哈佛教你精修管理力：17個讓領導人從A到A+的必備技能

本書整理《哈佛商業評論》的資料庫內容，包裝成按部就班的實務建議及管理智慧，針對以下這些議題，提供明確、可行的最佳實務：從了解關鍵的財務報表，以及擘畫策略的基本功，到如何養成情緒智慧，並建立部屬對你的信任感等，都涵蓋在內。本書段落精簡的呈現方式，不僅可讓你迅速掌握現階段立刻需要的解決方案，如果需要了解更多背景知識，也可以迅速找到深入探索的脈絡。
本書精煉《哈佛商業評論》作者群的構想與實務，讀者可從中找到以下的行動步驟與執行工具：
 為一般的管理任務，提供按部就班的行動指南
 精簡的段落與篇章，可迅速取得需要的解決方案
 貫穿全書的自我評估量表
 協助施行與應用本書概念的實務課題與範本
 針對最新研究，以及丹尼爾．高曼、克雷頓．克里斯汀生、約翰．科特、麥可．波特等《哈佛商業評論》大師級作者的重要管理技能與思維，進行簡要的說明
 精選現役在職經理人的真實人生故事
 每一章的最後，都會列出「重點提示」與「行動項目」，得以迅速強化與複習該章節的關建構想

想要培養、精進管理與領導技能的經理人，這是你必備的最佳入門書。

無論你是新手主管，或是尋求能在目前的管理職位上，發揮較大影響力的方法，都會面對各式各樣、大大小小的挑戰：像是直屬部屬的焦慮問題、上司在重要簡報發表前最後一刻派下的任務，或是起草目前仍一片空白的提案說明書。要在處理這些狀況時全力發揮潛能，你需要掌握全新的商業與個人技能。

