航向成功企業的55種商業模式：是什麼？為什麼？誰在用？何時用？如何用？

超過九成的創新都是重組的成果。
50年來全世界的獲利模式，都可以歸納在現有的55種類型中。

透過神奇三角、三種策略、類型改寫等方法，
讓你在全球數百家成功企業經營模式中出入自如，迅速找到最適合你的商業模式。

 沒有一間實體店面，亞馬遜（Amazon）卻成為全球最大書商。
 蘋果本身不賣CD，卻是第一大音樂零售業者。
 皮克斯（Pixar）於過去十年中贏得十一座奧斯卡大獎，影片中卻從未出現真人。
 重寫影視出租經營模式的Netflix，也不曾擁有任何實體店。
 Skype本身沒有通訊網路基礎設備，卻是全球最大電信服務商。
 全球最大咖啡連鎖店星巴克（Starbucks），賣的是標準化的咖啡商品，走的卻是頂級價位。

這些各大著名企業成功案並非因為某項明星產品，而是皆源自突破性的商業模式；
企業明天的競爭利基，不再是新穎的產品與流程，而是前瞻創新的商業模式。

為適應和創新的新時代商業模式，本書提供了一個切實可行的架構方法。
藉由這些成功的方法指南，可以快速、有效提升你的企業獲利及管理困境。

本書設計一種讓讀者能快速閱讀的格式：
• What it is？ 這是什麼？
• Who invented it and who uses it now？ 誰發明了它，誰使用它現在？
• When and how to apply it？ 何時和如何應用它？

身為歐洲頂尖企管學院聖加侖大學的成員，本書作者們長期在創新流程的研究兼顧學術與實務；許多一流顧問公司的工具及概念背後，也可見類似的耕耘，如庫柏（Robert G. Cooper）之新產品開發門徑管理流程（Stage-Gate process），或波特之五力分析。我們深信，本書是一系列精良工具的延伸，同樣具備扎實之研究基礎及觀念。

這項實用的商業模式創新設計法，植基於完整深入的實證研究，作者們分析近五十年最具革命性的創新模式，找出其中可預期、有系統的類型。驚訝地發現，超過九成的創新模式，其實是把其他業界的既有概念拿來重組而成。區區五十五種商業模式，便造就出九成全球頂尖企業，從瑞安航空的附帶銷售，到Spotify的訂閱模式──為你提供革新企業之藍圖。這個發現十分有用，就像工程師所用的設計方法也來自某些物理及科技規則。這五十五種成功類型，可作為革新營運模式之藍圖。

本書能助你釐清：
• 何謂商業模式？
• 商業模式何以必須與時俱進？
• 如何將理想的商業模式融入企業？
• 如何藉其達成策略目標？
• 如何管理創新與變革？

本書包含三個部分。首先是介紹商業模式導航之要素與原則，我們提出如何理解商業模式設計概念的架構，幫讀者建立商業模式的思考基礎，先以神奇三角描述商業模式之邏輯與面向，再循序漸進，帶出發展創新模式的四道步驟，繼而以我們認為攸關企業營運模式改革成敗之關鍵因素，做為第一篇的總結。

第二篇細究商業模式導航之核心要素：55種模式類型。熟悉這些利器，將可激發革新模式的創意，或萃取精華，或巧妙重組，進而發展出屬於自己的創新模式。

第三篇可即刻應用商業模式導航與55種類型。看完這裡的導航簡略版──創新商業模式10步驟──你可能當下便能勾勒出目前營運模式的變革雛形。

唯有洞悉企業中的成敗因子，才能順利推展商業模式的創新。因此，理解55種經營手法，看出一家公司如何創造價值與獲取利潤，才有可能跳脫現有框架，找出適合自己的創新模式。

作者簡介
奧利佛・葛思曼
瑞士聖加侖大學資深教授暨科技管理學院執行董事。取得博士學位後，任職迅達集團（Schindler）副總（VP），掌管研究部門。出版15本書籍，發表過三百多篇論文於重要期刊，擔任多家企業董事。2014年在華府獲頒全球卓越創新學者獎。

