-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
▌無論對公司或個人而言，若沒有先建立起正確的心態，決心做出確實而長久的改變的話，
就算是使用全世界最好的管理系統和流程，也不會有任何用處。▌

●坦率（Straightforward）：在一間全球500大的汽車公司中，看到了企業的虛假文化，在會議上沒有人敢說出實話，就算執行工程師試著提出問題，也會被管理階層用巧妙的方式暗示問題製造者：「閉嘴，開完會後再來解決這個問題。」
身為企業的員工，你敢說實話嗎？是不是害怕說出實話就丟了工作？其實這個問題非常普遍，擔心掉飯碗的心態大於真正想把事情做好。如果想改善這個狀況，首先就必須坦率、誠實的把問題公開討論、並解決。

●體貼（Thoughtful）：在一趟商務旅行的飛機上，看到一位虛弱的老先生因為空服員堅持遵守公司規定，而無法喝到一杯白開水。作者了解到，若不能真正體貼他人，就無法提升服務品質與改善公司文化。
體貼需要傾聽與同理，你必須把對方當成「和你一樣的人」，有情緒、有需求、有家庭、有負擔的人，如此才能真正互相理解、造成好的影響。

●承擔責任（Accountable）：在大企業中為了追求好看的KPI，很難看見主動承擔責任的作為。多數時人們互相指責，覺得「都是別人的錯，這不關我的事」。當身邊有太多負面的人事物時，要做出正面的選擇就會變得很困難。
因此學會在自己負有責任和義務的事情上，要接受自己的作為或不作為所帶來的責任是相當重要的事情。察覺需要做的、主動承擔、做出選擇、並且深入思考後再設立高目標，如此才能突破瓶頸邁向卓越。

●決心（Resolve）：一家全球前100大的公司主管，用了速效的解決方法成功救火，為公司省下好幾百萬美元，但卻無法確保解決眼前問題後，會不會導致別的問題產生。
若一個公司的文化是把「救火」當成常態，就無法培養出長期堅持的決心。若要成功，必須有熱情、堅決和毅力，努力找出問題的解決辦法或改善某個狀況，永不放棄，直到目的達成為止。

作者簡介

舒伯‧喬賀瑞（Subir Chowdhury）

ASI Consulting Group執行長和董事長，是策略提案領域的全球領導人物，也是品質顧問及品質訓練師，合作對象多為財富雜誌公布的前500大公司，協助這些公司改善流程、營運、品質和表現，為公司節省了數十億美元。

舒伯獲選英國倫敦的「50大商業思想家」，為「全球最有影響力的50大管理思想家」，並被紐約時報譽為「最主要的品質專家」，商業週刊則稱其為「品質先知」。舒伯已有15本著作，更有多本在全球熱銷，如《我懂了！六標準差》（The Power of Six Sigma）、《六標準差設計》（Design For Six Sigma）、《製冰淇淋人》（The Ice Cream Maker），並翻譯成20多種語言。

舒伯也是世界創新基金會（World Trade Foundation）的榮譽會員，並獲選進入工程、科學與科技名人堂及受到汽車名人堂的表揚。他曾獲頒國際製造工程學會（Society of Manufacturing Engineers）的獎章、汽車工業領域的亨利福特二世傑出人士獎（Henry Ford II Distinguished Award for Excellence），以及美國品質協會（American Society for Quality）的首座菲利浦．克勞士比獎章（Philip B. Crosby Medals），以表彰其著作成了最有影響力的品管書。

舒伯擁有印度理工學院（IIT）克勒格布爾校區航空工程學士學位、中密西根大學工業管理碩士學位，及密西根理工大學榮譽工程博士學位。現與家人居於洛杉磯。

譯者

黃奕豪
台北人，畢業於倫敦大學國王學院，現為自由譯者。
擺盪在中文和英文的世界裡，也在不同語言之間尋找更多可能。

名人/編輯推薦

【各界推薦文】

 一本用心的書，教導人們何謂用心，告訴我們如何以更有意義的方式，投注心力在他人、工作和個人生活之中。――華頓商學院教授、紐約時報暢銷書《給予》（Give and Take）作者　亞當．格蘭特（Adam Grant）

 引人入勝的全新觀點，說明人（你、我、上司、同事和下屬）為何，以及如何，成為企業致勝的關鍵，以及為何這麼多人無法成功的原因。本書適合所有想要在事業上或人生中，有所突破的人。――湯尼．羅賓斯（Tony Robbins）

