亞馬遜2022：貝佐斯征服全球的策略藍圖

亞馬遜如何從「電商巨人」到「雲端巨人」，
貝佐斯的策略布局與下一步行動又是什麼？

★專文推薦――
　楊　千／交通大學經營管理研究所榮譽退休教授
　詹文男／資策會產業情報研究所所長
　鄭緯筌／台灣電子商務創業聯誼會理事長

★日本亞馬遜商業經濟類Top5暢銷書

2022年的近未來

2022年11月17日，佐藤先生坐在一家「Amazon 365」無人便利商店的咖啡座工作。他戴著骨傳導式眼鏡「Amazon Glass」，它能與「Amazon Alexa」等聲音識別智慧設備連接。「Alexa，放一段最適合我目前心情的音樂吧！」說完，佐藤先生就能享受亞馬遜利用「大數據 x 人工智慧」為他創造的、獨一無二的合成音樂。

佐藤先生正在做的工作，是從「Amazon Crowdsourcing」接案，透過「Amazon Web Service」（AWS）開放平台，參與一項三百人共同進行的產品開發計畫。工作完成後，他從架上拿了一條巧克力，走出店面的同時，已自動從「Amazon Pay」扣款……

你不能不知道亞馬遜的下一步

電子商務界的巨人亞馬遜，在零售業、通路業掀起了革命。近年來，亞馬遜不僅開設了實體店面，在雲端運算、太空事業、人工智慧、大數據等領域也有空前的進展。在美國，甚至出現了「亞馬遜化」（be Amazoned）一詞，用來表示顧客與利益被亞馬遜搶走的產業，可見亞馬遜來勢洶洶。

本書作者兼具商學院教授、企業主、顧問三重身分，蒐羅了亞馬遜自過去以來曾發展過，以至於正在發展中的事業，以策略分析的工具，對亞馬遜一路以來的發展作為與行動，進行理論與實務的對照及印證，有系統地分析、說明亞馬遜發展這些事業的理由，並提到未來亞馬遜會如何拓展、結合既有事業，同時以結構化的方式拆解亞馬遜的策略布局與成功因素。

台灣相關企業若能掌握全球領導廠商的策略動向，對公司的規劃將有莫大助益，或可作為追隨策略的參考，思考如何與其互補分工；或可預測未來的競爭與衝突，以做預先部署，研擬因應之道。書中特別提到亞馬遜對於大數據、雲端運算、人工智慧（AI）等科技的重視，並積極地以創新方式應用在產品與服務中，關注當前最新技術如何應用的讀者，也能從本書中獲得啟發。

田中道昭
「大學教授 × 上市公司董事 × 經營顧問」

立教大學商學院（商業設計研究所）教授。芝加哥大學經營研究所MBA。專業領域為企業策略、行銷策略與任務整合、領導策略。過去曾擔任三菱東京UFJ銀行投資銀行部門調查人、花旗資產證券部交易員、美國銀行證券公司結構型融資部部長、荷蘭銀行證券公司初級市場本部部長等。目前為Merging Point公司的董事長暨執行長。
以擔任零售、物流、製造、服務、醫療、看護、金融、證券、保險、科技等許多行業的顧問時所累積的經驗為基礎，定期在「東洋經濟Online」、「President Online」、「Newsweek日本版官方網站」等專欄寫評論。
主要著作包括《Mission的經營學》《人與組織 領導力的經營學》（以上由日本Subaru舍Linkage出版，書名暫譯），近年則有出版《我的履歷 懷有目標的勇氣，將成為進化的力量》（共著，日本Diamond社，書名暫譯）。


譯者：陳朕疆

自由譯者。清大生命科學學士、政大財務管理碩士、京都大學農學部交換一年。碰到新的領域就想一探究竟，成為譯者是偶然，卻也越做越喜歡，歡迎批評指教。

【推薦序】
我們該向亞馬遜學些什麼？
詹文男╱資策會產業情報研究所所長

從事市場研究近三十年，常有機會公開發表演說，尤其是闡述產業趨勢或市場預測。廠商或學生都會問幾個問題，例如：「這些趨勢是如何觀察到的？」「這些趨勢真的在發生嗎？」「會持續嗎？」要做趨勢預測並不容易，因此許多專家學者前仆後繼發展出多樣的預測方法，希望能夠未卜先知。其中有個業界普遍應用的工具稱之為「典範關注」，主要是指針對產業的世界級領導廠商的相關策略做掃描與監測。

