如果說，過去10 年是平台商業模式在「互聯網行業」的爆發期，那未來10 年，將是平台商業模式在「傳統行業」轉型應用上的黃金時代。「平台思維」不再是互聯網行業的專用詞！
「平台模式」已經為產業、生活帶來了很多改變，在汽車、醫療、教育、物流、經貿、供應鏈B2B交易等傳統產業中，都已經出現平台模式的具體案例：
•榮昌e 袋洗：自我顛覆，而成為向全行業導流的平台，洗衣業界的淘寶。
•海爾集團：將大集團打散，內部育成微型企業，提倡人人都做CEO。
•EZTABLE簡單桌：連接餐廳與顧客，幫助五星級高級飯店發展新業務。
•富邦momo：資源配置新舊並行，打造台灣的網路購物平台。
•Pinkoi 設計商品購物網：用平台吸引兩萬多名設計師進駐，規模和創新程度遠勝線下。
本書提供近40個兩岸與國外平台案例，從五大部分分析，包括：
1.企業為什麼要平台化轉型？
2.平台化轉型的策略規畫：如何解構價值鏈，找到產業裡最值得突破改革的點?
3.平台化轉型的組織調整：新舊業務是衝突，還是協同?新的平台組織該依靠內部力量從零開始，還是依賴外界資源合作？
4.平台化轉型的人才布局：讓人才變得更能綜觀全局、自主而跨界。
5.平台化轉型的未來趨勢：三大架構商業模式、組織架構、文化價值，解析平台未來發展。
透過書中系統性方法及步驟操作，將能深刻理解企業平台化轉型，不僅帶你看未來趨勢，更教你面對現實挑戰的方法。

◎本書特色
1. 最深入全面的平台化轉型步驟
企業轉型問題錯綜複雜，該從何下手？本書從找出痛點，再從策略、組織、人才三個層面分述，按部就班梳理出完整的轉型步驟，讓企業經理人徹底思考平台轉型。
2. 最豐富的國內外平台轉型案例
近40個兩岸與國外平台案例分析，完整及專業探討分析，不論成功、失敗，都能從中獲得啟示。

◎專文導讀：
李吉仁（台大國際企業學系教授）
◎名人推薦
吳淡如（作家、廣播主持人）
周鴻禕（奇虎360董事長、首席執行官）
林之晨（AppWorks 之初創投合夥人）
林丕容（博客來數位科技公司董事長）
施振榮（宏碁集團創辦人／智榮基金會董事長）
唐揆　（政治大學講座教授兼商學院院長）
張瑞敏（海爾集團董事局主席、首席執行官）
許景泰（SmartM世紀智庫創辦人）
陳翰林（EZTABLE創辦人）
陳龍　（螞蟻金服首席戰略長）
黃偉祥（大聯大控股公司董事長）
劉克振（研華股份有限公司董事長）
劉強東（京東商城創始人、董事局主席兼首席執行長）
──跨界推薦（依筆畫順序）

平台已然成為21世紀主流企業戰略，不僅既有平台持續擴張，Uber、Airbnb等新創業者也前仆後繼投入。傳統企業無法再求偏安，必須起身面對這些強大勢力，積極去占領屬於自己的優勢平台。
林之晨（AppWorks 之初創投合夥人）

網路效應的浪潮趨勢，衝擊到幾乎所有企業，不僅所謂的典型網路公司，也包括傳統行業，平台化轉型的壓力勢在必行。然而為何要做平台化轉型？其系統性方法及步驟如何操作與思考？本書提供最佳的解答，由策略規畫、組織調整及人才布局，都提出完整的說明。
林丕容（博客來數位科技公司董事長）

陳威如教授與王詩一的新書《決勝平台時代》，是一本「現在進行式」的書，
以系統性、結構化的模版與新鮮熱辣的具體案例，刺激我們跳脫以往框架，引導跨界思考。
黃偉祥（大聯大控股公司董事長）

作者簡介

陳威如
美國普渡大學策略學博士。現為中歐國際工商學院策略學教授、企業創新與轉型課程主任，專注商業模式創新、組織能力建設和企業轉型管理等研究。曾獲中歐國際工商學院、INSEAD歐洲工商管理學院即美國普渡大學最佳教學獎，講授平台策略、平台化轉型與企業創新管理等課程。著有《平台革命》一書，獲得企業界及媒體界好評。