在職涯路上，有這本全方位指南相伴，即可成為更有影響力的領導人。

國立政治大學商學院教授 李瑞華
國立中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政 真誠推薦


【推薦序】管理與領導的道與術 / 國立政治大學商學院教授 李瑞華
《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀我為本書寫序，我就從書名和書的結構跟讀者們分享我的淺見。
先從書名談起。這本書原文書名為Harvard Business Review Manager's Handbook: The 17 skills Leaders need to stand out，中文書名為《哈佛教你精修管理力：17個讓領導人從A到A+的必備技能》，其中有三點值得討論：
1. 中英文版的書名都出現「管理」與「領導」這兩個概念，透露出企業經理人要能「管理」也要能「領導」的現實，「領導人」要有「管理力」，「管理者」也要有「領導力」，本書的第一章第一節就探討了「管理」與「領導」的差異。我認為兩者最關鍵的差別，在「領導人」主要的責任，是決定要做「什麼事」及要用「什麼人」，尤其是主導願景、核心價值、核心戰略等關鍵大事及任免高階主管等關鍵人才；而「管理者」主要的責任，是「把事做對」及「把人用好」。經理人必須兼具「領導」和「管理」的能力，把對的事做對，把對的人用好，才能產生最佳效益。這兩者孰輕孰重，是因時空因情境不同而千變萬化的，沒有一定的標準答案。真正的挑戰是動態平衡，所以最難也最關鍵的功夫就是「度的拿捏」，愈高階的經理人「領導」比「管理」更重要，「拿捏」的功夫也愈重要。
2. 原文版用的skill，是具體的「技巧」或「方法」，更多「術」的層面。中文版用的「技能」，除了「技巧」和「方法」等「硬能力」之外，還有「軟能力」的層面，或者說，除了「術」還得有「道」。「術」是怎麼做，是具體的有效操作和執行；「道」是為何做、做什麼、不做什麼，是更深層次的根本「價值」、「規律」、「原則」，重視「概括性」和「整體性」多過「具體性」。經理人必須「術道兼俱」，才能有效管理和領導，術與道孰輕孰重也是「動態平衡」，愈高階的經理人，「道」比「術」更重要，術與道之間「度」的拿捏也更重要。
3. 原文版的To stand out和中文版的「從A到A+」，都強調不只要「好」，還要「更好」，這是「沒有最好只有更好」的心態，不斷追求卓越的精神，中文版的「精修」，更進一步強調這種心態要付諸以行，反映了領導與管理是沒有終點的一條道路，只要還在路上，就得不斷修行精進。這種精神也體現出儒家「止於至善」，或是佛家「覺行圓滿」的「修道精進」。
綜合兩個版本的書名，這本書要傳遞的是：優秀的經理人要兼具管理和領導的能力，要道術兼修，還要有不斷追求卓越精進精神，這種認知和心態，是成功的基礎和必要條件。兩個版本書名的不同，反映了雖然書的內容以管理之術為主，但也有領導之道的探討。
我不是要咬文嚼字，而是分享我注意到書名的不同，綜合兩個版本的隱藏思維，帶出不要忘了讀這本書的初衷，是成為更好的經理人，也不要受限於文字或內容的表面意涵，所謂盡信書不如無書，要通過反思去發掘更深層的智慧。英文版的書名，直接指出對象是「經理人」，而「手冊」則是多面向實用性的意圖，及以「怎麼做」（How to）為主的定位。但這本書如果只是當作「手冊」，那只是一本工具書，如果能邊讀邊反思，則不同的人能得到不同層次的東西，如果能結合自己原有的功夫，經過反思而融會貫通，則不管功夫深淺，都能因此而功力精進。
再來談談結構。如何成為更好的經理人？如何提升管理和領導的能力和效益？這本書的結構其實就蘊藏了很簡單很關鍵但普遍被忽視的智慧。在全球化、科技化、網路化、移動化的大環境下，我們一味地追求極快速極大化，變得非常浮躁，發揮更多的創意去找捷徑，而忽略了要更快地蓋好更高更大的樓，打好地基及按部就班更是重要的自然法則。首先，第一部先探討「領導人的心態」，這是非常重要的基礎，你為什麼要成為領導人？要成為怎麼樣的領導人？如何定義成功？成功的基本關鍵及要素是什麼？就像蓋房子一樣，在不同的條件下蓋不同的房子，要打不同的地基，要清楚為了什麼？要什麼？不要什麼？需要靠什麼？不能靠什麼？這就是先要有明確的「初衷」，有依循的「道」。
西方管理學者提出在上一世紀提出「轉化型領導」（Transformational leaders）及「交易型領導」（Transactional leaders）（Burns, 1978）的思維，而儒家在兩千多年前就提出「王道」和「霸道」。「王道」是通過教化的手段和過程去擴大影響力而「平天下」（更和諧的社會，更好的世界），那不就是「轉化型領導」？「霸道」是通過厲害強勢的手段和過程去擴大影響而「得天下」（我的，我們的世界），那不就是「交易型領導」？「平天下」是「天下大同」，是「普渡眾生」，是「責任」，是重「義」的心態；「得天下」是「利益」，是「占有」，是「我贏你輸的零和」，是重「利」的心態。初衷、心態不同，對成功的定義就不同，所遵循的「道」和所用的「術」也就不同。編者把「信任感」、「可信度」、「情緒智慧」放在第一部，正好呼應了儒家強調「誠意」、「正心」的重要，也呼應了佛家以「戒定慧」去制服「貪嗔癡」的人性弱點。這是以「王道」思維和心態成為「轉化型領導」的關鍵基本功。忽略了關鍵的基礎，自然就落入「交易型領導」的「霸道」，還以為那是理所當然的。這也是短期交易或永續經營兩種迥然不同的初衷和心態，其途徑和結果也自然不同。
釐清了成為領導人的初衷和心態，打好了堅固的地基，接著就要按部就班，一層一層地往上蓋出心目中的房子。第二部到第五部，分成「管理自我、管理個人、管理團隊，到管理企業」，這如同儒家的「修身、齊家、治國、平天下」的「內聖外王」思維，也如道家所言：「圖難於其易，為大於其細」，「九層之臺起於累土，千里之行始於足下」，「道生一、一生二、二生三、三生萬物」。「轉化型領導」，要先轉化自己，然後再去轉化別人，然後再一起努力去轉化團隊，最後轉化整個企業。
「管理」就是以人為的手段和方法改變現狀，有效的管理就是愈管愈好，是一個不斷良性轉化的過程，也是一個避免惡性轉化的過程。轉化過程中，「人」是根本要素，人轉化了，事就自然跟著轉化。「轉化型領導」跟「交易型領導」最關鍵的差異，在於「交易型」只在乎把事做好，而「轉化型」則要求在把事做好的過程中，人也要轉化成更好的人，如此則未來才能把事做得更好，「人」與「事」不斷地相互影響，不斷地轉化提升，潛能也就不斷地釋放出來。
「領導」就是引領和導引他人去完成任務，同時幫他們不斷學習成長。前GE（奇異）執行長傑克．威爾奇（Jack Welch）說：「成為領導人之前，成功靠的是自我成長；成為領導人之後，成功靠的是幫他人成長，把他們的潛能充分發揮出來」。這跟孟子說的「窮則獨善其身、達則兼善天下」完全吻合。「轉化型領導人」最重要的，就是通過不斷學和教，不斷轉化自己和別人，不斷擴大轉化的影響力去讓團隊、讓組織、讓社會變得更好。
這本書的結構，其實為經理人呈現了一條清楚路徑，那就是從個人的自我覺知和管理開始，然後再去管理和領導他人，提升他們的自我覺知和管理的能力，逐步擴大影響，人才不斷地凝聚不斷地精進，最後企業自然形成很好的生態環境，人與事、個人與團隊，不斷相互影響，企業經營績效不斷提升的同時，員工、主管、團隊、企業也都變得更好了，也為企業的永續經營打下了堅實的基礎。這條路徑其實就是儒家「修身、齊家、治國、平天下」的「內聖外王」路徑，也是佛家「自覺、覺他、覺行圓滿」的修行路徑。
希望這本書有助於你成為一位更好的經理人，幫助你反思並提升管理和領導的道與術，幫助你引領你的團隊和企業，不斷轉化，不斷精進，讓自己和員工成為更好的人，把對的事做得更對更好，社會也因此變得更好，這是每一個企業和其經理人最根本的企業社會責任。
與讀者諸君共勉之。

【推薦序】管理之「道」與「術」──成為好主管的心法與技法 / 國立中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政
《哈佛教你精修管理力：17個讓領導人從A到A+的必備技能》一書猶如企業主管在管理工作上的武功祕笈，可提供讀者良好的練習機會，熟練武功祕笈者在日常管理工作上未必因此都能百戰皆捷，但可確定的是，未曾修練或疏於練習的人，恐怕在管理路上會艱辛坎坷，為「彼得原理｣現象（注：被晉升到一個不適任的位置）多增添不幸個案。
本書從《哈佛商業評論》一些重要的文章或書籍中，汲取重要觀點，重新編寫而成，並有系統地將其分成五大部分，分別是「培養領導人心態｣、「自我管理｣、「管理個人｣、「管理團隊｣以及「管理企業｣。然而要有效從這本書中學習，進而融會貫通，個人認為可以從以下兩個觀點切入：

管理之道 vs. 管理之術
本書可從管理之「道」與「術」的這個角度來理解，「道」的思想強調整體性、原則性和系統性，而「術」的思想則強調局部性、操作性和技術性。這本書的前兩部分：「培養領導人心態｣以及「自我管理｣，正是強調管理之「道」，強調管理的根本在於正確的領導心態，以及做好自我管理；而後三部分：「管理個人｣、「管理團隊｣以及「管理企業｣，則是闡述管理之「術」，指出要成為一位好主管，要學習管理好個人、團隊和企業的各種技能。
「道」一般是指事物的根本原則和規律，「術」則是指方法、技巧或技術，道是中心根本，術是旁枝末節，所以，讀者在閱讀本書進行修練時，要以前兩部分的內容為本，後三部分的內容為末，千萬不可本末倒置，因為主管過度的強調管理的技術性、技巧性或實用性，將會失去對事物的整體性、原則性、系統性的觀照，因而造成事倍功半的結果。