凱洛琳・弗朗根柏格
聖加侖大學科技管理學院助理教授，負責商業模式創新實驗室（BMI-lab）。於聖加侖大學、哈佛商學院、康乃迪克大學進行研究、攻得博士，任職麥肯錫顧問多年。

蜜可萊・塞克
任職瑞士霍爾希姆（Holcim）科技有限公司創新經理，之前曾是聖加侖大學商業模式創新實驗室資深顧問，也曾於該校科技管理學院及史丹佛大學設計研究中心擔任研究員。

譯者簡介

劉慧玉

美國加州大學河濱分校MBA，曾任職市場行銷研究顧問公司包括：英商Kantar Worldpanel及美商A.C.Nielsen。譯作包括《無體行銷》、《死亡手術室》、《六頂思考帽》、《丹麥人為什麼這麼有創造力》等數十本。

「光是產品創新不足確保公司永續繁榮；我們希望員工更關注新的商業模式。商業模式導航刺激了我們的創意，與多面向的思考。」
Robert Bosch GmbH執行長，鄧能博士（Volkmar Denner）

「商業模式導航以其工具、策略與洞見，替史丹佛「遠見與創新」之設計哲學，做出完美註解。無論就理論或實際，都可行。」
史丹佛設計研究中心（Stanford Center for Design Research）創辦董事，雷佛教授（Larry Leifer）

「商業模式導航深刻說明了永續創新不單由靈感而來，它可以、也應該，建立在系統性地經驗分享與數據分析。在快速變遷的環境中了解局勢，隨之調整商業模式，對任何企業來說，都是成功的關鍵。」
安聯集團（Allianz）資訊總監，施奈德博士（Ralf Schneider）

「BASF已與商業模式導航合作超過五年，它帶來了具體的商業概念，激勵出更開放的心態。我們將書中方法學應用於各種環境與產業──成效驚人！」
巴斯夫化工（BASF）營銷副總裁，巴赫姆博士（Petra Bachem）

「像新太空（New Space）這樣有抱負的領域，從商業模式導航實在獲益良多；這個市場將出現各種創新模式——嘗試過所有可能性，絕對是一樁競爭優勢！」
美國國家太空總署阿姆斯研究中心（NASA Ames Research Center），羅戴博士（Henning Roedel）

「在公司全面創新的過程中，商業模式導航引領我們進行商業模式思考，商業與技術部門的領導人並肩合作，提高了創新的成功率。」
以色列化學公司（ICL Group, Tel-Aviv） 總裁兼執行長，伯格斯（Stefan Borgas）

「亞馬遜的執行長會如何帶領我的事業？如果今天羅賓胡德是我的話，他會開發什麼樣的新客群？商業模式導航幫助我們打破自身既有的企業邏輯，並開啟通向新點子的道路。」
資誠瑞士咨商群（Advisory Business Unit Switzerland, PricewaterhouseCoopers ）負責人暨合夥人，里德（Wolfgang Rieder）

「在我們這間「創業門診」，我們以商業模式導航，指導新創企業進行模式設計。此書優於其他之處，在其紮實的指導方針，這是每一位戰略創業家都必備的祕笈。」
創業研究中心暨門診（Entrepreneurial Research Lab and Clinics, Berlin）董事，柴爾德豪爾博士教授（Thomas Schildhauer）

「研究透徹且易於應用！一本優秀的管理書籍就應如此！令人鼓舞，充滿熱忱，令人耳目一新！」
R&D Management 主編，恩克爾博士教授（Ellen Enkel）

「商業模式導航以清楚的概念、真實企業為例，是本極有幫助的書。任何想要進行商業改革的管理者，必讀。」
深圳漢莎技術有限公司（Lufthansa Technik Shenzhen Co. Ltd. ）總裁兼執行長，里格斯博士（Bernd Riggers）