全世界都在關注亞馬遜

所謂「英雄造時勢、時勢造英雄」，產業發展也是如此，有時環境因素讓企業崛起，有時則是企業創造流行與市場。由於台灣企業多數屬於中小企業，較無充分資源從事需求工程調查，對消費者行為的研究也較為陌生與缺乏。但跨國性的企業則不然，為了維持領先及獲取先行者的優勢，這些企業投入大量資源從事新科技的研發，並對消費者的行為進行了解，因此其吸引消費者及創造流行的機會相對較高。若能掌握這些跨國性領導廠商的策略發展，對於公司的規劃將有莫大的助益。

一般而言，典範關注有兩層意義：一為趨吉，另一為避凶。趨吉的意義在於了解領導廠商的未來可能作為，作為追隨策略的參考，或與其互補分工的依據；避凶則在於預測未來可能的正面衝突，可做預先的部署，或轉移競爭戰場，或尋求新的市場空間。因此，不管是從競爭或尋求合作的角度，分析典範廠商都是必要的舉措。而亞馬遜就是全世界都在關注的公司。

亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電子商務企業，雖以線上書店起家，但在執行長貝佐斯的銳意經營下，目前涉獵的產品服務範疇已相當廣泛。在軟體與服務方面，除了本業電子商務之外，亦跨足雲端運算、數位內容與媒體、數位生活、網路廣告、線上支付與創新創業等領域；尤其是雲端運算的發展更是成長迅速，在市場上獨占鰲頭！

而在硬體方面，亞馬遜除了早期投入開發的Kindle電子閱讀器系列之外，近年亦積極開發結合物聯網概念及語音辨識技術的智慧裝置，如Dash、Dash Button、Echo系列裝置，在數位經濟版圖上的布局既深且廣。其在1997年以18美元上市，至2017年底已是一家營業額高達1780億美元、員工56.6萬人、《財星》（Fortune）全球五百大企業排名第八名（2016排名為第四十四名）、股價超過2000美元（2018年10月1日的資料）的公司。

亞馬遜的關鍵成功因素

亞馬遜之所以如此成功有著主客觀因素的配合，執行長貝佐斯的卓越領導與獨到眼光當然很關鍵，但該公司在核心價值主張、生態系統的建立和經營，以及長期經營觀點等方面的作為，更值得我們參考與學習。

首先，在核心價值主張方面，亞馬遜秉持顧客至上，專注於滿足顧客的需求，不斷地突破舊思維，其大膽開放負面書評、開啟聯營行銷方案之風、付費給導流的合作網站、積極開發相關技術以提供顧客便利與靈活的「一鍵購物」與付款機制等，大幅度提升服務品質與效率，為客戶創造簡單、快速、直覺及美好的購物體驗，也因此其商業模式常成為業界的標竿及模仿的對象。

其二是生態系統的建立與經營。亞馬遜非常積極建構其完整及穩固的生態系。例如：透過開放Alexa語音助理開發工具，以Echo系列商品作為智慧居家服務之入口，串聯多元網路服務和支援其他居家裝置聲控功能，可詢問天氣、交通狀況，聲控智慧家電，建立購物清單，叫車預訂，訂購披薩，支援朗讀電子書，音樂播放等功能，擴大帶動數位消費。

根據市場研究公司「消費者情報研究夥伴」（Consumer Intelligence Research Partners, CIRP）發布的報告顯示，自2014年11月正式推出，到了2016年亞馬遜Echo系列產品美國銷量已超過五百萬台，吸引第三方開發商為其打造了七千項服務。此外，在開放Echo開發工具的同時，亞馬遜也推出1億美元的投資基金Alexa Fund，鼓勵開發者推出基於Alexa語音技術之服務。