王詩一
美國哥倫比亞大學MBA，上海交通大學管理學學士。原美國博斯公司（即strategy&前身Booz）諮詢公司經理，美國埃森哲（Accenture）諮詢公司顧問、分析師。曾為美國百勝餐飲、美國迪士尼、德國安聯、中國中遠、港中旅、遠洋地產等跨國及中國本土公司提供策略諮詢；擅長企業策略制定，尤其是平台策略、轉型、全球化等議題。

名人/編輯推薦

推薦序 ∣　從王道思維出發，以平台整合面對典範不斷轉移的挑戰
文／施振榮（宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長）
由於科技不斷的演進發展，加上在全球化與自由化大趨勢下，產業的典範也不斷轉移。雖然早期「垂直整合」原本是產業相當具競爭力的一種運作模式，不過近三十年來，在全球化的發展之下，基於競爭力的考量，產業已逐漸由「垂直整合」走向「垂直分工、水平整合」的發展趨勢。
且由於互聯網的普及發展趨勢，以前產業競爭是公司之間或供應鏈之間的競爭，但在平台整合的大趨勢下，近十年來，已發展成為產業平台跟跨產業平台之間的競爭。
在此過程中，我們應該由王道思維來思考，如何因應社會的需求，利用相對有效、有誘因且利益平衡的新模式，讓產業生態圈內的參與者能共創價值，進而滿足社會日趨多元化且快速變遷的各種需求，這也帶動了產業的典範不斷轉移。
產業的發展從垂直整合走向分工，很關鍵的就是產業要建立開放式標準，也唯有在開放式的共通標準下，每一個產業分工都可以在共通的標準上各自創新，雖然如此會讓競爭更為激烈，但也讓成本降低，並建立起產業合作的新模式。
目前因為互聯網的發展及物聯網裝置的多樣化，人手多機，但在開放式的平台上，各個產業都可以利用互聯網這個開放平台，這也造就了產業4.0及互聯網+的快速發展，逼得所有產業都要能提供符合消費者的新需求，且要做到成本低、服務好、更新快及客製化的大趨勢。
而各個產業如何利用開放式及分散式的原則來建構平台，讓大家在此平台上共創價值，也是未來的大勢所趨。
陳教授在此領域也很深入的研究，加上大陸市場規模大，在市場引領下，投入創新者眾多，書中也有很多成功的案例供大家參考，陳教授也進一步從管理的思維歸納出面對未來，每個人不能不知的平台競爭及轉型策略，在此將本書推薦給各位讀者，相信對您的企業經營管理定能有所助益。
大環境變化快速，面對未來的挑戰，我認為關鍵還是在於「王道」的思維，所謂的王道就是大大小小組織的領導人之道，「創造價值、利益平衡、永續經營」是王道的三大核心理念，如何打造一個可以讓大家共創價值且利益平衡的平台，是贏向未來的重要關鍵。
此外，各行各業的領導人也要以「六面向價值總帳論」來評估事物的總價值，在「有形、直接、現在」的顯性價值外，更要重視「無形、間接、未來」的隱性價值。身為領導人就是要能看見看不到的隱性價值，然後從「利他」的思維出發，最終也將「利己」，所以我說：「利他是最好的利己。」