「商業模式導航提供一個機會，挑戰我們對商業模式與收益的既定想法。與專案小組及員工間富有挑戰性的討論十分發人深省，並能促進合作開發。」
布勒集團（Bühler ）技術長，羅伯斯博士（Ian Roberts）

「想了解企業如何、為何獲利，商業模式導航是非常有用的工具。許多靈活的新創公司在發展過程的不同階段，會反覆及/或轉變商業模式（計畫性或非計畫性地），而無庸置疑， Datafeel.io 的模式一直順勢調整。知道這其實是價值主張不斷演進的一種反映，對我們很有幫助。這說明了新創公司須保持韌性，才能解決關係人問題，不斷提高公司價值。」
波士頓Datafeel執行長兼創辦人，舒茲（Robert Schultz）

「對博世來說，未來除了發展一流產品，採用新的商業模式，也是重要課題。書中闡述的五十五種類型，正是我們發展模式的最佳利器，尤其在物聯網這一塊。」
博世軟體創新公司（Bosch Software Innovations GmbH ）執行長，戴倫巴赫博士（Heinz Derenbach）

「商業模式導航，是幫助在地企業挑戰業界主流思維，發展新模式的絕佳途徑。」
貝爾法斯特皇后大學（Queen’s University Belfast）業務經理，沃克（Richard Walker）

「商業模式導航使我們得以完整了解商業模式，並以系統手法落實。聖加侖大學這套方法，不僅可帶來具體成果，更能提升心智。」
聲海（Sennheiser）總裁，森海澤爾（Daniel Sennheiser）

「我們採用商業模式導航，進行公司的模式創新，發現它是一個非常實用的方法。」
瑞士SAP研究經理，艾澤特博士（Ulrich Eisert）

「無論新創公司或最大集團，都必須全神貫注於客戶與創新——而關於下個重大突破，聖加侖團隊的商業模式導航，提供了非常清晰的方法。」
ShannonFerry Ltd. 常務董事，葛林（John Glynn）

「我發現商業模式導航帶給我極有價值的突破，讓我更能夠協助客戶找出未來走向，也更懂得如何「跳脫思維框架」。你可以從這些實例借鑑，有效發展出新的模式。」
愛爾蘭科克市，凱洛顧問公司（Caragh Consulting）執行長，多諾萬（Mary Donovan）

「在與一家重要客戶的三天研討會，我們採用了商業模式導航；我們順利發展出共同看好的模式，這場聯手經驗也強化了彼此關係，非常有助於未來的密切合作。」
西門子能源處（Siemens Energy Sector）創新經理，施羅德博士（Susanne Schroder）

「企業創新需要克服心理障礙，而這本優秀的書，指出了二十一世紀思考創新模式的嶄新途徑。」
德國3M常務董事，瓦齊里（Reza Vaziri）

「商業模式導航不僅有助我們優化內部流程，也驅使我們分析、了解對手的商業模式，進而看清彼此的市場定位。」
CEWE Color董事，法傑斯（Reiner Fageth）

「這是十分有力的創意方法，也是很能激發「積極思考商業模式」的有效工具。」
喜利得（Hilti）企業創新經理，貝肯鮑爾博士（Angela Beckenbauer）

「商業模式導航，為商業模式創新這一模糊領域，提供了結構清楚的方法。那五十五種模型，使尋思企業經營之道，變的不再困難。」
ABB Turbo Systems 創新經理，戴伯博士（Michael Daiber）

「這些模式是很重要的靈感來源，也是發明、執行顛覆性創新的最佳途徑。」
瑞士電信（Swisscom）育成中心負責人，萊德曼（Daniel Ledermann）

「應用商業模式導航，有助挑戰現今的商業邏輯，拓寬解決之道，開創全新視野。我們認為，它是邁向成功的必要條件。」
霍爾希姆（Holcim）企業創新經理，梅斯特博士（Christoph Meister）

