千禧世代接班領導與管理革命：千禧世代接班的4種關鍵能力

《未來在等待的人才》作者丹尼爾‧品克 (Daniel H. Pink) 強力推薦！
「作者們提出有力的見解，解釋為何可以將千禧世代視為解碼戒指，幫助我們理解在時下的商業氛圍中，到底是什麼在驅策客戶和員工？只要掌握四種能力：數位、資訊透明化、組織正常流動和決策迅速，就更能吸引菁英人才，留住客戶，維持競爭力。」

《員工不進辦公室，BOSS更輕鬆》作者卡莉．雷斯勒(Cali Ressler)、裘蒂．辛普森(Jody Thompson) 推薦！
「老舊的管理方式已經管不動員工。作者們提供精闢的見解，幫助領導者和員工了解如何把焦點放在結果而非過程，一起創造更好的工作成果。每位管理者都需要一本《千禧世代的天下》作為參考手冊，有效開發每一個人真正的潛能。」

放眼時下商業環境，現代管理方式衰敗，社群媒體促生個人勢力，千禧世代（泛指1982至2004年出生者）晉身成為領導階級，各種規模的公司企業都面臨艱困未來，力求在改變的浪潮中抓住顧客，把握商機，吸引菁英。
作者提出，唯一的不變就是常變，成功的企業正在改變方向，掌握四種關鍵能力：數位化、資訊透明化、組識流動靈活和決策迅速。書中舉出兩個實例，示範如何成功應用這四種能力，帶來真實的改變，例如員工更有向心力，吸引價值更高的客戶、更靈活的策略、更具凝聚力的文化。
[強力推薦] 謝金河 財信傳媒集團董事長

傑米‧諾特（Jamie Notter）和瑪蒂‧葛蘭（Maddie Grant）
是「文化奏效」（Culture That Works）共同創辦人。兩人也是協助組織創造出色文化的知名策略專家，目標是在數位世代吸引最棒的員工和最忠實的客戶。
兩人有35年實務經驗，常到世界各地發表演說，並與不同領域的大小企業合作，其中包括高科技、健保、零售、金融及非營利團體。


譯者／ 王淑玫
文學學士，傳播碩士。職場裡滾過，離巔峰就一步。記者、寫手、翻譯，其實最愛的是當讀者──欣賞前人與後浪的絢麗璀璨。在濤濤文字翰海中，如果有人曾因我而受益，也就值得了。
譯著有《這已是我全部的愛》、《A. J. 的書店人生》、《茱莉雅的私房廚藝書：一生必學的法式烹飪技巧與經典食譜》、《你比想像的更聰明：用對方法，開啟你的多元智能》等四十餘本。

《未來在等待的人才》作者丹尼爾‧品克 (Daniel H. Pink) 強力推薦！
「作者們提出有力的見解，解釋為何可以將千禧世代視為解碼戒指，幫助我們理解在時下的商業氛圍中，到底是什麼在驅策客戶和員工？只要掌握四種能力：數位、資訊透明化、組織正常流動和決策迅速，就更能吸引菁英人才，留住客戶，維持競爭力。」
 
《員工不進辦公室，BOSS更輕鬆》作者卡莉．雷斯勒(Cali Ressler)、裘蒂．辛普森(Jody Thompson) 推薦！
「老舊的管理方式已經管不動員工。作者們提供精闢的見解，幫助領導者和員工了解如何把焦點放在結果而非過程，一起創造更好的工作成果。每位管理者都需要一本《千禧世代的天下》作為參考手冊，有效開發每一個人真正的潛能。」

前言
 
你知道的，這是真的。他們會當家作主。千禧世代有一天會掌權。這並不是什麼沒有遮掩的誇張威脅。而是根植於勞動力基本概論中、極為簡單的現實。正如我所屬的X世代，眼前終於理所當然地掌控了實權，總有一天，也會輪到才剛進入勞動力的新世代。同樣地，已經被貼上｢i世代」、｢家園世代」、｢多元世代」，或是｢Z世代」標籤的新一代，也終將會上位掌權一樣。直到永遠。