管理自我 vs. 管理他人
在管理的工作上，涉及管理者自己以及被管理的他人，因此在管理的技能上有需要做這樣的區分。長期以來，管理與領導的理論和實務有個盲點，以為管理與領導的重點，就是如何透過管理或領導「他人｣以達到組織目標。對於這樣的盲點，本書提出了精闢的見解，而將內容區分成二大類別、五大部分，第一個類別就是屬於自我管理或自我領導技能的學習，這包括了本書的前二部分（培養領導人心態以及自我管理），而第二類別就是管理或領導他人，這包含了本書的後三部分（管理個人、團隊以及企業），很顯然地，本書作為成功經理人的手冊而言，是具備完整性和系統性的。

成為好主管的心法要點
成為好主管的根本之道，在於培養領導人的心態，所謂培養領導人的心態就是指，如何正確地理解主管vs.非主管、領導vs.追隨、優異領導vs.拙劣領導的差別，身為領導人必須了解他負有培育部屬和發展接班人的核心任務，主管和非主管不同，他不再只是為自己負責而已，而是要為整個部門甚至整個組織負責，因此「接班領導力｣通常是一位領導人最欠缺但最需要培養的心態和能力，因為那涉及組織的永續經營，一個公司缺乏質量並重的接班人要永續經營是困難的。
成為好主管也必須做好自我管理，而自我管理最核心的要訣就是「成為有影響力的人｣，影響力（influence）與權力（power）不同，權力的來源主要來自於組織的頭銜或職位，例如主管可以命令部屬執行任務、編列和批准預算等，而影響力的來源主要來自於個人的專業或人格魅力，通常與是否有組織頭銜無關，當你是某個領域的專家，即便你不是主管，仍然能夠讓他人願意聽從或追隨你，而發揮影響他人、達成組織目標的目的。而領袖人格魅力則是指個人擁有某些能夠讓追隨者願意發自內心而自動自發跟隨，並使追隨者做出崇高貢獻的領袖特質，例如既聰明又謙虛、既剛毅又體貼等。成為好主管固然需要組織賦予的權力來達成任務，更需要培養影響力，即使你不再擔任主管，它仍然能讓你在組織中保有舉足輕重的地位。
隨著在組織中職位的升遷，主管依序要進行個人、團隊和企業的不同範圍的管理。首先，在管理個人上，一位好的主管需要給部屬「提供有效回饋意見｣，無論在日常工作上、會議上、任務檢討上或績效管理上，有些主管可能疏於提供部屬回饋意見，而有些主管或許會提供部屬回饋意見，但是這些回饋意見是否「有效｣，那又是另外一回事。提供部屬有效回饋意見是「非財務獎酬｣的一種類型，它可以讓部屬從有效回饋中肯定自我或做持續改善，這些都能讓員工獲得內在的工作滿足感。
在管理團隊上，「培養創意｣是重要但卻又相對不易學習的一種技能。創意往往需要透過團隊成員的知識、技術、能力和經驗互相激盪才能擦出火花，一位好的主管需要善用「腦力激盪｣的工具和手法，有計畫的設計「創意會議｣，用開放的心態聽取每一位團隊成員的想法，讓部屬都能安心地「承擔風險｣，使團隊的創意能源源不斷。
在管理企業上，經理人開始要進行組織的策略管理和變革管理，當主管在日常的管理活動中採取策略的心態，就愈能從更高的層面和不同角度，看待自己和所有組織成員的工作任務和職涯發展，因此策略管理不僅是討論領導人要如何為公司找出具有獨特的競爭優勢，策略管理常常被領導人忽略的是有關人力資源管理的面向，那就是身為主管要如何「讓員工的工作有意義｣，如果高階主管能激發員工的認同感與承諾感，感覺工作有意義的員工，會讓公司成為受人尊敬的公司。

進階的學習
無論對於初任或有豐富經驗的經理人而言，本書都是一本極具參考價值的書，它不但有理論基礎，同時有更多的實務運用的範例和工具可供參考。由於管理和領導的領域非常廣泛，一本書要含概所有的內容，要面面俱全幾乎是不可能，因此，個人在此提供兩個相對重要，但不在本書討論的範圍的觀點供讀者參考，這或許可以提供讀者在閱讀本書時可以有不同視角的互補觀點。

領導人vs.追隨者
傳統上，談管理或領導議題上，把領導人視為組織中關鍵的角色，而幾乎忽略追隨者的角色，事實上「若沒有追隨者的追隨，則無所謂的領導人。｣換句話說，主管能夠成為成功的經理人，不只是靠主管自己的領導力而已，還需要高度依賴追隨者的追隨力，當部屬的追隨力愈強，或者部屬的追隨風格與主管領導風格愈契合的話，主管的整體績效就愈好，因此，如果要成為成功經理人，需要把部分焦點和心力放在追隨者身上。如果從這個角度來看，本書在追隨者的議題上是相對欠缺的，因此個人提醒讀者，可以延伸或進階學習有關追隨者的追隨風格或追隨能力等相關議題。