「我從別人身上學會欣賞成功的商業模式，從聖加侖團隊，我則學會自己發展它們。」
愛爾蘭科克市Firecomms公司執行長，莫里亞提（Thomas Moriaty）

「五十五種商業模式的世界，第一眼令人難以想像，仔細看下去，便挖掘出一個靈感泉源，激發你創新模式，邁向成功。一本讓人欲罷不能的好書！」
維也納觀光局（Vienna Tourist Board）品牌總監，克萊因（Bernhard Klein）

「商業模式導航提供豐沛的點子與架構。有了它，你將無懼眼前挑戰，能夠打造解決之道。」
MTU Friedrichshafen 商業發展處總監，史特勞斯（Stefan Strauss）

前言

觀看近五十年來的商業模式，革命性創新幾乎都來自美國，這當然與美國人積極、富開創性的精神有關。工程師凡做研究，必求諸既有各項設計方法，儘管不能保證完美成果，成功機率確實可以提高。反觀企業管理圈，能輔助商業模式創新這項艱鉅任務的工具付之闕如，於是，我們投入數年光陰，自行研發設計方法，再與頂尖企業進行測試，肯定了此項工具的實務價值。

忝為歐洲頂尖企管學院聖加侖大學的成員，我們長期在創新流程的研究中兼顧學術與實務；許多一流顧問公司的工具及概念背後，也可見類似的耕耘──如羅伯．庫柏的新產品開發門徑階段──關卡流程，或麥可．波特的五力分析。我們深信，「商業模式導航」（Business Model Navigator）是一系列精良工具的延伸，同樣具備扎實的研究基礎及觀念。

我們這項實用的商業模式創新設計法，植基於完整深入的實證研究，我們分析近五十年來最具革命性的創新模式，找出其中可預期、有系統的類型。我們驚訝地發現，超過九成的創新模式，其實是把其他業界的既有概念拿來重組而成。這個發現十分有用，就像工程師所用的設計方法也來自某些物理及科技規則。我們這個導航涵蓋55種成功類型，可做為革新營運模式的藍圖。

之後我們將成果應用在跨國頂尖企業上，產業橫跨化學、製藥、生技、機械工程、電子、電器、能源、服務、貿易、資訊科技、電信、汽車、營建、金融；實務與學術緊密結合，與這些企業合作的各項專案，更持續提高了此法門的實用性。此外，本書兩名作者都在史丹佛設計研究中心（Center for Design Research）待過數月，深受設計思考作者們的啟發，其反覆更迭、以使用者為核心、重視觸覺感官的設計精神，皆充分融入這套導航系統。我們任教多年的聖加侖大學EMBA，諸高階主管學員也提供了許多寶貴意見。

本書包含三個部分。首先是介紹商業模式導航之要素與原則，我們提出如何理解商業模式設計概念的架構，幫讀者建立商業模式的思考基礎，先以神奇三角描述商業模式之邏輯與面向，再循序漸進，帶出發展創新模式的四道步驟，繼而以我們認為攸關企業營運模式改革成敗之關鍵因素，做為第一篇的總結。

有了首篇打下基礎，第二篇開始細究商業模式導航之核心要素：55種模式類型。熟悉這些利器，將可激發革新模式的創意，或萃取精華，或巧妙重組，進而發展出屬於自己的創新模式。

讀者若是性急，則可透過第三篇即刻應用商業模式導航與55種類型。看完這裡的導航簡略版─創新商業模式10步驟─你可能當下便能勾勒出目前營運模式的變革雛形。

這套工具針對實務，刻意避免複雜論述與太多註釋，但有興趣繼續探討的讀者，可至www.bmi-lab.ch 隨時參考我們與時俱進的研究及更多工具。

本書呈現的方法成效斐然，歷歷見諸各大企業；他們愈用這項導航，愈是愛不釋手，我們自己也是！我們期盼略盡棉薄之力，推動更多營運模式的創新。這套方法不能保證成功，但絕對能提高成功機率。請牢記：大破才能大立！

