TOYOTA的PDCA+F：豐田模式獨步全球的致勝法則

所謂的豐田模式的PDCA＋F（追蹤），就是從高一階的觀點，
將PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION）的成果，
再次進行F（FOLLOW）往縱向、橫向、斜向投資，持之以恆的完成目標。

「世上沒有一家企業比豐田更善於運用豐田模式。」
豐田模式早已普及全球，為何至今仍聽得到這種說法呢？
那是因為TOYOTA在實行「PDCA」外，還推動了「F」，
此做法能堅持不懈地完成平凡卻很難持之以恆的事，
進而使得組織競爭力提升至驚人的程度。

「F（追蹤）」正是對無止境成長的執著！
◎有無持續關注程序與結果？
◎有無進行橫向展開？
◎有無將失敗當成公司的共有財產？
◎有無持續推動循環？
◎有無在其他公司的成功事例中，加入自己的點子？
――這些都是TOYOTA打造勝利企業的「PDCA管理」之奧祕


◎TOYOTA「PDCA+F的特徵」
☆豐田模式會將時間花費在計畫上
豐田式PDCA＋F的P有兩大特徵。
迅速發現問題 花時間討論

☆執行正是PDCA的原動力
豐田式PDCA＋F的D有兩個特徵。
先做再說，而且要堅持到底 表達熱情，將他人拉進來

☆查核一定要看現場實物
豐田式PDCA＋F的C的特徵，可用以下兩句話表示：
「看過結果了嗎？」 「現場實物」

☆發覺「原來還有這個辦法！」的技術
豐田式PDCA＋F的A有兩大特徵：
人只要覺得困擾就會去想辦法 一個人走一百步，不如一百個人走一步

☆追蹤能帶來無止境的成長
豐田式PDCA＋F的F有以下特徵：
持續抱持興趣 橫向展開 寫失敗報告 持之以恆

桑原晃彌（Teruya Kuwabara）
1956年出生於日本廣島縣。財經新聞工作者。慶應義塾大學畢業。於產業報記者、人資顧問等領域累積實績後，成為自由新聞工作者。不只在因豐田模式普及而聞名全球的Culman股份有限公司擔任顧問，更廣泛採訪實踐豐田模式的現場，以及大野耐一指導的豐田人，主導製作過許多豐田模式相關書籍與教科書。研究史蒂夫‧賈伯斯等成功人士亦是畢生事業，目前以「以人為本的工作」為主題，持續發布有關商務技能與成功哲學的資訊。
著作有《世界知名富豪的成功哲學》（瑞昇）、《賈伯斯撼動世界的142句話》（天下雜誌）、《一分鐘讀懂賈伯斯》（PCuSER電腦人文化）、《會“Show”才優秀！》（新雨）……等等。

每次與豐田（Toyota Motor Corporation）及實踐豐田模式的企業共事，其「追蹤」的徹底程度時常令我驚訝不已。
舉例來說，案子擱置之後就不了了之的情況屢見不鮮，但豐田模式一定會查核。當上司懷疑下屬「是不是忘記了」時，就會去詢問對方：「那件事辦得怎麼樣了？」或是突襲現場，檢查進行狀況。
這麼做的目的未必是為了督促下屬。有些時候，只要釐清想擱置的原因，上司也會同意中止案子。這種時候，上司會建議下屬：「不然，這麼做如何？」敦促對方展開下一項行動。
已展開的事情絕對要完成，不虎頭蛇尾，不怠於追蹤。這即是豐田模式。
之所以重視追蹤，是因為豐田模式建立在「不斷改善」上。
改善十分近似PDCA循環。各位只要記得，豐田模式總是推動多個PDCA循環即可。

話說回來，PDCA是新進員工培訓時必教的基礎。這的確是很重要的技能，但如果只在一個人、一個單位、一項專案的範圍內推動，即使能夠成長，也很難達成「提高整個組織的競爭力」這項最終目的。

因此，豐田模式講求以下改善：
●將局部成果擴大到整體。
●採納不同領域的成功經驗。
●顧全大局，務必連結「栽培人才」、「削減成本」、「研發策略」等目的。
換言之，就是從高一階的觀點，將PDCA的成果再次往縱向、橫向、斜向投資。這就是豐田模式的PDCA＋F（追蹤）。