理想領導行為vs.權變領導行為
領導理論的歷史發展大致上分成三個階段，第一階段是屬於特質學派，第二階段是屬於行為學派，第三階段則是屬於權變學派。特質學派的領導理論，強調優質的領導人通常需要具備某些特質，例如他是果斷的，有自信的，具有同理心的、正直的、真誠的、有高成就動機的、外向的、理性的等特質。而行為學派的領導理論，則是聚集在探討高效能的領導人會展現出那些行為，例如俄亥俄州立大學領導模型指出，一位高效能的領導人會同時展現高「仼務導向｣，以及高「人際關懷關係導向｣的行為，展現這類領導風格的領導人，他們的部屬會有較好的工作績效、較低的抱怨率和較低的離職率。行為學派的基本假設和觀點，是主張領導人的領導風格，通常是穩定而不會改變的。第三階段，也是最晚近的領導理論，稱為權變式領導，這種領導理論的基本觀點是，領導並沒有固定或特別有效的風格或行為，最有效的領導方式，必須依據不同的情境，而調整自己的領導風格，這些情境例如部屬的成熟度（即能力與動機的強弱）、主管與部屬關係的好壞、主管職權的大小、部屬工作任務的明確性等。反之，如果主管面對各種不同的情境，都只使用自己擅長的領導風格的話，通常個人和部屬都不會有比較好的績效表現。
本書的基本觀點，似乎是從行為學派而不是權變學派的領導理論觀點出發，因此，個人也提醒讀者在閱讀本書時，要從不同理論的基本假設去理解，如果從行為學派的理論觀點來看，本書提出成功經理人應有的17項心法，是具有很高參考價值的，但如果從權變學派的理論觀點而言，這些高效能的17項心法，有可能在某些情境上是不太適用的。

 

012 前言

062 第一部 培養領導人心態
Develop a Leader Mindset

第1章
086 接班領導力
The Transition to Leadership

第2章
106 建立信任感和可信度
Building Trust and Credibility

第3章
134 情緒智慧
Emotional Intelligence

第4章
158 成功的自我定位
Positioning Yourself for Success

192 第二部 自我管理
Managing Yourself

第5章
220 成為有影響力的人
Becoming a Person of Influence

第6章
256 有效溝通
Communicating Effectively

第7章
268 個人生產力
Personal Productivity

第8章
192 自我發展
Self-Development

192 第三部 管理個人
Managing Individuals

第9章
220自信授權
Delegating with Confidence

第10章
256 提供有效回饋意見
Giving Effective Feedback

第11章
268 培養人才
Developing Talent

192 第四部 管理團隊
Managing Teams

第12章
220 領導團隊
Leading Teams

第13章
256 培養創意
Fostering Creativity

第14章
268 招募和留住最佳人才
Hiring- and Keeping- the Best

192 第五部 管理企業
Managing the Business

第15章
220 策略入門課
Strategy: A Primer

第16章
256 掌握財務工具
Mastering Financial Tools

第17章
268打造提案說明書
Developing a Business Case

012 結語

第10章
提供有效回饋意見
Giving Effective Feedback
提供回饋意見給你的員工很重要，可協助他們在本身職位上表現成功。正向回饋意見可強化好的工作表現。讚美與指導型的建議，可為你和員工建立真正的密切關係。你告訴直屬部屬「你做得很好，恭喜！」的那些時刻，展現了強有力的連結，讓部屬建立對你的信任，尊重你是領導人。
糾正性（corrective）回饋意見，強力要求對方更改行動路徑，或調整無效的做法。經理人（即使是經驗豐富的主管）往往害怕進行這類談話。沒有人喜歡告訴直屬部屬，他們工作表現不佳，或他們需要調整態度。但若處理得當，這些談話會真正改變你員工的行為、技能和工作成果。這些互動可為多方面創造價值，包括為你自己（提高你團隊的生產力），為你的組織（帶來更好的成果），也為你的員工（對自己的復原力與成長感到自豪）。
無論你是準備進行績效評量，或設法增強明星員工的能力，或者只是要協助陷入困境的員工回到正軌，本章都可協助你在提供回饋意見給員工時，能讓員工聽懂、理解和執行。

即時提供回饋意見
你的組織可能已有幾種既定的機制，可提供回饋意見給員工，像是指導會議、年度評量、績效介入措施等。其中每一項都有重要作用。但是，進行這些正式的定期會面時，提供回饋意見的談話不應只是不得不做的苦差事，而應該是你日常工作中持續要做的事。提供回饋意見的最佳時機（無論是正面的或建設性的意見），都是在當下。即時告知員工，你對他的表現或行為的看法，如此可以對你讚賞的事表達肯定，或者讓員工有機會立即將失敗之處轉為成功。提出糾正性回饋意見，可能會讓你有壓力，因此你或許很想等到不良行為再次出現時才說。不要拖延！不論你是要讚揚員工或告誡他們，在你仍清楚記得情況時表達，溝通才會最有效。
針對相同情況，比較這兩種做法：

你注意到直屬部屬葛哈德（Gerhard）監督的生產階段出現瓶頸，他通常對自己的高效率感到自豪。
第一種做法：葛哈德最近有點煩躁易怒，你擔心若指出他耽誤了其餘團隊成員，他可能會出言不遜。此外，你覺得葛哈德通常做事自有打算，他必定有個計畫，對吧？你決定最好再等幾天，若那個問題變得更糟再和他談。下一週，另外兩名部屬布麗塔（Britta）和丹妮拉（Daniela）要求開會。他們解釋說，葛哈德沒趕上關鍵的最後期限，導致整個生產計畫陷入困境。而且這個問題可能已來不及解決，無法按照原本承諾客戶的時間送交產品。布麗塔和丹妮拉離開之後，你知道得和葛哈德談談。若是你幾天前就與他談，會比現在談更容易多了。
第二種做法：你和葛哈德同一團隊的布麗塔與丹妮拉談過，比較了解整個狀況之後，就去找葛哈德。你稱讚他先前的工作品質，然後問他現在情況如何。他描述問題時，你發現他錯誤地高估了生產流程中一個新步驟所需要做的紀錄。你澄清了那些要求，葛哈德很高興停止那項既耗時又令人沮喪的工作。一天之內，生產工作時程就回到了正軌。

在第一種情境，延遲提供回饋意見，使你錯過一項關鍵資訊，並危及重要的營收來源。你選擇不提供即時回饋意見，對公司和葛哈德都不利。葛哈德之後仍會對自己的表現感到難過，而你之後也仍需和他進行棘手的談話（而且變得更棘手了）。在第二種情境，你和葛哈德的談話很快就帶來可貴的改變。在早期介入，可讓你得到具體成果，並協助葛哈德再度對自己的工作感到滿意。即時提供回饋意見，也方便你日後查核進度。
若在你的管理做法當中，經常給予員工讚美和建設性批評，可創造無數的新機會來追蹤改進、進行調整、共享資源，並提供支援。以下是可嘗試的一些說法：
 「這項工作非常出色。我欣賞你做的這個……」
 「我認為你可以做得更好。我特別想到的是……」
 「你能幫我了解你思考這一點的過程嗎？」
 「關於這點，我能提供你另一種思考方式嗎？」