　敬祝成功！

葛思曼（Oliver Gassmann）
弗朗根柏格（Karolin Frankenberger）
塞克（Michaela Csik）

謹識於瑞士聖加侖，2014年春

誌謝
前言
第1篇：如何驅動商業模式創新
1 何謂商業模式？又為何需要革新？
商業模式創新年代
商業模式的構成因子
商業模式創新的挑戰
2 商業模式導航
創造性模仿及重組之可貴
起步：生態系統分析
構思：改寫類型
整合：形塑你的商業模式
執行：計畫落實
3 變革管理
驅動改變
擬定行動計畫
定義架構與目標
打造能力

第2篇：五十五款致勝模式——你又如何獲益
1 附帶銷售
2 聯盟
3 合氣道
4 拍賣
5 以物易物
6 自動提款機
7 交叉銷售
8 群眾募資
9 群眾外包
10 顧客忠誠
11 數位化行銷
12 直銷
13 電子商務
14 體驗行銷
15 固定費率
16 共同持分
17 特許加盟
18 免費及付費雙級制
19 從推到拉
20 供應保證
21 隱性營收
22 要素品牌
23 整合者
24 獨門玩家
25 顧客資料效益極大化
26 授權經營
27 套牢
28 長尾
29 物盡其用
30 大量客製化
31 最陽春
32 開放式經營
33 開放原始碼
34 指揮家
35 按使用付費
36 隨你付
37 夥伴互聯
38 成效式契約
39 刮鬍刀組
40 以租代買
41 收益共享
42 逆向工程
43 逆向創新
44 羅賓漢
45 自助服務
46 店中店
47 解決方案供應商
48 訂閱
49 超級市場
50 鎖定窮人
51 點石成金
52 雙邊市場
53 極致奢華
54 使用者設計
55 白牌

第3篇：讀完祕笈，練功吧
革新商業模式的十點建議
五十五種模式一覽表
詞彙表

2. 商業模式導航（節錄）

商業模式導航以行動為基礎，由此，任何企業都能掙脫產業主流思維的局限，打造全新模式。成功案例見諸各行各業，適用於各種公司規模。其核心概念為：透過創造性模仿及重組，便有機會建構出成功的商業模式。

創造性模仿及重組之可貴

創新發明往往是既有事物之變種──只是存在於別處，例如其他產業、市場或大環境。從頭發明輪子毫無意義，無視前人軌跡，只會走入死胡同，仔細觀察既有成果，則能從中深得啟發。據我們研究，九成成功的商業模式創新案例其實是草船借箭，將當今其他模式的因子重新組合，重點是要融會貫通，把那些類型靈活演繹到自己的產業。這不像抄襲那麼簡單，卻能夠打通公司任督二脈，從而改寫產業形態。

所謂新的商業模式，其實九成並非全新，而可歸納於55種現有類型中。聰明的仿效其他產業之商業模式，你的公司將很有機會領先產業創新。但不可忘記：有樣學樣不足以成事，深入貫通才是祕訣。

身為研究學者，我們對此發現深感訝異；我們原以為商業模式創新是近乎天崩地裂的巨變，實際上那是一種相對狀況：某種創新在該產業掀起滔天巨浪，對整個商業環境則不然。重點在掌握其他業界營運模式要素，了解各要素間的相互作用，巧妙應用到自己所處環境──一言以蔽之，即創造性模仿（creative imitation）。

我們的研究顯示，所有商業模式不脫55種範疇。能將誰、什麼、如何、為何這四大面向成功架構者，即所謂商業模式。本書第二篇將介紹這55個類型，並列出將之融入營運模式的企業。某些模式同時採用多種類型，等同於地鐵圖上的轉運站。