 舒伯‧喬賀瑞的新書真是太棒了。學校沒教的事業和人生成功祕訣，都在《差異》這本書裡了。――沃爾格林營運長　馬克．華格納（Mark A. Wagner）

 透過這本引人入勝、含意深遠，卻又在不知不覺間擴展讀者思想的書裡，舒伯將企業生活的真意，化作平易近人的文詞。讀者若閱畢本書直到最後一頁，必然會脫胎換骨，和開始這場旅程之前，判若兩人。――全球企業成長策略家　傑．亞伯拉罕（Jay Abraham）

 《差異：為什麼別人賺得比你多100倍？比六標準差更精準的STAR原則，讓工作與人生比還好更好》真是太棒了！舒伯又一次，以強而有力的言語，深刻描繪某些機構能夠成功，而其他不行的原因。STAR的框架提供了絕佳的案例、工具、和實用的作法，使我們能夠快速將其運用於實際狀況，進而使機構更有機會獲致成功。這種對於事業和個人的適用性，既迷人又實用。――密西根大學羅斯商學院教授　戴夫．尤瑞奇（Dave Ulrich）

 「還好其實不夠好」是個具有深遠意義的區別標準，能為事業和人生帶來巨大改變。舒伯祖父教導給他的古老智慧，竟為他帶來卓絕的聲譽，證明了真理不只不朽，還能跨越地理空間的藩籬。吾人何其幸運，舒伯確如其祖父所期待的，選擇執筆寫作。他教導他的孫子致信給他當時正在閱讀的書籍作者。光是知道這個祕訣，就已讓本書值回票價。這也使我們明白，推動臉書和領英（LinkedIn）背後的原理為何。本書值得一再品味。
――柯維領導中心的共同創辦人　葛瑞格．林克（Greg Link）

 透過個人職業生涯當中的真實情景，舒伯‧喬賀瑞為我們揭曉了，為何有些機構能夠成功，而有些不行。這是一本精心寫就、令人愛不釋手的書。
――印孚瑟斯技術公司董事長及首席指導　納瑞亞納．穆棣（Narayana N. R. Murthy）

 充滿洞見！《差異：為什麼別人賺得比你多100倍？比六標準差更精準的STAR原則，讓工作與人生比還好更好》一書為各個階層的管理人員和領導者演示了，如何更有效地與公司最重要的資源：公司員工，交流並協助其發展。而這便造就了還好和真正卓越之間的差別。――印度風神鈴木車廠總裁　R.C.巴爾加瓦（R. C. Bhargava）

 關於我們理應如何過活的迷思有如恆河沙數，但那些終究只是迷思，而且往往將我們帶往更差又更不幸的生活。舒伯‧喬賀瑞的經歷豐富，從早年在孟加拉的困苦生活，到後來從事顧問，數十載間與財富前五百大公司執行長合作的經驗，再到成為職場文化和機構價值的重要思想家。在這本簡明又啟發人心的書裡，他將這些人生經歷提煉成金。他為改變職場和個人生活而提出的STAR模型，看似簡單，實則奧妙非常且意義深遠。這本簡短卻充滿力量的書，將改變您的一生。――哥倫比亞大學商學院教授　莉塔・岡瑟・麥奎斯（Rita Gunther Mcgrath）

 人人都想改變人生並改善世界，而舒伯‧喬賀瑞在這本精簡卻出色的書中所傳授的智慧與洞見，將有助您知曉如何達成目標。――斯克里普斯研究所教授　艾瑞克．托波爾（Eric J. Topol）

 喬賀瑞在本書裡提及了未能建立起用心心態的人。這些人會發現，他們無論在創新、員工參與度還是生產力上，都將遠遠落於人後。閱讀《差異：為什麼別人賺得比你多100倍？比六標準差更精準的STAR原則，讓工作與人生比還好更好》，並將當中的概念付諸實行，將改變你的人生。――紐約時報暢銷書排行榜第一名《練習改變》（Triggers：Creating Behavior That Lasts Becoming the Person You Want to Be）作者　馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）

 若想了解成功和失敗之間，在心態上有何差異的話，《差異：為什麼別人賺得比你多100倍？比六標準差更精準的STAR原則，讓工作與人生比還好更好》絕對是你必看的書。
――哈佛大學商學院研究員　維傑．高文達拉簡（Vijay Govindarajan）