我正式接觸豐田模式已有十七年的時間，深刻體會到持續去做應當做的事，有多麼美好與困難。曾有位實踐豐田模式的企業經營者說過一句話，內容大致如下：
「豐田並未隱瞞他們的祕訣，因此其他同業也知曉豐田模式。不過，藉著豐田模式獲得成功的企業，與其他企業有點不同。兩者的不同之處就是，能否持之以恆地徹底實踐。」
的確，儘管TOYOTA WAY（豐田模式）已普及全世界，可是大家依然認為「世上沒有一家企業比豐田更善於運用豐田模式」。
曾任總經理及董事長的豐田中興之祖石田退三表示，其原因在於「持之以恆地徹底做好應當做的事」。
「我所設想、實踐的經營，其實非常普通、理當如此。我只是極為理所當然地完成平凡、應該做的事。既然要做就一定要做到最後。排除萬難徹底完成那件事，如此而已。」
不消說，若要「徹底完成那件事」，不可缺少追蹤。

雖然PDCA是基本的商務技能，但別輕易認定「既然大家都會這麼做，沒辦法藉著這個循環拉開差距吧」。請在這個循環中加上追蹤，相信各位一定會有驚人的發現。
想要強化競爭力，沒有任何妙計或奇策。徹底實踐平凡的手法，可化為最大的力量。就是這種腳踏實地的累積，使豐田成長為全球第一企業。

倘若本書能幫助各位締造美好成果，這將是我莫大的榮幸。

桑原晃彌

序 003

CHAPTER 1　PLAN……013
根據隨處可見的課題，擬訂獨一無二的計畫
豐田模式會將時間花費在計畫上
1　掌握問題的「真因」　膚淺的處理無濟於事
2　不斷詢問「為什麼」　不質疑就會停止思考
3　考量各種可能性　工作上常會發生「不可能的情況」
4　別太急著擬訂計畫　到了執行階段再加速
5　不要怪罪「外部」　改變「內部」才是PDCA的目的
6　至少提出三種方案　比較之後才會知道何者「最佳」
7　尋求異議　透過處理異議的過程琢磨計畫
8　樂於面對困境　這是嘗試大挑戰、獲得大成長的好機會
9　共享感受　擁有共同的方針還不夠
10　告知「計畫的正當性」　毫無希望的計畫無法使人行動

CHAPTER 2　DO……055
「今天先做做看」是克服困難的最佳辦法
執行正是PDCA的原動力
1 總之先做做看　不行動就會變得膽小
2 堅持「今天實行」　這份責任感能促使周遭提供協助
3 別輕易說出「我知道了」　執行之後再講這句話
4 執行要選在狀況好的時候　狀況不好時辦法就很有限
5 不要強人所難　要有耐心地說服到展開行動為止
6　小小地開始，大大地培育　一口氣執行會增加反對者
7　可視化PDCA　將眾人的興致化為執行的力量
8　親自動手　光說不練無法讓循環運作
9　要更加珍惜團隊夥伴　團結的組織最厲害
10　展現熱情　無人能抗拒認真的人
11　不要錯失時機　有時也得抱著失敗的心理準備前進

CHAPTER 3　CHECK……101
得到差強人意的結果時，可發現最多問題
查核一定要看現場實物
1　別放過小變化　查核其實就是微調
2　有彈性地行動　按照計畫進行未必是最好的
3　目光不要離開現場　一直觀察到發現P和D的落差為止
4　檢查有無按照目的進行　確認有無偏向輕鬆的手段
5　不要過度相信平均或比率　從個別數據找出改善點
6　越是成功的時候越要仔細檢查　勝利之中也藏有許多問題
7　免除傳遞壞消息者的責任　防止加工或隱匿資料
8　挑戰失敗要給予肯定　毫無改變的「行動」沒有任何價值
9　決定「停止」有時也是很重要的　其實還有其他可以推動的循環
10　別陷入自我滿足　PDCA需要顧客觀點

CHAPTER 4　ACTION……139
假如不夠順暢，就檢視前工程和後工程
發覺「原來還有這個辦法！」的技術
1　也要考慮不合常理的改善　奇蹟就從這裡發生
2　別安於成功　PDCA是持續追求進步的循環
3　把大家捲進來　也要提高參與意識
4　具備大局觀　使局部改善升級為整體改善
5　提高當事者意識　認為事不關己就做不出成果
6　下工夫累積　最後就能達成大改革
7　吸收天才的厲害之處　只要將技術分解開來，凡人也能辦到
8　別依賴個人技術　最重要的是提升多數人的能力

CHAPTER 5　FOLLOW……167
互相分享成果，提升組織競爭力
追蹤能帶來無止境的成長
1　使成果擴及整體　別自認滿意就關閉循環
2　追蹤各種成功事例　在當中添入自己的想法
3　別把今日的成功視為頂峰　追求「更好」才有偉大的成就
4　別教完就結束　培養人才即是持續追蹤
5　撰寫失敗報告　當成新挑戰的教科書
6　別急躁　耐心關注也是一種追蹤
7　做出成果之後要建立機制　推動更高一級的循環
8　即使達成目標也別停下腳步　唯有把終點當成起點的人才能勝出