接受它，全球的企業。只能接受。

因為一旦接受，我們就可以面對真正重要，而且基本上非常劇烈的世代更迭衝擊了。如果我們能提高對任何世代獨特而鮮明的抱負、動力、誘因的意識，就能著手開拓出讓那個世代得以揮灑的工作環境、文化和運作系統了。就是這樣吧？或許。但你猜怎麼著：我們以前從來沒有（真的）這麼做過。我們從來不曾（真的）在意過。我們傲慢地捍衛，甚至是盲目地堅守工作環境，那些自工業革命以來，就已經教導我們要接受的各種作法、價值、行為和信念。
好吧，或許這麼說確實有點誇張。但身為人資部門領導人，而且在全球最令人敬畏的企業中擔任高階主管近二十五年，我從沒見過有那個世代那麼挑剔他們工作環境。從來沒有人質疑過，不，應該說拒絕過我們都得低頭的常規。從來沒有人那麼頻繁地問｢為什麼？」從來沒有人公開嘲弄愚行，然後就自行動手修正了。千禧世代越來越展現出他們更在意是否為自己認識且欣賞的人工作，而不在意一旦有了工作，他們要做些什麼。他們追求的，不僅是最後不過就成了履歷上條例的經驗而已。他們可以從你和無數的其他人手中，得到你能提供的內容。

我知道，你不想聽這些。但你提供的價值很平常、陳腐，對他們來說，甚至根本就是陳腔濫調。

這整件事最大的反諷，恐怕是千禧世代根本就不想｢當家做主」。至少，與我們傳統上的認知大不相同。他們想要的是「有意義」。他們致力為自己的作為尋求某種意義。而且，他們要在某個看起來、感覺起來，都更像是個社群團體，而不是機構的地方去追尋。你的工作環境是否能提供，甚至囊括他們的需求？當然。好消息是，千禧世代的要求，並非超乎我們能掌握的……可以說，大多是伸手可及的。
傑米˙諾特（Jamie Notter）與麥迪˙葛蘭特（Maddie Grant）為本書埋頭做了不少扎實的傳統研究。他們的研究對象，是無需經思考就已在進行這些事物的組織。是擁有千禧世代、嬰兒潮世代，以及像我這樣的X世代組織都在進行的事。但這些組織的員工說：｢我想像不出要在任何其他地方工作。」你能想像嗎？簡直是晴天霹靂！
我擔任過人力資源主管，所以會是第一個承認改變職場文化不容易的人，但這並沒有那麼複雜。在閱讀本書的過程中，你會看到讓人耳目一新的行動計畫。那是一個簡明呈現未來工作展望的藍圖。何不花點時間，去思考那樣的未來，是否可能就是你的當下？

我們今天稱為｢工作未來」的形態，將迅速成為職場過去式。

我們的工作花太多時間在｢追趕」進度上。我們狂奔。但很少以能讓我們向前邁進的步調。舉例來說，我們雇用當下需要的人手；我們不去吸引明天或一年以後，將會需要什麼樣的人才。那些想清楚該如何預期下一步、仔細傾聽他們理想的勞動力受到什麼吸引，然後敏捷地朝著那個方向演化，才能維持真正的競爭力的組織。其實，它們會是唯一存活下來的組織。真的。
你可以透過傾聽傑米與麥迪，以及他們的千禧世代作為練習。你甚至可以挑選一、兩個最吸引你的作法開始。你無需馬上成為｢未來的工作」。你只需要理解它、欣賞它，然後開始朝著它邁進。我相信，接下來就會水到渠成了。
 
查理˙朱棣（Charlie Judy）
WorkXO（網址：www.workxo.com）創辦人
二〇一六年六月
伊利諾州芝加哥

我堅信，進步會改變意識，而當你改變群眾意識，他們對什麼是可能的警覺性，也會隨之改變：這是個良性循環。所以，把消息傳播出去很重要，告訴大家，讓人們明白什麼是有效的。就在創意合作，以及結合對未來的共識之間，我們見到了真正的成果。
 
──比爾˙柯林頓（Bill Clinton），
〈樂觀的理由〉（The Case for Optimism），《時代雜誌》

推薦序
前言
第一章 你準備好了嗎？
未來商業的能力：
數位化
資訊透明化
組織正常流動
決策迅速
樂觀以待
 
第二章 千禧世代
管理轉變的完美風暴：
前線一：傳統管理的衰敗
前線二：社交網絡革命
前線三：千禧年世代進入職場
接下來會如何？
 
第三章 數位化
何謂數位化？
使用者優先
個人化服務
不創新就滅亡
為何千禧世代在意數位化
數位化的呈現方式
實例：美國手部外科手術學會
應用重點：將你的組織數位化
明智地投資科技
創造實驗的空間
創造人力資源管理的新模式
從數位化到清晰
 