 喬賀瑞用他的STAR哲學，為我們的理解，開啟了一道嶄新的大門；從此以後，再也沒有人能夠以過往的方式，來看待一根牙籤了。《差異：為什麼別人賺得比你多100倍？比六標準差更精準的STAR原則，讓工作與人生比還好更好》幫助他們，更懂得如何回應『誰在乎啊』的心態。各階層的領導者，都能從舒伯的最新、最棒的書裡，有所學習和成長。真令人感激。――領導力學院董事長及執行長、1998年總統自由勛章受獎者
法蘭西絲．賀賽蘋（Frances Hesselbein）

 一本能為人生和工作帶來大大不同的小書。買兩本，送一本給朋友吧。――《別自個兒用餐》作者　啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）

 喬賀瑞的STAR心態值得五顆星。採納他的建議，然後帶到你的團隊去。你的公司會有很大的不同。――紐約時報暢銷書排行榜第一名《與鯊共泳》（Swim the Sharks Without Being Eaten Alive）作者　哈維．麥凱（Harvey Mackay）

序

【前言】

當還好不夠好時

我在寫本書的時候，密西根州佛林特市（Flint）的水污染悲劇，正在全國新聞網上報得沸沸揚揚。佛林特市政府在刪減成本的過程中，更改了自來水供應的水源。地方政府、州政府和聯邦政府一再犯下相同的錯誤，最終使得送到佛林特市家庭裡的自來水出現了超量的鉛。不只該市的許多孩童被驗出血鉛，所有使用該市自來水的人，都受到了影響。

這件事之所以引起我的注意，原因有二。首先，我曾在密西根住過很長一段時間。第二，我寫作此書的目的，就是希望幫助人們避免這類悲劇。佛林特市的水污染事件，就地方政府和州政府層面而言，問題在於未能事先預防，民眾抱怨時又未能作出適當回應。社區居民則是一直努力，即使他們的抱怨大多遭到漠視，卻仍不放棄，希望水污染事件能引起大眾關注。這兩組人在面對危機時所作出的不同回應，就是我在《差異》一書裡，希望解決的問題——終歸一句，是相關人員心態上的差異。

我之前已出版了幾本書，其中好幾本都是國際暢銷書，但主要討論的，都是如何改善品質；主要的預期讀者，都是想知道如何改善自家產品和服務的高階主管、經理人和公司等。本書的主要目的，則是要打破一個謬論。在現代忙亂而令人疲累的時代裡，太多人不得不屈服於一個想法：認為還好已經夠好了。但在我數十多年來，和業界許多高階領導人合作的過程中，我發現，我們必須做得比還好更好，而且要盡力追求卓越。追求卓越的過程和想法，都始於建立謹慎用心的心態。

雖然這本書當中的概念，是從我的個人生活經驗和我在品質改善方面的工作經驗而得，但這些啟示是通用的。我相信這些想法適用於每一個人，且不只在職場上，工作以外的人生也適用。我相信，本書將能讓眾人產生共鳴，無論是學生、賦閒在家的父母、店經理、公務員或老師，任何一個想要在組織內和人生中做出改變的人都可以。

第一章裡，我在試圖解決一個困擾我整個職涯的難題時，也將「差異」這個難題帶了進來，最終，這個問題引發了我去尋找答案的決心。接著，在第二到第五章，我分別介紹了《差異》一書的四個核心特質或要素，我將這四個特質合起來簡稱為STAR。在這四章當中，我會跟大家說幾個故事，藉以顯示，這幾個特質如何在工作和工作以外的生活裡，影響我們的思維和行動。同時還會說明，若生活中缺乏這幾種特質，又會有哪些壞處。第六章則會告訴各位，我位於半個地球以外的家庭，如何在多年以前，在我成長的過程中，將建立用心心態背後的原則，和不能甘於還好的心態教給了我。

本書分享的故事，都來自我的個人生活和工作經驗，也就是我做為顧問，和許多美國財富雜誌的百大公司，或高階主管合作的經驗。我更改了相關人物的名字，但故事都是真實無偽的。