最後是長期經營的觀點。亞馬遜上市後給股東的第一封信，標題就是「重點都在長線」，內容指出如果公司做的事情需要三年的時間，那必定和一大堆人競爭。但如果願意投資七年的時間，那競爭對手只剩下一小撮，因為很少公司願意這樣做。觀察這二十多年該公司的策略布局與研發投資，不難看出其長期聚焦的努力。其研發經費，每年幾乎都佔營收的12%，以2016年資料來看，當年度的研發投資折合新台幣約5000億元，市場也因而給予高度的評價！這值得以短線操作為主的國內產業省思。

實務和理論的對照與印證

也因為亞馬遜是如此的成功，介紹該公司的相關書籍不少，不過能以結構化的方式來分析的作品並不多，讀者手上的《亞馬遜2022》這本書就是其中的佼佼者。本書作者田中道昭是日本立教大學商學院的教授，也是一家顧問公司的負責人，擔任零售、製造、服務、科技等許多行業的顧問。其蒐羅了亞馬遜自過去以來，曾發展過以至於正在發展中的事業，分析、說明亞馬遜發展這些事業的理由，並提到未來亞馬遜會如何拓展並結合既有的事業，也提出日本企業應該如何面對亞馬遜時代來臨的挑戰。

更特別的是作者除了蒐集整理亞馬遜最新的動態之外，更運用許多商學院進行策略分析的手法與工具，以亞馬遜一路發展以來的作為與行動做基礎，進行實務與理論的相互對照與印證，透過此書，讀者不僅可以掌握到產業典範最新的動向，更可以學習策略管理在實務上的應用，不論大小企業或者不同行業，也不論你是企業主或上班族，相信都可以從中獲得很大的啟發！

【序言】為什麼現在的亞馬遜萬眾矚目――日本、美國，以及全世界的現況

2022年11月的近未來
如何定義讓人備感威脅的「亞馬遜效應」
宅配危機的分析――處理量遽增、過勞、費用增加
以「PEST分析」解讀日本的現況
大和運輸的宅配策略
亞馬遜能引發物流革命嗎？――亞馬遜的宅配策略
「宅配危機」的真正問題所在
以「四階層分析」解讀亞馬遜效應的威脅――美國的現況
亞馬遜經濟圈與阿里巴巴經濟圈的戰爭――世界的現況
從「傑夫．貝佐斯的談話」展望未來

【第一章】以五因子方法解讀亞馬遜的致勝策略

「五因子方法」與經營
亞馬遜策略金字塔――地球上最以顧客為中心的公司 ！？
亞馬遜會面臨「創新的兩難」嗎？
貝佐斯寫在餐巾紙上的商業模式
將使用者體驗視為最優先事項
成本領先策略與差異化策略並行
2018年航向宇宙
規模經濟、範疇經濟、速度經濟――亞馬遜的「地」
從「零售、物流的巨人」轉變成「雲端的巨人」
貝佐斯是火星人！？――亞馬遜的「將」與「法」
新時空價值的誕生
五因子方法的本質――「視點、視野、視角」的框架

【第二章】為什麼亞馬遜要跨入「現實世界」？

「亞馬遜化」為世界帶來的震撼
「Amazon Go」與「智慧世界」
買下全食超市的真正意義
作為平台使用的Amazon Echo
「可以只用說話控制」所帶來的衝擊
不須排隊、結帳的「無人便利商店」會改變零售業嗎？
貝佐斯所創造出來的「新零售業」
在亞馬遜網站上可觀察到的「使用者體驗」
為什麼從網路切入現實世界的可行性很高？
非Prime會員會蒙受損失嗎！？
掌握「天時」的影片播放服務
進軍時尚界――亞馬遜成為SPA企業將對優衣庫造成的威脅
日本的Amazon Echo能否成功

【第三章】亞馬遜的收益來源已非僅限於「零售」――大數據時代霸者貝佐斯的野心

「大數據」究竟是什麼？
亞馬遜的本質是「大數據企業」
AWS――來自「降低利潤的話可減少競爭」這種激進的想法
貝佐斯對美國網路協會說過的話
亞馬遜的公司價值評估，以及「Amazon Cash」
為什麼亞馬遜知道顧客的喜好呢？――協同過濾的祕密
由大數據 × 人工智慧帶來的「大規模客製」
從世界第一的書店到什麼都賣的公司
由「位置資訊」暴露出來的個人祕密――以此為代價，亞馬遜提供了什麼？