第四章 資訊透明化
何謂資訊透明化？
控制的迷思
一切均須分享
為何千禧世代在意資訊透明化
資訊透明化的呈現方式
實例：Menlo Innovations 公司
應用重點：將你的組織變得透明
定義你的公司文化
檢視你的決策過程
設計透明化的架構
從資訊透明到流動性
 
第五章 組織流動性
何謂流動性？
流動的階層
唯一的不變就是改變
小圈圈，而非金字塔
為何千禧世代在意流動性
流動性的呈現方式
實例：Quality Living 公司
應用重點：讓你的組織具有流動性
認識成功的驅力
投資軟性技能
從流動性到決策迅速
 
第六章 迅速
何謂決策迅速？
投資在速度上
小步伐和大躍進
為何千禧世代在意迅速
迅速的呈現方式
實例：Happy State銀行
應用重點：讓你的組織變得迅速
從迅速到數位化
 
第七章 持續嘗試，取得理解
社群
文化
創辦人文化
草根文化
持續嘗試，取得理解
商業的未來
共同作者後記

 

如果在你負責為公司聘雇新員工時，看到一名年輕的應徵者，帶著她媽媽一起來面試的話，該做何反應？說真的。如果她由母親陪同面試。你會如何回應？有一名人力資源顧問在為某個財務職位進行招募時，真的碰過這種事。｢我很震驚，」他說：｢她怎麼可能不知道這麼做很不恰當？」
但在這個年頭，這樣的行為到底有多不恰當？根據一項在二〇一二年，針對五百位大學畢業生的調查顯示，足足有8％的人，帶著一名家長前往應徵面試。谷歌公司（Google）最近舉辦了｢帶家長上班日」，其實，有超過兩千名家長出席了。領英（LinkedIn，是指公司，而不是指那個專業的社群網站。）也舉辦了類似的活動。在企業界中，把家長融入與工作相關的關係網絡中，到底有多不合宜？
所以，哪一個才對：是沒經驗的年輕人犯下不合宜的過失，還是他們成為企業界新秩序的前驅？
我們猜想，大多數閱讀本書的讀者，會認為這個故事是沒有經驗，甚至是被誤導青年的例子。其實，有許多人會認為，這又是另一個全新｢千禧世代」（也被稱為Y世代）就是問題所在的新證據。他們不但在孩童時期備受寵溺，甚至連面試工作都需要家長陪同，他們踏入職場後，還持續期待正面的回饋意見、立刻升職，以及完全不合理的權威。但，在你站起來高呼｢他們就是搞不懂！」之前，我們想提醒你一項客觀的事實：
 