提供棘手的回饋意見
我們避免當場提出糾正性回饋意見的一個原因，是提出批評的人可能並不樂於做這件事。許多經理人擔心：
 批評會引發高度的情緒反應，像是憤怒或哭泣，或者是被批評的人會閉口不談。
 他們需要處理的問題，太過於涉及員工本身，挑戰這個人自認是稱職專業人士的自我感受（sense of self）。
 他們必須告訴部屬，他的薪資或工作可能不保。
如果要減輕這些因素，可依照以下步驟進行：

第1步：客觀了解情況
歐洲工商管理學院（INSEAD）教授尚–弗杭索瓦．曼佐尼（Jean-François Manzoni）建議，首先檢視為何你需要提供回饋意見。他說，太多時候我們對一些情況作出強勢結論，而未考慮到其他可能性。譬如說，如果我們懷疑某個人難相處的個性導致團隊衝突，我們很少再考慮其他原因，例如，牽涉其中的那些員工，是否彼此的工作風格有衝突。
我們往往也會以輸或贏的角度，來看待提出回饋意見的結果。因為我們對問題的根源有固執的既定想法，我們自認知道唯一的解決方案。如果提出回饋意見的互動結束後，那名員工沒有接受解決方案，就以為那是失敗。
你一旦注意到有那些偏誤，就可以改正它們。首先要分析你實際了解的情況：
 你親眼看到什麼？什麼偏誤可能扭曲你的記憶？
 其他人告訴你什麼？他們有什麼偏誤？
 你還解讀了其他哪些線索：語調、肢體語言、一連串事件？你應賦予這些解讀多少重要性？
 你不知道什麼？你沒有目睹什麼？你尚未聽取誰的觀點？
 對那名員工的行動和行為，有什麼其他可能的解釋？
一般來說，你從這些事實得出的結論愈少愈好。相反地，要從中找出你想問員工的問題。

第2步：規畫會談
在會談之前寫下你的要點，包括在第1步中提到的問題，或任何你想傳達的其他資訊，例如需要改變的行為，或改變行為的目標。這麼一來，你就會知道在會面一開始要說些什麼。開會時若話題走偏了，這些筆記還可幫助你重新調整方向。
可能的話，事先自行排練，或找個同事和你排練。角色扮演可幫助你從直屬部屬的角度了解情況，並看出哪種方法最有效。
也讓你的員工提前知道你要討論什麼，他們才不會覺得措手不及，例如你可以說：「明天我想和你談談最近生產流程的效率。」

第3步：主導會議
會議開始時，通常最好是立即提出負面回饋意見。有些經理人會詢問引導性問題，試圖緩和令人不快的對話，例如「你對現在的表現感到滿意嗎？」但若你的員工不知如何配合你這種做法，或選擇不配合，你們兩人都會感到沮喪。紓解尷尬的另一常見技巧，是使用「回饋意見三明治」（feedback sandwich）：一開始先讚美，然後批評，最後以讚美結束。但若你沒有任何真正的美言要說，你的員工會看出你的用意。相反地，你應在一開始就提出你想討論的主題：「我想談談你的生產量，以及已出現的瓶頸。」

談論員工的行為，而非動機。
通常員工的生產力若是下降，我們比較可能會責怪他們懶惰，而不是調查其他因素，如流程改變。根據曼佐尼的說法，這是因為「大多數人往往高估個人穩定特質的影響…而低估個人工作時特定條件的影響。」但我們通常是錯的。即使我們沒有錯，分析個人特質也會讓你與員工疏遠。
你提供回饋意見時，要專注於行為與技能。避免做籠統的陳述（「你是X類型的人」），也不要採用斬釘截鐵的說法（「你總是做Y」）。相反地，要使用以下這類說法：

「我擔心你這種行為。」
「你這樣做時……」
「你這麼說時……」
「由於你的行動……」
「這種行為對你的同事／公司／我的影響是……」
「我想討論的結果是……」

引導員工說出觀點。
曼佐尼表示，你為防範自己的偏見所作的準備，加上對情況的了解，讓你得以向員工提出問題，而非指責。「我不知道你是否察覺到這件事，也不知道這件事是真是假，但我聽說我們的生產進度落後了。你覺得怎麼樣？」
詢問你的員工對問題的看法，如此你有可能會得知一些重要事情：或許他們涉入你所不知的辦公室人際衝突，或是他們正在處理的技術問題比你知道的複雜得多，或是像葛哈德那個例子，他們可能誤解公司的期望。
其次，要讓員工有機會解釋發生的事，如此你就可以傳達出你把他們當人看待的訊息。你的員工在這種情況下可能感覺非常脆弱，必須要讓他們相信你想要公平對待他們，也在乎他們對事態的看法。
考慮使用這類說法：

「你對這個問題有什麼看法？」
「我所說的情況是否符合你實際經歷的情況？」
「我有遺漏什麼重點嗎？」
「我明白你的意思。」
「那是重要的觀點。」
「在這方面，你和我的看法一致。」
「謝謝你和我分享這些資訊。」

不要升高對立。
如果你的員工挑戰你，質疑你提出的事實或反駁你的解讀，你應先深呼吸再作出回應。在這種時刻，經理人經常寸步不讓，因為認為自己的權威遭到考驗。其實，在艱難的情況下，你若誠實、公平且寬厚，會獲得較多個人權力。試著找出你們有明確共識的點，然後也要找出意見不同之處，並持續針對這些點提出問題：