推薦序 ∣　平台力，決定企業未來競爭力
文／林之晨 (AppWorks 之初創投合夥人)
20年的網路普及持續帶動新平台崛起，時至今日，全球市值前5 大企業：蘋果（Apple）、Google、微軟（Microsoft）、亞馬遜（Amazon）、臉書（Facebook），亞洲市值前兩大公司——阿里巴巴、騰訊，都是新平台起家業者。換言之，平台已然成為21世紀主流企業戰略，不僅既有平台持續擴張、堆疊，Uber、Airbnb等新創業者也前仆後繼投入次世代平台建立。左右夾擊下，傳統企業無法再求偏安，必須起身面對這些強大勢力，積極去佔領屬於自己的優勢平台。
在這大環境結構下，長期研究新興平台的陳威如老師（與王詩一女士）整理出這本企業如何轉身平台的大作，是非常有意義的。
本書從「為什麼」出發，首先破題既有企業缺乏平台力而引發的三個致命點。接著進入策略規畫，探討價值鏈解構、平台建立，以及邊界的設定。這兩章簡潔有力，配合豐富的案例，先帶閱讀者思考建構平台要解決的問題、達到的成果。
第三章組織調整是我最喜歡的段落，陳老師用新舊業務協同程度為Y軸、資源依賴為X 軸，為希望執行平台轉型的企業，畫出類似BCG矩陣的四個象限，分別為轉舊為新、新舊並行、借助外力，以及投資觀望，接著深入分析X、Y兩軸代表的意義，以及四種組織調整策略的特色與參考案例。
觀察國內企業追求平台轉型，往往對於組織慣性，以及因此造成的「創新者兩難」阻力缺乏客觀認知，多半僅依賴「轉舊為新」與「新舊並行」兩種內部模式，但對於「借助外力」與「投資觀望」兩種外部策略不夠重視，最終反而錯過產業與市場板塊位移的最關鍵時期，陷入無法翻身的困境。陳老師本書理性分析四種模式特性，希望能夠引起更多台灣企業領導人客觀看待，內外策略並重。
而後第四章探討建構平台所需要的人才，深入淺出。第五章講平台未來，言簡意賅，如此完成一本這個時代的重要著作。回顧過去六年建立AppWorks生態系經驗，的確與其中諸多描述契合，我自己也從陳老師整理的案例中獲得不少新的啟發。
時代浪潮推著海象變化，在水上航行的我們，沒有抱怨的餘地，更沒有守舊的權力，只能不斷努力站在浪尖。過程中偶爾後知後覺，被搭上暗潮的後進者超越，這時也只得奮力滑水，抓住下一波大浪，才能重回前緣。
在平台已成主流的今日，傳統企業幾乎都在倒退，有些甚至已陷入惡性循環。希望讀完陳老師這本《決勝平台時代》，更多領導者能取得決心、明智抉擇、有效執行，真正逆轉自己在這場世紀典範轉移中的命運。