大約每隔二十年，就會有一個新世代進入職場，坦白說，其他人都會為此而抓狂。
 
這個觀點並不新。現今，就年長世代看來，是千禧世代（出生於一九八二到二〇〇四年之間）以他們的自以為是、隨性，以及不耐煩，在顛覆現狀。但回到一九九〇年代時，當時年輕的X世代目無尊長和玩世不恭的態度，才是｢問題」。在數十年前，嬰兒潮世代剛成年時，年長世代為他們的長髮、抗議，以及自我中心，大感詫異。在那之前……是的，在那之前，是另一個有著另一堆缺點的世代。自從盤古開天以來，世事便是如此。我們會在下一章說明，在美國，歷史學家已紀錄自一六〇〇年以來、共十八個不同世代的發展。每個新世代都帶來價值觀的變化，所以大約每隔二十年，我們就必須為了新一批長大成人的世代，而進行調整。老實說，面對初登場的世代，所有的咬牙切齒和拳頭揮舞，大多不過是浪費時間。就長期來說，新世代總是會成為現狀的一部份。我們不清楚千禧世代由家長陪同面試工作的趨勢是否會擴展，但我們很清楚，千禧世代並不是大家口中的洪水猛獸。
那我們為什麼要把本書聚焦在千禧世代？答案簡單到令人難以置信：他們生逢其時。千禧世代不比任何其他世代來得更好或更糟。其實，這不是世代運作的方式。沒有哪個世代比哪個世代好，只是不同而已。但千禧世代邁入成年的時機很獨特：正當社會準備面臨重大改變，尤其是在企業、領導統御，以及管理這方面。在第二章中，我們會更詳盡地談到這個歷史時機，也就是我們口中各種趨勢匯集而成的｢完美風暴」，即將在企業界中形成真正的革命。這完全是歷史上的巧合，但千禧世代就在這個轉換的時期進入成人階段，並攀升到權力巔峰。這並不見得是他們的選擇，但他們會引導這場革命。
我們知道，｢革命」是很強烈的詞，但當你檢視管理相對簡短的歷史時，就會清楚看到我們正處於某些改變相當深刻、配得上這個詞的邊緣。第一個管理革命，也就是它的開始，大約是在一百年前。在十九世紀末到二十世紀初時，現代化管理隨著工業革命的發展，而逐漸奠定。我們把之前的農業經濟，轉變為利用機械、化學物質、電力，去操控生產力和效率的經濟，而這個由機械激發的工具，我們稱為管理，包括組織圖表、工作內容描述、策略計畫和績效評估。管理的第一種型態，造成經濟革命，並開啟了現代。
但從那之後，就算我們的經濟快速演化，管理並沒有太大的改變。我們經歷經濟大蕭條、製造經濟、服務經濟，以及資訊經濟。當然，今天我們正在摸索網路經濟的樣貌，尤其是在幾年前的大衰退之後，更要如此。儘管如此，在這數十年的經濟變化中，我們仍堅守百年前發明的基本管理模式。老實說，它有點露出疲態了，證據在我們僵化的組織，以及如員工投入等持續低迷的數據中一覽無遺。透過宏觀檢視後，就會發現，管理上的革命不但可能，而且恐怕早已過期。
 
未來企業的能力
百年管理模式衰退，不過是逼著我們進行管理革命完美風暴的「鋒面」之一。第二道鋒面是社群網路。儘管有許多人只從改變行銷的層面來考量社群網路，但其實它的影響更為深入，是推動權力遠離中央體制，而朝個人化散布的重大轉化。在我們的第一本書《人性化：以人為尊的成功企業》（Humanize: How People-Centric Organizations Succeed in a Social World），詳加探索社群網路對領導統御和管理造成的衝擊。我們辨別出十二種不同的原則，以協助組織更能與現今的社群世界水乳交融：分散、系統思考、主宰權、透明度、真相、真誠、包容、合作、建立關係、學習、實驗，以及個人發展。
但從那本書出版之後，我們就發現，光是靠社群網路的力量、接觸面，以及潛力，絕不可能足以啟動革命管理。我們還需要其他元素，一個能把點連結成面的催化劑，以便讓迫切需要的管理革命開花結果。這個催化劑，就是我們完美風暴中的第三道鋒面：千禧世代。
在未來數年中，隨著千禧世代逐漸晉升到管理職位，他們會同時成為勞工中人數最龐大的世代。儘管千禧世代並不會正式｢接管」（沒有任何世代能單憑自己就運作一切），他們會成為我們所有人某種解碼祕密的環節，協助釐清後革命時代未來企業的模樣。他們的人數，隨著社群網路改變的一切，會提供之前企圖管理革命時欠缺的元素。我們想改變已經想了數十年，但現在，感謝社群網路和千禧世代，我們終將改變。這些趨勢的匯流已然啟動。變革即將到來，而明智的機構，會從今天開始，就進行領先群倫所需的改變。
我們今天寫這本書，是為了提供那些想充分參與這場革命、不想成為改革對象的領導人一部指南。現在，企業界需要一套實際可用在這場管理革命中、開拓出自己道路的原則。沒有任何一套可告訴我們未來企業模樣的簡單答案，但從研究本書內容開始，就有信心可檢索出有助於協助我們在這革命階段所需的關鍵原則。以我們在《人性化》一書中有關社會企業的研究做為起點，我們採用兩種截然不同的研究途徑，以呈現出整體景象。
首先，是深入挖掘、了解擁有非比尋常強大企業文化的公司。如果傳統管理正在崩壞，我們就更需要了解體系內的｢正向異常」：那些發展極為良好、不但吸引員工投入，並擁有越來越多忠實客戶的組織。我們不試圖去證實到底什麼是鮮明的企業文化（實際上，我們認為定義一個一般的強大企業文化並不是重點），但基於擁有一般企業文化的公司，往往為｢一般的」（也就是，糟糕的）員工投入所害，我們知道，必須要從不同的資料中，擷取出能擺脫傳統管理的枷鎖，並能在今日現況中真正運作的見解。透過通信、面談和實地採訪，我們調查了在不同產業中、十幾家因強大企業文化而獨樹一格的企業。
我們的第二種研究途徑，是盡可能訪談千禧世代，以發展出對他們面對管理時更精闢的認知。我們又一次避開尋求千禧世代對領導和管理的整體信念，是較正確或最有效的量化證據。我們尋求的，是有力的內省。我們尋找能幫助理解千禧世代注定要引導革命的線索。我們刻意追求開路先鋒，那些已在思考領導和管理議題的千禧世代，然後，我們要求他們反思在現今組織中工作的感受。我們訪談所有規模、營利與非營利、產業上中下游企業中的150名千禧員工。其實，我們的研究仍在進行中。如果你出生於一九八二～二〇〇四年之間，想分享你對職場中管理和領導的想法，可以（匿名）在以下的網址回答問卷：
 