【第四章】貝佐斯的太空戰略

「火箭少年」貝佐斯的夢
「讓更多人能住在太空」
AWS已將太空的資料用於營利
美國太空總署與亞馬遜的合作團隊
亞馬遜在太空中的「地利」
引起太空戰爭！？
由IT企業帶動太空產業的時代
在科技大國以色列所看到的太空產業未來

【第五章】亞馬遜令人驚豔的領導力與管理能力

「瘋狂的經營者」貝佐斯的超高速PDCA
貝佐斯的個人形象是「火星人」？
人工智慧可說是「外星人的智慧」
在人工智慧的時代，最重要的是「創造未來的能力」
引領自己前進的「自我領導力」
為什麼具創造力的人們會聚集在亞馬遜？
這就是「十四個領導力準則」！
不要妥協而是要辯論，決定之後立刻配合實行
亞馬遜之所以能激發出創新的「四個祕訣」
Google與亞馬遜相異之處
先不管利潤！？低純益率的管理方式
亞馬遜實現了克里斯汀生的「Job理論」

【第六章】與亞洲王者「阿里巴巴致勝戰略」的比較

阿里巴巴帝國終於來到日本
以基礎設施來解決社會問題
積極拓展與現實世界的連結――阿里巴巴的「天」與「地」
「神」一般的馬雲――阿里巴巴的「將」與「法」
早亞馬遜一步布局商流、物流、金流
金融科技的王者
阿里巴巴所預見的新零售業
以「七十二小時內送至世界上任何地方」為目標
「澳門 × 阿里巴巴」會是世界第一個實現智慧城市的地方嗎？
阻礙阿里巴巴進軍世界的原因

【第七章】貝佐斯是真正的顧客至上主義者？還是利己主義者？――思考亞馬遜的策略

為什麼亞馬遜會遭受批評？
大型高科技產業有著超越國家的影響力
在「要塞」內買東西，會讓我們過得更幸福嗎？
削減員工、壓低薪資、使地方經濟衰退等負評
便利性vs.個人資訊――潛在的威脅
貝佐斯展現的是真正的顧客至上主義嗎？
亞馬遜的策略有死角嗎？
以「行銷4.0」擊敗亞馬遜

【結語】今後將在日本、美國，以及世界發生的變化

能創造出新型經濟，與「亞馬遜 vs. 阿里巴巴」對抗的日本企業

規模經濟、範疇經濟、速度經濟

亞馬遜在數位世界中發跡，打造出Amazon.com，並由此拓展到實體世界，希望能廣設無人便利商店「Amazon Go」。

除了Amazon.com之外，在數位世界拓展過程中，亞馬遜還收購了薩波斯（Zappos）這個達康企業；而在實體世界的拓展過程中，則是收購了美國高級超市「全食超市」，一步步將空間價值事業化。

在網路世界中獲得地利的企業，於現實世界中也將掌握地利，亞馬遜的成功就證明了這一點。亞馬遜在網路世界中，以「大數據×人工智慧」進行顧客分析，達到0.1人市場細分，並累積了龐大的資料，這在現實世界的競爭中也是很有用的利器。

亞馬遜就是這樣一步步拓展自己的空間價值。我認為這可以由管理學中的三個面向來分析，分別是規模經濟、範疇經濟、速度經濟，這三者的網路效果，造就了亞馬遜的空間價值。

所謂的規模經濟，與低成本結構幾乎是同義詞。生意的規模越大，便能以越便宜的價格提供服務。

所謂的範疇經濟，簡單來說，就是讓原本只販賣書籍的電子商務網站開始販賣CD或DVD，甚至是家電與生活用品。但如果這些商品不適用於原本只設計來販賣書籍的平台與生態圈的話，採用這種做法則會造成在經濟面上或財務面上都不划算的情況。不過，CD、DVD、家電、生活用品等商品皆很適合與書籍共用同一個平台，因此可以無縫接軌地套用在同型式的商品目錄中。換個方式說，亞馬遜判斷這些商品間可以產生綜效，所以把這些商品一起放進來賣。也因此，在亞馬遜可買到的商品種類也越來越多了。