序

導讀∣超越平台思維、邁向企業轉型
文／李吉仁（台灣大學國際企業學系教授，兼台大創意與創業中心主任）
隨著移動互聯網技術的加速進步，平台（platform）的概念與應用面的創新，在過去幾年裡，如雨後出筍般的快速崛起，其影響層面不僅僅在消費需求的服務端，更逐漸往傳統製造業與供給端發酵。事實上，平台商業模式的出現，不能只簡單視為互聯網技術創新後的策略選項，它代表的是產業運營的典範移轉（paradigm shift）。
基本上，傳統的產業鏈是個線性的關係，上下游分工明確，產業結構取決於各階段的營運特性（規模經濟、技術內涵、資金等），供需之間的相對議價力決定了價格，儘管終端市場需求是驅動生產投資與規模的來源，但需求的滿足通常須受制於供給面的有限彈性，客製化需求若非無以滿足，便是須支付較高價格。加上，供需之間的資訊不對稱降低了交易效率，使得經風險計算調整過後的交易價格提高，不僅消費者不能享有物超所值的產品或服務，生產端的資源亦產生無謂的浪費。
全球化生產（globalization of production）模式的興起，提供了降低生產成本的途徑，規格標準化、產業水平分工與全球供應鏈協作，更進一步強化了產業供應速度與彈性，但產業運作的「生產導向、產品導向」特質，並沒有本質上的改變。
然而，透過移動互聯網的加持，平台模式的出現，呈現截然不同於線性產業鏈的思維。平台經營者著眼於跳過低效率的中間鏈條，直接連接供需兩端（去中間化），透過即時資訊與有效的數據分析，精準的對接供需與滿足分眾市場的需求，甚至在匯聚分眾需求後，逆向驅動生產端的適時、適量、適質供應（去中心化）；尤其是可以調動低邊際成本的閒置資源，換取沒被開發的消費者剩餘（consumer surplus）。當平台完成「本業」的供需滿足後，更可以在建置基礎（installed base）上、從本業的周邊需求擴散，從而擴張成多元的交易平台（去邊界化）。由此可知，去中間化是平台創新的基礎，去中心化則是平台價值的來源，而去邊界化可說是平台擴張的方向。
整體而言，平台模式的發展不僅讓線性的產業鏈進化成多元迴圈的生態結構，更驅策產業有機會往「市場導向、顧客導向」的本質傾斜。正因為平台具有的典範轉移特質，對既有產業內業者而言，可說是迥異的營運邏輯與資源配置，通常難以有效回應，因此，平台便成為諸多產業的破壞式創新挑戰者（disruptive innovative contenders）。例如：不需建旅館的旅館業（Airbnb），不需投資汽車與司機的運輸業（Uber），不需記者、原生新聞與印刷廠的新聞媒體（Buzzfeed），不需開銀行的金融服務業（陸金所）。
相對於傳統生產鏈的生產供應商（suppliers），平台運營商本身便是市場創造者（market makers），其運營思維也必須有所調整。首先，平台經營者面對雙邊到多邊的參與者，必須建構能有效激發同邊與跨邊網路效應（network effect）的活動，才能使平台運營規模有效的擴大，從而達成盈利的可能性。因此，發展平台模式需要氣夠長，在各成長階段需要不同能力的風險投資者注資支持。
其次，做為「新中間商」（new intermediary），平台經營者必須竭力去除交易障礙，提高供需雙方的正向使用經驗（experience, 合理盈利與消費滿足），從而透過合作夥伴對平台的信任度，提高參與者的平台黏著度（stickiness），進而建立平台的價值與模仿障礙（imitation barriers）。因此，使用經驗（experience）、培力趨變（enabling）、與深度鏈結（engagement），這三個E成為平台在規畫策略活動上的重點，也才能落實真正的顧客導向思維。
最後，不同於一般生產供應商的「將本求利」、「股東利益」思維，平台經營者需要讓各邊參與者先得利，尤其是跨界參與者，需要充分考量他們參與的機會成本，因此，平台的經營上必須秉持「利他才是最好的利己」，並充分落實所有利害關係人（stakeholders）的利益平衡，也就是王道的經營思維。
正因為平台的商業模式本質與經營邏輯，迥異於過去的思維，所以，儘管許多企業想要往平台模式前進，卻常常呈現「腦袋有想法、身體沒辦法」的轉型困境，或是「左手打右手」的變革窘境。為協助有心走向平台營運模式的企業順利轉型，陳威如教授繼上一本（與余卓軒先生合著的）大作《平台革命》，大受市場好評後，兩年後（與王詩一女士合作）推出這本《決勝平台時代》，內容針對有志於平台經營的業者，從平台模式設計、組織轉型、人才布局、文化轉變等四個面向，透過多重個案研究的方法，歸納成有步驟、可執行的管理作法，形同一本讓平台策略能夠落地實踐的教戰守則（management guidebook）。
由於陳教授多年來專注在此一議題的研究、教學與諮詢工作，案例收集得極為豐富與廣泛，加上諮詢過程的實務經驗，使得內容的實用性大為提高。儘管本書由於篇幅有限，沒能逐一深入呈現個案的細部內容，但透過平台化轉型案例所歸納的執行重點，相信可以帶給有心企業實用的參考。加上全書文字淺顯易懂，案例也充分反映大陸的平台事業發展實務，閱讀完後應該可以「很接地氣」。
除此而外，陳教授在章末針對平台模式的未來發展，尤其是平台生態迴圈的多元複合發展，平台概念影響組織的組態（configurations）與運作邏輯，甚至影響人們的工作行為與價值觀，亦有畫龍點睛的討論，很值得進一步的深思。
對國內企業而言，絕大多數過去都習慣於擔任全球供應鏈的效率化供應商，尤其是在標準化規格下，透過生產規模化與運營效率化，建構產業競爭力。過去的成功所帶來的「產品導向、成本導向」思維，逐漸成為不自覺的經營慣性（inertia），在產業典範轉移的潮流中，若無法透過深刻組織流程、文化與思維的轉型，將很難建立下一個成功方程式。尤其，放眼未來在物聯網的應用商機中，面對垂直產業、分眾需求，如何以真正的平台思維，提供加值服務、甚至解決方案，已成為成長不可迴避的選項。
個人與陳教授有多年的合作研究與共學情誼，能替他的新書為序導讀，深感榮幸之餘，更希望本書能夠啟發、激勵更多企業運用平台思維，啟動轉型成長！