「你能幫我清楚理解這一點嗎？」
「聽起來好像你聽到我說X。我一定沒有傳達清楚，因為那不是我的意思。我的觀點是Y。」
「我們對X的看法相同，但我認為我們對Y的想法有落差，我想落差來自這個……你認為呢？」

第4步：展望未來
就像進行指導和績效評量時一樣，你應該把談話轉向對後續步驟達成共識：「所以，今後你要用精簡的做法來編製生產紀錄。」如果你們的看法無法達成共識，或者對話變得太激烈，你可以按「暫停鍵」：「今天我們就談到這裡。我想我們都需要一些時間，來想想今天談的內容。我們可以在一週後再開個會。」花一點時間，你們兩人可能就會冷靜下來達成協議，或讓你有時間徵詢他人的意見。

指導和培養員工
指導是你和你的團隊成員之間的主動對話，用意在促進高績效和長期發展。指導當中屬於處理事務的部分，所占比重少於回饋意見，後者往往聚焦於特定狀況與結果。史丹福大學商學院（Stanford Graduate School of Business）講師暨高階主管教練艾德．巴帝斯塔（Ed Batista）認為，指導的做法可廣泛應用，各層級經理人都可透過指導直屬部屬而受益。
巴帝斯塔將指導描述為「提出問題，幫助人們找到適合他們的答案」的一種實務做法。提出問題，而非提供解決方法，可促使你的員工培養批判性思考能力和自主行動的自信，同時讓他們負起責任解決問題，並為結果負責。最終，你的目標是協助員工變得更有順應力，並能獨當一面。
指導需要雙方投入時間、努力和坦率的態度，是一種真正的伙伴關係。你可以強制直屬部屬參加有關他們績效的會議，但你無法使他們對自己的工作做批判性思考、嘗試新技巧，或在遭到失敗時堅持不懈。不願做這些事的員工，不適合接受指導。但若你和部屬以熱誠和相互尊重的態度，來建立指導關係，這會是你培育人才的強大策略之一。

何時進行指導
大多數經理人都以半正式方式來指導，定期舉行會議和討論，有時會談到目標、行動項目和後續行動。話雖如此，你仍可在日常互動中使用指導策略，例如，如果直屬部屬在走廊碰到你，提出一個問題，你就可藉機指導。若要判斷在某個情況下進行指導是否有效，可尋找以下線索：
 你的員工真心想提高績效。
 他們感到沮喪或無聊，因為沒有發揮長處。
 他們在專業上受到個人障礙的困擾，例如害怕公開演講。
 他們已訂立具體的專業目標，需要有人協助達成目標。
 他們很擅長做自己的工作，但不知如何管理自己。
如果你認為指導可協助你的團隊成員，就告訴他們你願意指導他們。這個時候就應說明你要如何進行指導：「我想和你一起工作，當你的教練，協助你解決X問題∕處理X行為∕培養X能力。如果你同意，我們就定期開會，針對這一點一起設定目標，一起解決問題。我的角色是支持你成長，不是給你戰術指引。把這段開會時間當成是專用的半小時，我擔任你徵詢意見的對象與資源。你願意這麼做嗎？」如果你的員工同意，就安排你們的第一次指導會議。

如何舉行指導會議
企業主管教練艾米．仁蘇（Amy Jen Su）說，指導會議是一種特殊的交談。相較於績效評量或一對一會議，指導會議採取最廣泛觀點，檢視過去績效、目前專案和未來發展。

第1步：為會議作準備。
若要進行指導會議，你必須預先考慮和規畫，否則你的直屬部屬也不會去做這件事。要確定你想解決的特定績效問題，你想填補的技能落差，或是你要透過指導而讓員工為某個新角色做好準備。你的目標如何和他們的目標相結合？

第2步：以邀請你的員工主導來開場。
你的員工來開會時，心中會有他們自己想要處理的事項，因此先詢問他們關切的事項是什麼。「你想在這些會議中取得什麼成果？」「你想確保我們達到什麼目標？」你要提供什麼協助，取決於他們提出的需求，所以要留神聆聽這三類需求：
 長期發展。他們想建立新技能，或是致力於重大的職涯目標。
 詢問事件或專案。他們希望從近期的經驗中學習，並想出未來處理類似狀況的策略。
 解決短期問題。他們有個迫在眉睫的問題，現在就需要行動計畫。
你聆聽時，要尋找他們的目標和你的目標之間的關聯。他們的長期職涯策略，和你想要解決的績效問題之間，有何關聯？你如何在解決問題的會議中，處理技能落差？尋找共通性，你就能和員工共同決定這些會議的目的。

第3步：建立對問題的共識。
在這個階段，針對員工在當前情況中哪些做法有效、哪些無效，與你的員工建立你們兩人都認同的說法。「你的員工很可能比你更了解情況，」仁蘇說，而且他們當然比較了解自己的觀點。若要引導出所有這些資訊，你可以提出下面這類問題：

 長期發展
「在這個領域，你覺得放心的程度如何？你希望覺得它怎麼樣？」
「你過去的表現如何？成功應該是什麼樣子？」
「現在你要如何為這件事作好準備？可能有什麼不同的準備做法？」

 聽取事件或專案的報告
「事情進展如何？理想的情況應該是什麼樣子？」
「你會怎麼描述你的影響力？什麼有效？什麼無效？」
「對這種事情，下次你會怎麼作不同的準備或處理？」

 解決短期問題
「告訴我更多有關當前情況的資訊，包括你的任務和截止期限。」
「其中有哪些和我們團隊的最高優先要務息息相關？」
「你能採取哪些行動路徑？可行性如何？」

使用積極的傾聽技巧，提出開放式問題。可能的話，要控制你的反應；如果你保持中立、同情的態度，盡量讓你的員工說話而不打斷他們，他們就會比較有安全感，願意透露自己的弱點。

第4步：重新建構問題。
一旦員工闡明了他們的觀點，就可以開始一起尋求解決方案和後續步驟。不要提供建議（「你該嘗試做X。我會這麼做…」），而應協助他們用更批判性的方式，來思考他們目前行為背後的推動因素。要做到這一點，你可以協助他們看出自己所說的話當中有哪些主題，並提供不同觀點來看眼前問題。不妨考慮以下說法：