參考資料……199

◎豐田模式會將時間花費在計畫上

豐田式PDCA＋F的P有兩大特徵。
迅速發現問題。
花時間討論。

有些人把問題視為「能閃就閃的麻煩」。由於這種人不會進步，對問題視而不見，才會連問題在哪兒都不曉得。
此外也有不少人「一發生問題就會認真處理」。儘管這種人能夠進步，但態度被動，因此無法察覺潛藏的問題。
豐田模式認為「問題是改善的機會」，對問題採歡迎態度。不光是眼前的浪費，就連看不見的浪費也要可視化並加以改善。
由於採取的是挖掘問題並積極處理的態度，因此能達成「迅速發現問題」。因為初期就能著手檢討問題，所以可以達成「花時間討論」。

大多數人對豐田模式的評價是：要花很長的時間做決策，但決定之後的執行力很驚人。
由於很快就著手，因此在P的階段即可徹底完成「討論目的與手段」、「形成共識」及「風險管理」等事務，在D的階段也能即時處理新問題，迅速推動循環。由於總時間縮短了，因此可比其他企業更快達成目的，也能獲得更棒的成果。
事實上，豐田在改革組織、研發新車、進軍美國等時候，於計畫階段花了相當漫長的歲月，可是我們對豐田的印象卻是「執行速度很快」。

在P的階段，重要的是別省略充分的討論，採取「總之先做做看」、「邊做邊想就好」這種聽天由命的行動。速度固然要緊，省略準備急就章只會招致重來一遍的下場。

1 PLAN
掌握問題的「真因」
膚淺的處理無濟於事

曾任豐田總經理、董事長、經團連會長的奧田碩，曾說過一句震撼社會的話。
「不管到哪間公司我都經營得起來。因為我能推動PDCA。」
當時，豐田以全球第一為目標急速成長，也締造許多創新的成功事例。大家都認為，這樣的企業肯定藏著天大的祕密。
但是，身為高層的奧田，在談起自家公司與自身的優勢時，最先舉出的卻是PDCA。
竟然只要會運用這種，可在新進員工培訓時學到的技能，就能「不管到哪間公司都經營得起來」，也難怪大家驚訝不已。
這意謂著PDCA（計畫、執行、查核、改善），是獲得成果與成長的關鍵，此外也表示，要確實推動循環並非易事。
那麼，PDCA不易推動的原因是什麼呢？

做生意並不是一件單純、簡單的事。舉例來說，並非只要端出美味料理，餐廳就能生意興隆；並非只要強化業務銷售力，就能提升利益率。
商業的複雜程度超乎我們的臆測與成見，處理局部問題還不夠，必須解決全部的問題才能得到成果。
PDCA也可說是一樣的情況。要確實推動循環，重點在於先掌握整體課題或問題，然後根據課題或問題擬訂「計畫」。
假如急於獲得成果，單憑臆測或成見擬訂計畫，PDCA就會在一開始的時候受到挫折。再怎麼積極進行DCA，循環依舊轉動不了，即使看起來有在推動，仍然無法獲得成果。

豐田模式的PDCA加上了F（追蹤），並且格外注重D和F，但其實P花費的時間最多。在訂好計畫之前都會不斷停下來詢問「為什麼」，剔除當中的推測和成見。
這即是著名的「五個為什麼」理論。
豐田模式要求以這種態度面對問題。
「在想到好主意之前，絕對不能更動現場。觀察現場時必須謙虛、不抱成見、誠實、消去一切臆測。不斷在腦中詢問『為什麼』。」
假如沒這麼做，認定「一定是這個原因」，或是只找出表面上的因素就輕易接受，不只會使思慮變得膚淺，也會無法訂立正確的計畫。

曾任豐田廠長與副總經理、建構豐田模式基礎的大野耐一，就曾舉機器停擺的情況為例這般說明：
機器為什麼會停擺？
因為超載（負荷過重），導致保險絲斷裂。
為什麼會超載？
因為軸承部分潤滑不足。
為什麼會潤滑不足？
因為潤滑泵浦給油不足。
為什麼會給油不足？
泵浦軸封磨耗，導致運作不正常。
為什麼會磨耗？
因為沒裝濾網，導致切屑掉入。

就像這樣，只要得知表面因素底下的真正原因，便能採取正確的對策，也就是「加裝濾網」，繼而解決問題。
豐田模式稱這種真正的原因為「真因」。只要找出真因，就能自然而然訂出正確的計畫，PDCA也能一氣呵成地推進。
反之，如果半途停止詢問「為什麼」，就只會採取更換保險絲或泵浦軸封之類的對策。
假使機器又能運作了，由於真因並未解決，幾個月後仍會發生同樣的問題，或是造成更大的問題。