書摘/試閱

摘錄1－第三章　∣ 平台轉型之組織調整
傳統企業走向平台模式轉型的最大挑戰，在於必須承擔舊業務的資產與負債情形下，又兼顧新平台業務的發展。這與初創企業白手起家建立新平台不同，「轉型」意味著新模式與舊模式之間有千絲萬縷的關係需要梳理，也代表新、舊的業務模式可能會互相促進成長，或者競爭替代。在此過程中，企業應該利用內部、還是外部的資源來進行轉型？企業與內外部利益相關者的合作關係將如何轉變？組織內各單位間的關係應如何重建、加強或削弱？如何調整組織結構來處理舊業務並展開新業務？上述問題皆是本章的重點。
企業平台化轉型的過程中，典型的問題包括：
◎企業內部的新、舊業務應該如何梳理？是否會有協同和衝突的產生？
◎若新平台業務和原有業務相互替代，該如何設計組織結構？
◎企業與外部合作者的關係如何變化？需要依賴內部、還是外部的資源來轉型？
◎若平台提供的是全新業務與模式，是否要成立新組織單位來負責平台業務？
◎想做的平台構想，市場上已經有公司在做，是否還要自己做？

針對這些問題找到好的答案，將關係著企業高層設計的「平台化轉型策略」能否最終落地。而這些轉型議題背後所隱含的重點，就是對組織結構調整的探索。所以，所有討論都可以被簡化聚焦在兩個問題上：
第一，新平台組織業務與組織原來既有業務的關係如何？例如，平台的搭建過程中可能利用原有業務累積而迅速成長，或者平台發展後會取代或延伸原來組織的業務。
第二，新平台組織的建立，準備完全依靠自己內部的力量從零開始，還是打算與外界已有的資源進行合作？簡言之，就是在打造新的平台組織時，要借助更多外力，還是可以依靠內部現有的人力、物力與財力？
依循上述兩個問題，我們再發展出兩種角度的分析架構：
首先是平台新業務與傳統舊業務的協同程度（以下簡稱為協同程度），衡量新業務與傳統舊業務之間是否會出現協同？是相互增長、相對獨立，還是產生衝突？
其次，建立平台的資源依賴（以下簡稱為資源依賴），即衡量建立新平台組織的資源來源，因為有些平台是由轉型企業自行建構，有的則借助外力，包括與外部現有的平台合作，以期快速達到轉型效果。在這兩種角度交叉之下，共有四種平台轉型的組織架構設計。
傳統企業進行平台化轉型所要考慮的第一個角度，是分析新平台和原有舊業務之間的協同和衝突。這有助於傳統企業在進行轉型時透徹了解，是否要把新平台和原有業務進行分割？原有業務如何利用協同效應來幫助並扶持新平台發展？如何避免衝突阻礙新平台的業務發展等。
找到新平台、舊業務協同點，共同成長
當一家傳統企業決定進行平台化轉型時，手中握有的底牌並不少，有諸多無法替代的資源。畢竟在商業社會中廝殺多年，歷經大風大浪，產品在市場上也得到認可，財務方面也有成熟的獲利空間。相較於新興的互聯網、行動互聯網、Ｏ2Ｏ等新創公司，傳統企業更了解如何把業務做得扎實。因此，理想做法是讓傳統企業在轉型時充分利用過去經驗，找到平台與原有業務的協同點，讓舊業務為新平台導入資源，藉由過去多年的累積育成新平台發展，同時在保有自己優勢之際，發展新業務，讓新舊業務發展相得益彰。
在「管理與人才」、「市場與客戶」、「生產與研發」以及「後台支持」等方面，都有可能找到新舊單位的協同點，至於產生協同的前提條件、內容、適用範圍等，在不同的產業間有所不同。