「你似乎擔心……」或「聽起來你擔憂的主要是……」
「我注意到你在這次談話中，多次使用這個詞。為什麼這個詞對你很重要？」
「我看到你處理 問題時，有一個模式。那是怎麼回事？」
「在我看來，你目前的觀點強調的是X，沒有給Y留下太多餘地。這麼做會對你造成什麼阻礙？」
「你以前看過別人成功處理這種事情嗎？他們是怎麼做的？」
「如果你從這個角度來看這件事／試用這種技巧來處理，會怎樣？情況會如何發展？」

第5步：結束會議前訂出行動計畫。
結束時要為部屬訂出明確的行動計畫，這可協助他們獲得實質進展，並讓他們為後續情況負責。要求他們口頭表達這次會議的主要心得，或在會議結束後，以電子郵件寫下他們的待辦事項清單。在這個階段，你的角色是確保這些目標是務實的，協助他們設定各項任務的優先順序，突顯障礙，並腦力激盪想出解決方案，同時視需要而提供額外支援。

第6步：後續行動。
會議結束後，要跟進查核你直屬部屬的情況，以確保他們繼續改進。必要的話，可安排更多指導會議。要保持聯絡，以了解何者有效、何者無效、修改行動計畫、取得額外資源，以及提供回饋意見（無論是讚美或要求改進）。即使你的時間緊迫，仍然要將這些聯繫做法列入日程表。寫個簡短的電子郵件或幾句鼓勵的話，都很有助於維持部屬在成長過程中的努力動機。

績效評量
比起偶爾進行的非正式意見回饋對話，指導會議需要較多的規畫，但績效評量通常每年進行一次。正如指導會議，你可以使用績效評量來討論目標、提供回饋意見，並糾正績效問題。和指導不同的是，這些評量直接影響薪資決定和晉升。這可能對主管和員工都很耗費時間，並造成壓力。
如果以正確心態處理這件事，成果會是很值得的。你不常有機會和你的員工坐下來，當面說：「這是你目前的情況。」「我需要你這麼做。」「謝謝你的出色工作。」在這些會議當中，你可談論在日常工作中被忽略的所有重要問題。
你的正式回饋意見，為你的直屬部屬提供成長機會。此外，如果他們正苦於績效不佳，年度檢討可為他們提供一些保護。如果你在正式的定期會議中討論處理他們的問題，那麼在為時已晚無可補救時，他們不會因為壞消息而感到措手不及。
績效評量對你的組織也有價值。你收集、整理的資訊，有助於公司在薪資和培育人才上作出有效決策。如果涉及有問題的員工，績效評量可保護公司，免於遭到被解雇、降職或否決加薪的員工控告。
進行績效評量沒有單一正確方式：每個組織各有程序，每種狀況都有不同的挑戰。以下是一套通用步驟：

第1步：讓你的員工作好準備
重要的是，得讓你的員工參與流程的每個階段，以便納入他們的觀點。首先要求他們完成自我評量。在許多公司，人力資源部門可提供這方面做法的清單，其中包括與各員工角色相關的目標、行為和功能。如果你正在制定清單，應該包括如下問題：
 你覺得自己達到專業目標的程度如何？
 你最自豪的成就是什麼？是什麼幫助你成功？
 你目前正在努力卻遭遇困難的目標是什麼？是什麼阻礙你進步？
無論你是使用人資部門提供的範本，或自行製做範本，要確保你參考的績效目標，是你在上次評量或當初雇用他們時，已告知他們的項目。你也可以使用這份清單來準備你自己的評量。仔細查看你收集的關於各員工績效的紀錄，像是他們從事的專案、你給他們的回饋意見，以及他們同事的抱怨或讚揚。可能的話，請向公司內曾和你直屬部屬共事的其他人，徵求回饋意見。
迪克．葛羅特（Dick Grote）曾為全球數百家最大型組織建立績效管理系統，他建議在評量會議開始前一小時左右，提供一份你評量報告的副本給員工。「人們閱讀別人對他們的評價時，會有各種激動的情緒。讓他們在私底下情緒波動，給他們機會思考一下那份評價，」他表示

第2步：以伙伴關係的語氣開場
員工閱讀你的評量時，可能會有情緒反應，因此一開始你們坐定要開始開會時，盡量讓他們感到自在；不要讓他們覺得好像坐在被告席的犯人，即將接受審判。接下來，請你的員工談談他們的自我評價：「首先我想請你談談你覺得自己做得怎麼樣。」仔細聆聽，不要打斷。績效評量的這一階段正如指導會議，可協助你了解直屬部屬的觀點，好讓你針對他的情況，專門設計稍後談話中對他的評語。

第3步：說明你的評量內容
傳統上認為，績效評量是專門用來談論直屬部屬表現不佳之處。但是，只專注、或主要專注在負面表現，可能令人很沮喪。你應明確強調你欣賞部屬的哪些長處。如果他們的自我評量強調的是相同領域的長處，那就強化他們的看法。如果他們強調之處與你不同，你就應說明為何你重視他們的某種才能或技能。
謹慎選擇在績效評量中要討論的最重要發展領域。用交談的語氣來檢討期望、落差，以及展示改進的機會。和所有糾正性回饋意見一樣，不要含糊其詞（「你不是善於團隊合作的人」），也不要提到你的感受（「我很失望」）。相反地，要談具體的行為：「你做X時，會給團隊造成問題」或者「你沒有達到Y績效目標」。在這種時刻明確簡潔地表達，其實是你能做的最尊重人的事情：你對待部屬如同成熟的成年人，並告知他們改進所需的資訊。