https://www.surveymonkey.com/s/millennial-research
 
本書中充滿受訪者的語錄，正面與負面都有，他們談到千禧世代如何看待周圍的企業環境。在本書中搜尋他們的話，並看看是否反映出你自己在職場中的所見所聞。我們的研究採取匿名方式，這也反映在引述上。你不會見到這些千禧世代服務的企業有多大或多小、營利會非營利，他們來自各種不同的組織。或許，是來自你服務的單位。這些引述的話，不是要點出這些特定機構中的特定問題，而是要從中擷取可以應用在領導、管理組織在這場革命上的教訓。
從研究中，浮現出我們相信能讓組織在當下和未來成功的四種能力：
 
數位化
透明度
流動性
速度
 
我們發現，那些擁有強大到離譜的企業文化的公司，已然把這些能力，深植在他們的營運和企業哲學中，我們訪談過的千禧世代無法理解，為什麼這些能力不是一開始就深植在每個組織中。並不是每一種想法都特別新奇，譬如，推動組織透明度早已存在數十年，但這每種能力，都有符合現今環境所需的特定應用方式。
數位化
數位化就在於利用數位世界的工具和心態，不斷以級數化的速度，來改善組織生命的每個面向。簡單來說，工業化的管理模式是類比：機械化且線性，就像你可以看見並操控所有交互運作的懷表。這允許組織化的成長和改進，但是終究是以一種非常有限度和自我為中心的方式進行。組織成為宇宙的中心，而如果我們改進運作的努力，需要以員工或客戶為代價，就是為改善效率和生產力付出的代價而已。
千禧世代的數位化，是堅持不放、嚴謹聚焦在客戶或終端使用者身上；包括員工在內。社群網路革命顯現出這種聚焦在使用者的模樣：我們每個人都可以成為價值的創作者和散播者，而不是那些聚集、掌握資源和架構的組織。千禧世代是第一個只認識數位化工作環境的世代，他們習慣從個人基礎上運用權力槓桿。當數位工具為了錯誤的目的工作，或是已然不是最佳運作方式，卻仍舊不放棄時，會讓千禧世代感到困惑。
數位化組織成長得更迅速，並更聚焦在內部與外部使用者。利用數位世界的心態和工具，他們能打破過去對管理組織的因循限制，持續開啟如內部合作，甚至是人力資源管理領域中的全新價值。我們會在第三章中探討數位化。
 