我希望STAR原則能幫助你們，建立起謹慎的心態，讓各位都能克服「還好就好」的想法，並改變與他人互動的模式，從而擁有更成功、更快樂且更滿足的生活和事業。

為世界帶來真實的改變，是我們每一個人的責任。我們不能只是坐等或倚賴他人的善意，而必須付出行動。如果我們能夠這麼做，並實踐用心心態的四個特質的話，我相信我們就能改變工作環境，使家庭的連結更加緊密，讓美國恢復活力，進而改變這個世界。我們就能確保，像是密西根佛林特市的悲劇（或任何可以預防的災難），再也不會發生。因為我們值得這樣的世界。

書摘/試閱

第一章　從一根牙籤學會用心

改變心態，改變自己。
――卡蘿‧杜維克（Carol S. Dweck），《心態致勝》的作者

曾有一位製造業的高階主管這樣問我：「舒伯，你剔完牙後會怎麼處理你的牙籤？」我一臉困惑地看著他，心想這個問題是認真的嗎？

目前為止，我的人生有過不少艱鉅挑戰，但我全都克服了。從小在孟加拉長大的我，從來不敢想像有天能過著現在的生活。為了展開新生活，我跨越好幾千英哩，來到美國；搬到這裡後，挑戰依然接踵而來：異國文化、新社交圈、充滿挑戰的工作等。但我熱愛這個新家，還成了美國公民。如今，我已是世界知名的組織策略和企業品質專家，協助許多全球知名的品牌改善流程、省下幾十億美元，還讓他們的獲利和歲收增加。我合作過的機構各式各樣：營利的、非營利的、醫療組織、政府組織、生產者組織，大小皆有。你可能會以為，在從事顧問工作二十多年後，任何工作上費解的難題，我都會有答案，就算這個也是：兩間公司，領域相同且規模相近，在接受我的團隊指導後，採行了相同流程，但結果卻天差地別。我完全無法理解：一間公司的獲利是投資額的五倍，不算太差，但也不令人驚豔；而另一間公司的報酬卻是一百倍。我決心要弄清楚這之間的差異為何。

那天早上完全就是惡夢一場。為了開會，我五點半就起床了。天空正下著雪，典型的密西根雪，既厚重又濕濘，而且很快就積了起來。有好幾輛車打滑，導致行車速度緩慢，令人難耐。我很擔心會趕不上第一場會議，而我那天還排了三場會。但我還是只能慢慢前進，好不容易到了，正好趕上第一場和馬克的會議。馬克是一間製造公司的執行副總裁，而該公司是財富雜誌的五百大公司之一。

我想和大家分享，那天發生的幾個特別的故事。這些事讓我了解為何一間公司只有微幅改善，另一間公司卻能徹頭徹尾地改頭換面。但在那之前，有兩件事我要先提出說明：第一，雖然這章描述的故事發生在一間製造公司，但幾乎每間機構都可能有相同狀況。

第二，當時這間公司雖是因為品質問題雇用我，但改善品質其實會牽涉許多改變現狀的嘗試：優化客服、促進多樣化、留住人才、提高總收入、降低營業費用、增加獲益等。此外，雖然當天與我會面的人大多都是高階主管，或他們的直屬部下，但這些故事很可能發生在某條生產線的主管、組長或生產線上的工人身上。故事的啟示是通用的。

被困在路上，度過令人焦躁的二個半小時後，我有些心煩意亂。但我知道我必須要專注在眼前的任務，把注意力集中在眼前的人，這個雇用我來幫忙他解決公司難題的人，而非我猶存的焦慮感。那天早上，當我在馬克的辦公室裡見到他時，他低著頭，很痛苦的樣子。我知道某事正深深困擾著他，很明顯地，他那天過得比我還不順。

我問他：「你還好嗎？我今天早上過得不太順，很擔心會遲到。你知道我最討厭遲到了。但你看起來比我還要憂心，發生了什麼事？」

他回道：「我很擔心，非常擔心。」

新的北美J.D. Power新車品質調查報告前一天剛出爐，該公司的新車品質被評為「差」。就算你不是火箭科學家（或品管顧問）也會知道，這對一間公司而言可不是好消息。很多時候，這類令人灰心的結果傳來時，執行長做的第一件事，就是炒掉負責品管的人。以這個案子來說，那就是馬克。

我問他：「你的老闆很生氣嗎？需要我去跟他談談嗎？這結果不是你的錯，你在處理的問題是大家的責任，不是你一個人的。」

這個時候，他看著我然後問道：「舒伯，你剔完牙後會怎麼處理你的牙籤？」

我有點被搞糊塗了，覺得不太對勁，接著問：「什麼意思？這是什麼問題？」從沒有人問過我這種問題，而馬克通常是個直來直往的人。這問題問得我猝不及防，使我一時沒有意識到這根牙籤所代表的重大意義。