第4步：探究績效落差的根本原因
你提出正向或糾正性回饋意見之後，應鼓勵你的員工反映他們的看法。密切注意他們如何回應，做法是：
 積極傾聽。專注在部屬的訊息及其含意上，而不是你的回應。尤其要傾聽他們已琢磨過的批評要點，並注意他們使用的意象和隱喻。如果你聽不懂某件事，就詢問。
 注意非語言線索。觀察部屬的肢體語言和語氣。他們的聲音和面部表情是否和他們所說的話相符？針對你觀察到的情況來評論，並請他們告訴你更多：「比爾，你看起來似乎很生氣。是不是我說的什麼話，對你來說不公平？說來聽聽。」
 重述部屬說的話。你可使用不同的措辭來重述部屬回應的內容，以顯示你明白他們的觀點。如果有任何不清楚之處，就提出更多問題，直到你們看法一致為止。

第5步：制定新績效計畫
為部屬提供第一個制定計畫的機會，以彌補他們目前績效和要求績效之間的落差，你可以問部屬：「你有什麼提議？」他們會對自己撰寫的解決方案投入更多心力，並且更認真負責執行。與指導一樣，你可以質疑有問題的假設，或提供想法來加強那份計畫。在有些情況下，你必須提出很多指示。對於有重大績效落差的部屬，這次對話的結果將成為他們紀錄的一部分，內容應包括：
 具體目標
 時間表
 行動步驟
 預期的成果
 所需的訓練或資源
你不必把談話範圍限制在長處和問題領域。距離上次績效評量可能已經一整年了，因此你也可以藉這個機會，重新檢討他們整體的績效目標。對於個別的團隊成員、你的部門和整個組織，那些目標是否仍然合理？

第6步：作成紀錄
記錄你們達成的任何協議，包括：
 日期
 部屬自我評量的要點
 你的評量要點
 績效計畫的摘要
 商定的後續步驟
 未來一年的績效目標
公司可能會要求你把這份紀錄（和績效評量）的副本，提供給你的直屬部屬和人資部門。你應保留一份在你自己的檔案中。多數情況下，你和部屬都必須在績效評量上簽名，而且他們有合法權利在上面附加他們的意見。

第7步：後續行動
年度績效評量討論過後，要記下每位團隊成員必須採取的後續行動。對高績效人員來說，這可能包括指導會議，以培育他們承擔新責任。對於陷入困境的員工，應該根據你們共同訂立的績效計畫，仔細監督他們的情況。考慮以下選項做為後續行動：
 規畫每月或每季一次的會議，以檢查進度
 較頻繁地聯繫查核，例如，每週以電子郵件或數位績效日誌（digital performance log）來提供最新情況
 展開指導關係
 協助他們找到一位導師，並建立關係
 審核他們是否需要更多資源或訓練
在績效評量會議當中提供回饋意見，是較正式做法，因此需要採取一些步驟，例如較詳盡的文件製作和準備。但在提交你的評量時所採用的原則，與你較頻繁提供的非正式回饋意見所用的原則相同，也就是積極傾聽，並保持合作伙伴的語氣。

適時提供適當的回饋意見
糾正性和正面的回饋意見若提供得宜，都可解決迫在眉睫的問題，也可協助你的部屬在職涯中成長。以你的部屬能聽進去並據以行動的方式，提供回饋意見，就可增強他們對你的信任，接受你的指引和指導，並為你的組織提供價值。

重點提示
 給團隊成員回饋意見，對於協助他們事業成功，極為重要。
 正面的回饋意見，會讓員工把工作做得更好。糾正性回饋意見，要求接受意見的人改變路線，或調整行不通的做法。
 即時提出回饋意見，讓你和部屬掌 握最佳機會解決問題。
 採取的流程應該是由你提出問題，並對這些意見產生的結果抱持開放態度，這會使你的意見更有效，更容易讓你的同事聽進去。
 指導是你和團隊成員之間主動的對話，用意在促進高績效和長期發展。
 雖然指導不僅適用於你的明星部屬，但並非所有情況下都適合進行指導。
 績效評量採用的原則，也適用於其他形式的回饋意見，但前者還需要較正式的文件紀錄。

行動項目
提供回饋意見時：
 檢視自己的偏誤與假設，以便用客觀角度來了解你想處理的情況。
 規畫你想在會談時說些什麼，可能的話，找個同事和你排練。讓員工事先知道你們會議的主題，才不會令他們措手不及。
 會議進行時，要談論行為，而不是動機。
 引導部屬說出對那個問題的看法，如果你覺得受到挑戰，要克制升高互動情緒的衝動；提出更多問題。
 結束會議之前先展望未來：關於後續步驟和未來期望，你們能達成什麼協議？

進行指導時：
 查看先前的線索清單，以判斷你面臨的情況是否適合進行指導。
 為指導會議作準備，仔細思考在指導關係中你自己的目標。
 會議開始時，要求部屬帶頭進行。傾聽他的想法，並尋找他的目標和你的目標之間的關聯。運用這個共同立場，為你們的伙伴關係訂出一個共同目標。
 詢問開放式問題，以便對你們正在處理的問題達成共識。克制想要糾正或推翻部屬觀點的衝動。
 重新建構問題，做法是協助部屬從他說明的內容當中找出一些主題，並提供新觀點來檢視那個問題。
 結束會議前，針對他們的後續行動擬定具體計畫。讓他們主導這件事，但針對那些行動是否務實，提出你的建議。
 後續再進行正式的指導會議或非正式談話。

進行績效評量時：
 要求部屬進行自我評量。使用部屬的自我評量和其他績效紀錄，來製作你對他們工作的綜合評量。
 會議一開始的時候，以合作伙伴的語氣請部屬說明他的自我評價。始終保持專業、友好的語氣。
 接下來，仔細說明你對他們的績效評量。要在正面的和建設性回饋意見之間取得平衡，用坦率的措辭來敘述。
 詢問他們對問題的觀點，以探究績效落差的根本原因。持續討論，直到你們兩人都明白根本原因為止。
 請你的部屬帶頭訂立新的績效計畫，包括具體目標與時間表。把這份計畫記錄下來，並分發給相關人員。
 確定你自己的後續行動項目，包括定期聯繫查核、指導會議，或是必要的其他支援。