摘錄2－─平台實例─
Pinkoi─兩萬多名設計師進駐，強調原創不複製
創立於2011 年夏天的台灣設計網站Pinkoi，網站上主要販售原創商品，主打獨特和新奇，這樣的訴求不僅獲得消費者認同，也願意副更多錢埋單。Pinkoi 網站的3位創辦人，有人曾在美國雅虎公司任職，也有人畢業於設計學院，這些背景都相當符合網站屬性。
Pinkoi 網站上的商品，不走傳統的大規模生產方式，講究特立獨行，必須要突出、有個性。為此，Pinkoi 從商業模式上動腦筋，引進平台，豐富網站上的設計師數量和風格類型。所謂「我為人人，人人為我」，如今Pinkoi 平台上有兩萬多名設計師，創作並販售豐富、源源不斷的商品。
相較以往的大規模生產模式中，由工廠負責生產商品販售，每家工廠雖有穩定風格，但因為設計師人數有限，即使商品的生產量大，創意卻也因此受限。可是在Pinkoi 平台上，可能每一件商品對應的就是一個設計師，就是一種風格，使得商品種類更為豐富。
從零開始創業的Pinkoi，並非一帆風順。創立初期，Pinkoi 創辦人每週都親自去拜訪設計師，溝通設計平台的理念，寄卡片、打電話進行問候，贏得設計師的好感和信任，才在最早期累積了100 位設計師。
在日常營運中，Pinkoi 也視設計師為自己的核心競爭力，真心的扶助設計師發展。包括降低對抽成（約10% 左右，僅為實體店鋪的五分之一至三分之一）；還撥出行銷費用協助設計師推廣產品，舉辦線下活動等，讓設計師與顧客直接面對面；也教導設計師如何幫產品拍照、包裝產品和運送服務等，全力輔助設計師在平台上進行售賣商品。
此外，Pinkoi 還成立專門的4人評審委員會，對網站上的創意、與商品品質進行把關，嚴守創意的高標準，如果不是原創，產品就會被下架。曾有一例， Pinkoi 發現賣家的商品來自淘寶，隨即立刻下架不得出售，這位賣家也從此成為拒絕往來戶。

EZTABLE─以五星級飯店為切入點
相較於豪華高級的五星級飯店，初創公司EZTABLE 完全是個小兵，但是，小兵也可以有大能量。
EZTABLE 的商業模式與美國的訂餐網站Open Table 類似，是連接餐廳與顧客的平台。在平台上幫助顧客訂位，幫助餐廳獲得客源。這個模式說來吸引力十足，因為平台雙方都能獲益而都有動力使用這項服務，但是操作起來並不容易。
一開始，做為新創公司的平台一無所有，為何能夠和大飯店的餐廳合作？
在EZTABLE 創業初期，創辦人陳翰林騎著機車跑遍大街小巷，每天打100 通電話向餐廳老闆推薦自己的訂餐業務，並未受到青睞。在餐廳老闆眼裡，已經可以電話訂位，為什麼還要用網路訂位？
直到2008 年，金融海嘯過後的時機，成為EZTABLE 的經營轉捩點。當時五星級飯店的生意一落千丈，偌大的餐廳經常坐不滿，浪費人力和租金。而五星級飯店因為高級豪華，員工薪資高，所以固定成本和變動成本都特別高，短期調整不易，急需拓展客源。這些飯店面臨最大的課題：如何提升餐廳的入座率並且吸引更多新顧客？
起初，EZTABLE 與喜來登飯店合作，在網站上花費極大心思介紹相關的飯店和餐飲，進行市場宣傳推廣，設計相關活動，連網站的結帳流程等方面也完全配合餐廳需求。另外，還延伸其他服務，包括代客訂位並同時販賣餐券。陳翰林還親自到廚房了解作業流程，幫助喜來登推出網路預訂的限定版蛋糕，而這款蛋糕在推出半年內賣了近千個。
一戰成名後，EZTABLE 從此一帆風順。對餐廳而言，了解這個平台能夠帶來客源、幫助他們改進服務，加上平台上主打「高級餐廳」的訴求，還能藉此奠定餐廳的「高端形象」。EZTABLE 逐漸奠定「中高端餐廳訂餐平台」的品牌形象，平台上也增加越來越多的餐廳。
舉例來說，在與西華飯店的合作中，賣點是精品服務和訂位，由此獨樹一幟。至今除了喜來登、西華，還有遠企、亞都麗緻等五星級飯店都參與平台，另外還有全台灣390 家餐廳，都與EZTABLE 合作，並提供獨家折扣餐券。相對的，當顧客發現在一個訂餐平台上能夠有這麼豐富的選擇後，會員數量也越來越多。平台的兩邊開始良性循環，互相促進成長。
因為選擇了合適的切入點，清楚定位，在創業兩年的時間內，EZTABLE 損益平衡，以及每個月現金流2,000萬元。到2014 年底，更獲得1億6,000萬元資金挹注。