最後，我終於回他：「我會丟到垃圾桶裡。」

「對呀，我也是。我問了我的助理，她也是這樣說的。我另外問了五個同事，大家的回答都一樣，他們都會這麼做。但今天早上，我頂著冬天的暴風雪，在早上六點半進公司和老闆開會，我知道他因為昨天的J.D. Power調查結果很不高興。我走向他的辦公室時，發現地上有一根用過的牙籤，有人就這樣把牙籤丟到地上，而不是垃圾桶！我很在意因為我覺得……」他的聲音此時顯得有些嘶啞，「我覺得我已經做了所有我能做的事來向大家說明，我們在公司做的每件事都必須顧及品質。我一直倡導全公司都要注重品質，結果我竟然在地上找到一根被隨便丟掉的牙籤，還是用過的。舒伯，這其實代表了一個更重大的問題，如果員工就連把用過的牙籤丟到垃圾桶這種小事都不在意，反而像高速公路上，把垃圾隨便丟到窗外的自私駕駛一樣，把牙籤隨便扔在地上的話……」。

他的聲音慢慢消失，臉上的表情讓人有些看不透。「這裡是我們工作的地方。通常，會去那間主管辦公室的，只有主管職以上的人。但無論這個隨便扔牙籤的人，是不是主管都不重要；重點是，我們公司裡有人這麼做了。我現在終於知道，為什麼我們的品質這麼爛，因為有些人就是不在乎。這些人要是連好好丟垃圾，這麼基本的事情都不在乎的話，也難怪我們公司的營運、生產或銷售上，願意承擔責任的人這麼少。」

「你看到那根牙籤之後怎麼做？」我問。

對於我竟然會這麼問，馬克有些不敢置信，但還是答道：「我撿起來然後丟掉了。」而這也是他想表達的重點之一，無論地位多高，都應該負起這個基本的責任，即便是高階主管或執行長也不例外。

我非常同意，那根牙籤其實象徵著公司內部更深層的問題。和管理問題一樣，很多時候，一些小小的徵兆，可能代表著整體系統上的問題。這個牙籤的故事，讓我想起前北歐航空（SAS Airline Group）執行長詹．卡爾森（Jan Carlzon）。據說，他曾經針對發現座位托盤很髒的乘客，發表過看法。發現托盤很髒的乘客後來開始質疑，這間航空公司是否也對飛行員訓練和引擎維修等其他部份，得過且過。卡爾森說，不乾淨的托盤，代表這間航空公司只要還好就好。

談完之後，我和馬克一起去參加一個小組會議，討論J.D. Power新車品質調查的結果，和一些其他問題。由於我和該公司合作已久，因此他們也讓我參與了會議。執行長直接明說，他希望公司裡的各部門和各層級，都要直言不諱，發表看法。參與會議的，包括了工程師和高階主管，就連技術長也在。技術長要求馬克說明，為何他們公司在J.D. Power新車品質調查報告裡的排名這麼低。

會議室裡，靜得連一根針掉在地上都聽得見。不少人，尤其是工程師，其實都知道真正的問題是什麼：需要汰舊換新的機器；沒有足夠的訓練，讓工人將品質視為優先；充滿漏洞的軟體；不可靠的供應商。但沒有人肯說。

技術長一直相當沉著，專注地聽著。他不斷鼓勵桌邊的人開口，還說馬克提出的問題，和會議室內的每一個人都有關——這是大家的事。他跟眾人說，大家要彼此互助，即便那個問題可能是影響到別的組或部門。

技術長的話雖然相當鼓舞人心，但會議室內的緊張氣氛不僅未見消減，還不斷提高。這種會議實在讓人一刻也待不下去。有些工程師開始吐露心聲，試著敘述問題。然而，當他們這麼做的時候，一些會議室裡的管理階層所做的回應，很明顯就是想要他們閉上嘴。這些管理階層的意見，一直為自己辯護，還試圖打發工程師的提問，不過他們的表達方式巧妙，因此技術長並未發現底下的暗潮洶湧——即便我們所有人都發現了。我記得我那時一直在想，這個人怎麼有辦法完全沒發現呢？無論何時，工程師接收到的訊息都是：閉嘴，我們開完會再來解決這個問題。也許，是這些管理人員不希望在技術長面前丟臉，也有可能是，這其實就是執行長和技術長想要改變的公司風氣之一。我覺得，應該是兩者兼有一些。

