嚴苛，但這才能收成漂亮的柿子。全部的柿子都想留的話，連好柿子都會變小顆了。
楠木： 抱持這種理念的經營者當中，也有人偏向極為單純的成果主義，因此造成公司裁員的風暴。不過日本電產不同，經營幹部或管理職姑且不論，一般職員絕不會遭到裁員。身邊的員工雖然了解永守先生，但透過媒體認識永守先生的人們，很多都會誤解「永守社長是只看數字跟結果的極端成果主義者」吧。
永守： 裁員那種做法，人們是不會跟隨你的。我在這四十年裡，從來沒說過「你的能力不夠，辭職別幹了」這種話。我只會說：「你太懶了，辭職別來了」。早上遲到、不跟大家一起打掃、偷懶、曠職、偷工減料。像這樣大家都做得到的事卻不做的人，就是懶鬼，真是無藥可救。不過，除此之外都OK。
楠木： 結果也很重要，不過每天的工作態度更要看重。
永守： 自己決定、想完成自己想要做的事，所以就會動手做。一件事做出結果後，再往下一個前進，不就是這樣嗎？
楠木： 決定要做的事就去做，這個過程本身就足堪玩味。所以拼命努力而事情還是不成的時候，也不會說「不行！放棄」。
永守： 當然不會。我不是所謂的扣分主義，而是加分主義。
楠木： 隨著企業全球化的風潮，「多樣性（diversity）」一詞經常被提及。我不太喜歡這個詞，永守先生怎麼看呢？
永守： 我也不太喜歡。總覺得有點做作感。聘用也好什麼也好，最好的就是自然的態度。雖然自己也要努力，但最後還是自然的態度最好。把有能力的好人材聚集起來，公司才會日漸茁壯，所以經營者也必須提高能力，讓大家感受到魅力。但信口開河或偽君子，一下就會被看穿了。一年只碰一次面的話還可以裝個樣子，但如果接下來每天都要一起工作，就會讓人覺得「相互隱藏自己有意義嗎？」所以我的態度很自然。從一開始就不隱藏我的毒舌，像說出「你這個混蛋！」我覺得還比用場面話敷衍要好多了。可以接受此事的人自然就會聚集，「持續共同奮鬥」這樣的羈絆，就是從自然的態度中產生的。
楠木： 勤奮工作者之間的熱烈羈絆。以我來說，永守先生表示討厭怠惰者的發言，讓我很慚愧。經營者當中，有很多人有這樣的想法：「總之就是最討厭學者。出一張嘴，什麼苦也沒吃過，汗也沒流過」。實際上也常被人罵說「紙上談兵」或「光說不練」之類的......(笑)。像我這樣的學者，是究極的虛業，被說成社會上的超間接部門也是再明顯不過的事實。永守先生也會這樣想嗎？
永守： 我倒不這麼想。紙上談兵也有紙上談兵的用處啊，不見得都是空談。我自己是做實業的人，只能說自己不想成為學者，但社會是絕對需要虛業的。
楠木： 太好了。您倒是滿溫柔的哩（笑）。