商業模式導航地圖，呈現出各種模式之交互作用，有助你釐清自己的業務定位。其中有顯著的一致性：當一項創新沿用到其他產業，不易掀起如之前一般高的巨浪。

我們且先透過「訂閱」及「刮鬍刀組」兩種類型，說明創造性模仿及要素重組之重要性。其他類型留待第二篇。

訂閱

消費者經由訂閱，按月或按年繳費（為何？）得到某商品或服務（什麼？）。儘管存在已久，這項手法用於現代不同情境仍能激發可觀效應。例如雲端運算公司Salesforce，即因率先採用訂閱式服務而非一次賣斷使用權，顛覆了軟體業商業模式，躋身全球十大成長最快企業之一。

其他運用此手法革新商業模式的企業尚包括Jamba：歐洲一家販賣手機鈴聲訂閱服務的公司，以及Spotify：以線上串流免費提供數百萬首歌曲，而消費者也可透過訂閱，享受更上一層的服務。美國的Next Issue Media則推出網路雜誌訂閱：月費15美元，可飽覽七十多種雜誌。

刮鬍刀組

刮鬍刀組的主要概念是：以低廉價格、甚至免費供應主要產品給消費者，再以高價販賣必須仰賴前者使用的耗材（什麼？為何？）。為確保顧客回頭購買自家耗材，要能夠建立如專利權、強大品牌等退出障礙（為何？）。約翰．洛克斐勒（John D. Rockefeller）打造的標準石油公司（Standard Oil Company）被視為此手法先驅：它在19世紀末販賣十分便宜的油燈，而油燈所需補充的油則來自該公司，要價不菲。幾年後，此手法見於刮鬍刀片業──此類型即由此得名；吉列（Gillette）四處散發免費的刮鬍刀座，再以高價販售搭配使用的刀片。

惠普窺見這在影印業可發揮的潛力：低廉的印表機，昂貴的碳粉匣。雀巢用它打造了Nespresso：咖啡機不到150美元即可入手──所需搭配的濃縮咖啡膠囊，卻比一般研磨咖啡貴五倍。

當今頂尖創新企業之一的蘋果，也將此手法融於其商業模式，只不過順序顛倒。它以低廉的價格販售歌曲、軟體、電子書，所需硬體如iPod、iPhone或iPad則相對昂貴，2010年，蘋果從硬體所得盈餘為300億美元，是前者總和（僅5000萬美元）的60倍。

創新商業點子之策略

企業由此55種模式汲取商業新點子，大致上採取三種策略（圖2.4）：

●移轉（transfer）：將既有模式搬到不同產業（如：刮鬍刀組挪去咖啡業）屬最常見策略。主要好處：可參考前車之鑑，避免重蹈覆轍，使你成為所屬產業創新領袖。主要挑戰：要有充分時間進行實驗與調整。
●組合（combine）：移轉及組合兩種商業模式，格外有創意的企業甚至可同時採用三種模式（以雀巢的Nespresso為例，便同時用了刮鬍刀組、套牢及直銷）。主要好處：綜效形成對手的跟進障礙。主要挑戰：規劃與執行相當複雜。
●以小搏大（leverage）：公司將成功之商業模式套用至另一產品線（如雀巢把Nespresso的模式用到膠囊泡茶機Special. T與幼兒營養系列BabyNes）。這是一流創意企業才有辦法玩的策略。主要好處：享受經驗與綜效帶來的利益，風險可以控制。主要挑戰：改革與穩定如何平衡。

以上策略可獨自運用也可同時並進。企業可從這些洞見獲得什麼教訓呢？首先，公司要虛懷若谷，學習其他產業的智慧，自己的未來潛能或許就藏在這些產業革命典範。思索新點子，何妨以這55種商業模式為師？能讓別家企業開創新局的類型，何以不能適用於自己？當然，照單全收行不通，就像1990年代的主流方法也不可能一體適用於所有企業。盲目抄襲成不了氣候，唯有能夠深得個中三昧懂得靈活挪用者，才有機會成為革新者。重點在真正學習，悟出各企業及產業間的差異，抓出可立即上線的模式做為開始。