第三章　一杯水的力量

若以清淨意，或語或行業，是則樂隨彼。
――佛陀

某個忙碌的週一，我登上一架從洛杉磯飛往底特律的飛機，在靠走道的座位坐下後，心中對於即將拜訪的顧客，願意幫我買頭等艙的機位，感到十分感激。一位身穿深灰色西裝、鬍鬚修整得相當整齊的年輕男士，將行李放入座位上方的行李櫃，並將外套仔細折好後放置於登機箱上方，接著在走道另一邊的座位坐下。一位女性空服員走過來幫我們點飲料，我要了一杯水，而那位年輕人則什麼都沒點。

擁有用心心態的第二個特質，就是體貼。我所謂的體貼，指的是關心他人、體諒他人、不自私而且樂於助人。當我們能夠站在別人的立場思考，或以不同的觀點看待事物，並且善待他人，也就是當我們能夠同理他人的時候，就是在實踐這裡所說的體貼。

那位空服員一邊幫頭等艙客人端飲料上來的同時，經濟艙的乘客也開始登機了。當中有位看起來年邁虛弱且頭髮花白的男子，在隔開頭等艙和經濟艙的隔板後面，靠走道的第一排座位坐了下來。那位女性空服員服務完我們這些頭等艙的乘客後，在老先生的附近停了一下。他抬起頭，向空服員要了一杯水。空服員向他解釋，經濟艙要等起飛後，才會開始提供飲料。
老先生仍然堅持，又重覆了一次他的請求，說：「我真的很渴，難道真的不能給我一杯水嗎？」該名空服員用了跟她第一次回覆時，同樣冷漠且相當官方的語調，再一次拒絕他的要求。她的聲音帶有一點機器人的感覺，很明顯，她一點也不在乎那位老先生是否真的口渴，只在乎那樣違反了規則，即便那只是一杯簡單的水而已。我明白她只是照著航空公司的規定走，但仍然相當訝異，也對她拒絕老先生的要求有些不悅。其他頭等艙的乘客，似乎也有些坐立難安，關心事情的發展。我們焦急地面面相覷，想要找到一個能去幫他的人，但沒有人起身或跟那位空服員說什麼。
那位坐在走道另一邊的年輕男子，突然離開他的座位，走到空服員的過道，然後端了一杯水回來。他將那杯水遞給老先生後，就走回自己的位子，完全不在意那位空服員的眼光。那位空服員則看來有些錯愕，而且似乎對那位男士的作為有些不滿。其他坐在老先生附近，目睹了整個過程的乘客，則給了那位年輕男士一輪鼓掌。我一方面為老先生鬆了一口氣，另一方面則對自己竟然沒有幫他倒這杯水，感到有些慚愧，因此在心裡對自己暗自發誓，之後也要像那位年輕男士一樣，既體貼又有行動力。