KKBOX 平台─堅持讓利和共贏，讓平台長久做大生意
KKBOX 與其瑞典的競爭對手Spotify 相似，都是主打正版音樂分享。在平台上，有音樂人、出版發行製作公司、仲介公司和一般的聽眾用戶參與，透過向消費者收取會員費的方式，讓生產、製作音樂的一方獲益。目前會員身分主要有3大類：一般消費者被分為付費的白金會員；剛註冊的白金會員（體驗期）；一般會員，即體驗期滿後未付費、或付費過期即成為會員，可以收聽免費的片段，或用觀看廣告方式來換取收聽免費音樂。
KKBOX 創立時，台灣和亞洲各地都面臨音樂盜版猖獗的情況，在網路上可以隨意下載音樂。KKBOX 認為，這樣對音樂產業的長遠發展相當不利，消費者可能短視的選擇免費音樂，但是，優秀的音樂人和作品都需要資金支援。所以，KKBOX 堅持的價值觀是必須要做正版，而且讓整個產業鏈的上下游都能夠獲取收益，也就是讓上游的音樂人、唱片公司都能夠獲得收入，讓下游的顧客能夠真正聽到好音樂。
KKBOX 堅持與音樂的製作出版者簽訂正式合約，讓唱片公司、製作人和仲介公司都能分享到利潤。有趣的是，KKBOX 和唱片公司簽訂合約時，會付給對方權利金。權利金的計算有兩套體系，一個是按照點擊率，另一個是按照唱片公司的市場占有率。為了表示誠意，權利金的支付是取兩者之高。
KKBOX 聯合創辦人李明哲在受訪時強調，「讓利和共贏」是促使平台能夠長久走下去的關鍵，並且形成更為穩定和諧的「用戶－創作者」的生態圈，也有利於產生更好的音樂作品。這樣的價值觀和模式經過證明是成功的，2008 年，KKBOX 在台灣地區市場占有率已躍升為第一，自2009 年開始逐漸拓展海外市場，包括香港、日本、新加坡、泰國、馬來西亞等地。目前已擁有2,000 萬首曲目（包括全球最大的華語音樂曲庫），獲得超過500家主流及獨立唱片公司的合法授權。

榮昌e 袋洗─舊轉為新，洗衣業界的淘寶
榮昌洗衣創立於1990 年，一家有20 多年歷史的洗衣連鎖公司，在中國各地有1,000 多家門市，旗下包括榮昌、伊爾薩、珞迪（精品養護）三大品牌。
2013 年下半年，榮昌開始向互聯網轉型，成立榮昌e 袋洗公司，率先推出每袋人民幣99 元的「e 袋洗」服務。消費者只要透過微信、手機App 下單，便會有專人上門收取衣服，只要消費者能把衣服塞進一個專用的袋子中，無論衣服的數量多少，都只收費人民幣99 元。
這項服務在市場中逐漸受到消費者認可，訂單量逐漸成長，e 袋洗不再滿足於依靠母公司榮昌旗下的品牌和店鋪來服務市場需求，而是透過平台獲得更大空間，其做法是舊轉為新，從垂直型的洗衣店轉型為平台型的洗衣聯盟入口，因此可簡單理解為「洗衣業界的淘寶」。
e 袋洗的平台連接洗衣店和顧客，顧客在平台下單，洗衣店在平台接單。e 袋洗利用現有的品牌效應、引爆市場的能力以及手機應用App 來吸引顧客，接到大量訂單，再把這些洗衣業務分配開放給其他洗衣公司和洗衣店，比如伊爾薩、福萊特等品牌，把以往的競爭對手轉換成為參與者。目前在平台上已經有數千家洗衣門市加盟。
對於平台上這些加盟洗衣店的選擇標準，e 袋洗的原則是，寧願選擇合格的競爭者參與平台服務，而不是現有的自營店鋪；為了嚴格控制洗衣店的洗衣品質和服務水準，還透過手機App 針對洗衣送衣時間、顧客評價、洗衣店的產能、效率等進行管控。e 袋洗還招募社區中的五十、六十歲的退休人士、家庭主婦，利用外包模式來解決送衣、收衣的運送和物流的需求。同時也在社區內培訓人員，保證用戶下單後半小時內上門收衣、送至專門的洗衣店、並在48 小時內完成洗衣，並送回顧客家裡。
榮昌從垂直模式向e 袋洗平台化模式轉型是一個「舊轉為新」的例子，發展過程中充分運用榮昌在洗衣產業累積的經驗與資源，再加上e袋洗團隊強大的市場行銷能力及手機App、微信帳號等新科技的溝通方式，吸引到大量使用者，成為家庭生活的服務入口平台。在2016 年初，榮昌已經關閉所有的自有品牌店，完全轉為一個互聯網平台公司，徹底舊轉為新。

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