透明度
透明度在於提高，並以更聰明的方式，支援創新、組織內部問題解決的資訊和知識流動。工業化的管理，把資訊與權力連結在一起，所以傾向於把資訊緊握在頂端，非常謹慎且有限地分享。我們把資訊限制在｢需要知道」的層面。但這種手法，有效降低組織決策品質，因為｢需要」會因前提而不同，幾乎很難在事前正確預知。
千禧世代時代的透明度，是在系統內利用策略性的透明化，以促進更佳的決策制定。社群網路就建構在透明化之上，隨著我們在網路上越來越多分享（尤其是千禧世代），而挑戰傳統對隱私的概念，重要的開放來源，軟體及維基百科都建構在把過去關著門、由專家進行的事，現在卻是可見且公開的概念之上。千禧世代向來能存取遠超過他們能處理的資訊，會對緊握資訊不放的組織感到困惑，因為在他們的世界裡，這種做法無法產生結果。
透明化組織能制定更聰明的決策，產生更好的結果。並不需要激進的透明化（不是所有資訊都需要與每個人分享），但他們會成功架構出一個透明的結構，讓更多人能見到更的資訊，以做出更好的決策。我們將在第四章中探討透明度。
 
流動性
流動性是以動態、彈性擴展，來分布權力的方式。工業模式的管理，是從操控的角度來看權力，所以視為一種有限的資源。權力只賦予系統中少數獲得信任、能揮灑權力的人，而分享權力（與他人或是其他部門）意味著權力變少，所以很少會發生。因此，權力大多數是集中的，也因此，很不幸地剝奪組織的靈活度。在今日複雜且快速轉變的環境中，需要組織更頻繁地迴旋，並朝著新方向移動，尤其是在創造並交換價值的｢前線」。但等到集權的中央能做出改變的決定時，那些在前線上可採取行動的人，卻已經眼看著機會的窗口關閉了。
千禧世代時代的流動性，在於整個組織的各個階層，發揮整合的思考、行動和學習的流程。社群網路革命就是建構在這種行動學習之中。下放的權力、允許成長、改變和革命，都不可能實現在集中化的手法中。因此，千禧世代不期待把思考和決策這種任務賦予高階層，而較低階層只負責執行。
流動的組織，能更有效服務客戶，在策略和執行上也更為靈巧。他們可能仍會有階級存在，但會以用不同的方式創造並維持。我們將在第五章中介紹流動性。
 
速度
速度就是在需要行動的瞬間就採取行動。工業化管理的模式，從效率和生產力的角度來看速度。速度就在於產生更多小部件。只要你能操控所有的變數，就可以把速度設計入你的流程與系統細節中。但在這個複雜的世界裡，速度消失了。複雜需要新的設計，而當每個人都在等待我們官僚體系中的系統，以及流程的重新設計等過程，機會就消失了。
在千禧世代時代中，速度是在學習與適應的過程中，仍能維持著過去效率與生產力的系統。社群網路是促進這種轉換的最大功臣。它把權力從機構轉入個人手中，讓越來越多的人能採取行動，也因此讓這成為一種標準。龐大的機構體系突然面對來自於網際網路新創企業的競爭，遊戲規則因而改變。公測成為常態，並擴展到軟體範疇之外。我們或許會說千禧世代自認為他們就應該想要什麼有什麼，或者期待擁有更多的權力，但是要記住：他們生來就只知道這種模式。
快速的組織在不提高風險的方式釋出控制，以超越競爭對手。他們超越了效率和生產力，找出能解鎖真正速度的關鍵變數。我們會在第六章中介紹速度。
我們會詳細說明這四種能力的內容、運作方式和模樣。我們盡可能描述那些已發展出這些能力的組織，並整合入他們經營的故事。這不是假設性、理論性的內容，是發生在現今世界中的事實。
我們會告訴你一個完全擁抱數位心態的小型非營利組織，不但比某些相同大小的營利組織，投資更多在科技上，更根據他們員工的需求，去重新設計工作環境（也不僅限於放在角落的桌上足球桌）。我們會告訴你，有關於某個堅信，並承諾透明化的軟體公司，允許客戶進入公司參與計畫設計的故事。我們會告訴你，讓每個階層的員工都參與決策，並在他們擁有對病人的正確知識（包括病人的希望與夢想）的時候，制定決策並採取行動的醫療組織。我們還會告訴你透過投資內部與外部的人際關係，而持續超越競爭銀行的故事。
從傳統的條件檢視，這些公司都非常成功，而他們的企業文化，強大到幾乎每個接受訪問的員工，都不想要換工作。而他們都是透過放棄某些傳統管理的核心信條，並擁抱更符合千禧世代心態的想法而達成。這些都是正面的異象。他們是告訴我們管理革命確實可行的典範。他們讓我們感到樂觀。
 