一次在印度的旅程中，我坐在一輛加爾各答的計程車上，受困在這個印度西孟加拉邦首府的車陣之中。加爾各答曾是印度的主要城市，但近年來，經濟卻一直下滑。這座城市最廣為人知的，或許是擁擠而惡臭的貧民窟、嘟嘟車，以及曾住在此地的德蕾莎修女。這是一座混亂而瘋狂的城市：交通、噪音、繽紛的色彩，極度有錢和極度貧窮的人並存的衝突畫面。這座城市就像一股雜揉了各種聲響、氣味和色彩的風暴，直襲你的各種感官。我搭的計程車，在一條滿是行人的大街上緩慢前進。我們前方是一輛賓士，後方則是一輛嘟嘟車，兩旁有一條牛、一輛過於擁擠的公車和大聲叫嚷的小販，還有摩托車不斷呼嘯而過。人行道上，一位衣衫襤褸的男子，裹著一條髒污的毯子在睡覺。透過車窗，我看見有個全身赤裸的男孩，把手伸到街上的排水溝去。我問計程車司機那個男孩在做什麼。
司機跟我說：「先生，不要看『那個東西』，不要管就好了。」聽到他用「那
個東西」來稱呼那位小男孩，讓我不敢置信。
我說：「不行不行，我想要知道，他到底在幹嘛？」
他又說了一次，叫我不要管那個孩子。
我感到沮喪，然後說：「在這裡停車。」
下了車之後，我用當地的語言，問那個孩子在做什麼。
他說：「先生，我只是在看看，有沒有食物會流過這條排水溝。」
「有食物的話，你會怎麼做？」我問。
他說：「我會把它挖出來，洗一洗，然後吃掉。」
我一句話也說不出來，完全不知道該說什麼。有好幾秒，我完全沒辦法做任何反應，但感覺似乎不只幾秒鐘。
恢復理智之後，我帶著小男孩到附近的一間糖果店，然後跟櫃檯後方的男子說：「不管這個孩子要什麼都拿給他。」小男孩挑了幾樣東西，我付了錢，然後他就離開了。我搭的計程車還沒走遠，因此我又坐上了那輛車。
在帶那個孩子到糖果店之前，我並沒有打算這麼做。那不過是個瞬間的本能反應，就跟飛機上的那位年輕人所做的一樣。小時候在孟加拉，我也曾見過極度貧窮的狀況，我清楚知道，人如果真的餓到受不了的話，真的會被迫從排水溝裡撈食物上來吃。如果有人在挨餓，又買不起任何食物來吃，而我剛好買得起的話，我難道不該幫他嗎？當然，我也明白，我不可能餵飽所有正處於飢餓的人。但在那一刻，我覺得我有責任幫助那個孩子，沒辦法做更多，但也不能不做。那一刻，我有能力為身邊的世界，帶來一點小小的正面影響，就好像那天在飛機上，那位年輕人也為老先生做了一些不一樣的事。
我相信，每個人的生活中，一定都有像這樣的時刻，雖然不見得這麼極端或戲劇化。用比喻的方式來說，這種時刻可能是你的同事、朋友或家人，在他們有困難的時候，把手伸到了排水溝裡，尋找任何對他們有益的東西，或只是需要一杯簡單的「水」而已。這種時刻，就是展現體貼的時機了：要關心他人、體諒他人、不自私而且安慰他人或提供協助。

芭芭拉是我好友肯特的妻子，背部受傷了。由於實在太過疼痛，所以去看了一位最有名的背部專科醫師。醫生告訴她是椎間盤的問題，建議應該要開刀。但她卻把手術推遲了八個多月，直到痛到連站直都沒有辦法，才去動手術。這個時候，醫生似乎非常憂心，跟她說：「妳明天早上六點過來動手術。」隔天早上，她如期開始了手術。
芭芭拉手術期間，肯特一直在等候室裡等著。四十五分鐘過後，醫生派了一位護士過來跟他說：「手術還需要再四十五分鐘，但醫生保證一定會去除您太太的背痛。」
手術完成後，醫生走到等候室裡，告訴肯特一切順利，芭芭拉已經被送到恢復區了。肯特和醫生其實彼此認識，他們有一些共同朋友，因此偶爾會同時出現在某些社交場合。
肯特跟醫生說：「謝謝你讓我知道芭芭拉會沒事，也謝謝你派了那位護士過來跟我再次保證。」
那名醫生說：「通常我動的手術都需要四或五個小時，有時候還會更久。所以我會盡量把家屬放在心上，因為我知道他們很不安也很擔心，所以盡可能讓家屬知道情況。」
接著肯特問了一個他心中的疑問：「你是因為我才特別派了那位護士過來，還是你都會這麼做？」以及這是否是醫師訓練的一環，或是醫院的政策？換句話說，這是醫生普遍都有的作法嗎？
醫生笑了一下，然後說：「不是，這不是醫院的政策，也不是我受訓的一部分。我只是覺得這樣做比較貼心，而且不是只對我認識的人才這樣，而是對所有的病人都會。」

體貼是個兩步驟的過程，而第一步就是傾聽：在工作上傾聽顧客和員工；在家裡傾聽伴侶和孩子；在個人生活裡，傾聽醫生、長輩、信賴的朋友或專家。一份典型的傾聽能力研究調查（有很多類似的研究）發現，在與他人溝通的過程中，有四五％的時間，是在聽別人說什麼。但這種研究結果的差距很大，端看調查對象為誰。比方說，一份針對一九八○年代美國大專生的研究顯示，他們在溝通過程中，傾聽的時間達五三％，但另一份二○○六年做的報告則顯示，傾聽的時間只有二四％。

主題書展