範疇經濟中還有一個不容忽視的重點，那就是與外部商業夥伴合作時是否能產生綜效。亞馬遜需思考有哪些事業得靠自己獨立進行，而有哪些事業需要開放給其他人加入，開放其他人加入的事業又要在哪一個環節獲利。

Kindle是一個很好的例子。其實我在Kindle store買到電子書籍後，並不是用Kindle閱讀，而是使用由蘋果公司所開發的平板裝置iPad來閱讀。亞馬遜開發了一套名為Kindle Reader的app，只要在你的裝置上安裝這個app，就可以使用Kindle以外的裝置來閱讀。

要不要開放其他製造商的裝置閱讀Kindle store的電子書，在商業上是一個很大的抉擇。不過，比起賣Kindle的硬體裝置，亞馬遜的收益來源，主要其實是靠在裝置上閱聽的軟體內容。

在擴大事業種類的時候，最重要的是綜效。即使是乍看之下「與電子商務沒什麼關係」的新事業，只要能與舊事業產生綜效，亞馬遜就會發展新事業。要說明事業間的綜效可以用Amazon Prime為例，只要每年付3900日圓，或者每個月400日圓的會費，就可以享用特急配送或當日配送，也可享有免費收看電影、電視節目等各式各樣的優惠。另外，雖然在日本還沒上市，其實Amazon Echo也是Prime會員獨享的服務。

近年來，亞馬遜積極投入數位內容服務的發展，背後有相當多原因，其中之一就是為了要增加Amazon Prime會員數。這是很有效率的手段，也顯示數位內容與Amazon Prime之間能產生很大的綜效。

仔細想想，最能表現出速度經濟的當日配送政策，也是受惠於完全的規模化經濟不是嗎？要是沒有規模經濟，不可能負擔得了當日配送的成本。

另外，與其只限定書和DVD可以當日配送，將家電與服裝等多樣商品一併納入當日配送服務，也能獲取更多利益。不論從哪個角度來看，皆能明白Amazon Prime是一套兼顧規模經濟、範疇經濟、速度經濟，且藉著這三位一體之結構發揮出龐大綜效的服務。

能做到這一步，靠的是驅動了亞馬遜之商業循環的強大引擎。靠著這個引擎，亞馬遜從單純的網路書店，變成也賣家電、時尚品、生活用品的「什麼都賣的商店」，再進化成有雲端服務、物流服務、影片播放服務的「什麼都賣的公司」。

從「零售、物流的巨人」轉變成「雲端的巨人」

除了前面提到的部分之外，亞馬遜的地利──空間價值之事業化的例子還包括以無人機配送貨物的服務。我們可以想像到，亞馬遜可藉由無人機來獲得許多空間資料。

「巨大的倉庫藉由飛行船浮在空中，無人機則利用這個倉庫將商品運送給顧客」這樣的構想已獲得了特別許可。此外，由零售企業起，逐步拓展至物流企業、高科技企業、太空事業企業，代表著空間價值的事業化，AWS在雲端運算的市場有著最高的佔有率。亞馬遜已是「世界最強的系統性公司」。

說到亞馬遜的地利，目前最重要的就是AWS。AWS為亞馬遜在高科技產業中奪下相當大的競爭優勢，在收益面更顯示出AWS是亞馬遜的一大金流來源。

AWS原本是亞馬遜為了輔助網路購物，投入了大量人力、物力、金錢所開發出來的雲端運算系統，後來則將其開放，讓其他公司也可以付費享受這項系統的服務。亞馬遜在雲端運算事業中也實行成本領先策略與差異化策略，至今已享有雲端市場三成以上的市佔率。

圖表12整理了亞馬遜的營業額與營業利潤，並標示出AWS所佔比例。目前AWS事業的營業額佔了全公司的9％。令人訝異的是，AWS事業的營業利潤居然佔了全公司的74％。此外，AWS的營業獲利率也相當高，亞馬遜整體的營業獲利率為3％，而AWS事業則高達25％。如眾人所知，自AWS公開以來已調降了六十次價格，不過看到這樣的營業獲利率，應該還有調降的空間才對。

我們一直提到「亞馬遜不會執著於高獲利率，而是選擇把利潤回饋給顧客」，但看到這裡，我們可以明白到「將AWS所獲得之利潤用在其他事業上」這樣的結構才是真相。