我們是樂觀的
其實，樂觀是任何一種革命的整體關鍵能力。革命從來就不容易。容易的話，我們就會改稱為「改變」了。這意味著你注定要遇上必須超越的艱難困境和挫敗，革命才會成功，而樂觀就是成功的關鍵元素。如果你失去樂觀，就會停止努力。你會停止維修。你會不再一步一步前進，然後到了決定性行動的機會來臨時，就會錯過了。沒有樂觀做為基礎，革命就會失敗。
在完成本書的研究時，我們重新感到樂觀。其實，我們對於企業的未來樂觀的離譜。不只是這些正面的異相不難找，它們提供的教訓，也都能輕易納入現今大多數的組織中。在四種能力的章節中，我們以如何在你的組織內，建構那種能力的篇幅作結。明白地說，我們並不是展現出研究個案，以示範｢最佳做法」（如果你有讀過《人性化》，就會知道我們覺得最佳做法很邪惡）。你的挑戰不是依循這些公司的作法。你的挑戰是向他們學習，利用他們的經驗，啟發出能在你自己條件下成功的嶄新作法。
沒錯，或許你能從這些研究個案中擠出一點靈感，以重新點燃你的樂觀。我們都需要一些樂觀態度，好讓革命成功。毫無意外的，長久以來，樂觀就被視為是千禧世代的關鍵特質。我們剛開始閱讀關於千禧世代時，確實有些疑問，懷疑樂觀是否是生命階段特質而非世代特質。一般來說，年輕人通常比年長者樂觀，無論是哪個世代都一樣。這很合理：當你大部分生命都處於未來，較容易去想到各種可能性。於是，我們想，樂觀可能終將從千禧世代的特質中消失。這就很類似因為千禧世代衝擊現況而說他們｢叛逆」一樣。那不是千禧世代的特質，而是青春的特質。每個世代在年輕的時候都叛逆，我們覺得千禧世代的樂觀可能也是如此。
但現在年紀最長的千禧世代，已進入而立之年了。他們擁有事業、孩子和房子。他們是否仍保有樂觀？根據一位研究人員表示，他們確實是這樣。傑弗瑞˙阿涅特（Jeffrey Arnett）是克拉克大學（Clark University）發展心理學者，他已經研究年輕人好一段時間了。這所大學最近針對上千名年齡介於二十五到三十九歲的年輕人進行調查，這表示有半數的回應者屬於千禧世代，另外有半數是較年輕的X世代，調查結果顯示出驚人的樂觀態度。阿涅特刻意擴展調查的年齡範圍，以檢視較年長的世代，是否會降低樂觀的態度，但結果並沒有。令人驚訝的是，有77％的受訪者同意以下的陳述：｢在我生命的這個階段，一切仍舊充滿著可能性。」
阿涅特（並非千禧世代）完全無法理解這種程度的樂觀，他在接受《華盛頓郵報》訪談時，針對這77％的人，是這樣回應的：
 
這個比率低於18到29歲的群組，但依舊高得離譜，他們到底在說什麼啊？（大笑）絕大多數的受訪者，都處於穩定的交往關係中、有孩子、甚至有長達五年以上做著相同的工作。怎麼可能一切都還有可能性呢？我不知道。這種他們成年之後仍擁有的樂觀，充滿令人驚訝的復原力。
 
儘管他們試圖在大衰退中找工作，負擔前所未見的高額就學貸款債務，依舊保有樂觀的態度。換句話說，這群正在為革命戰鬥的人，保有離譜的樂觀。
我們將在下一章，更詳盡解說這種管理革命更廣泛的歷史背景，但我們已見到每百年左右，都會發生龐大社會變革的模式，而且每一次改變，都是由邁入成年的世代，以驚人的樂觀、堅毅的態度，讓我們團結在一起。今天的千禧世代正在這麼做。未來的企業，是我們大家共同創造的──我說的是每一個世代的工作者。我們都有角色要扮演，而千禧世代明確帶給我們的，是樂觀的角色。所以，別再因為千禧世代所有的自以為是、好大喜功、夾腳拖鞋而坐立不安了，讓我們聚焦在他們可以如何協助我們更數位化、透明化、靈活化和敏捷，好讓我們大家都可以著手迎接領導、管理，以及企業的新紀元。
 
革命即將降臨。你準備好了嗎？