職場優勢學：職場新鮮人一定要懂的18個定律

管理就是效益，管理就是生產力！

在一個企業，對那些實在難以管教的下屬，作為企業領導人，就必須當機立斷，該解僱就解僱！
尤其對其中一部分敢於背叛自己的下屬，更要毫不留情、狠下殺手，不要因為酒裡面一點污水，弄得整桶酒都不能喝了。

在任何組織裡，幾乎都存在幾個頭痛的人物，他們存在的目的，似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像水果盒裡的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把盒子其他的蘋果也腐蝕掉。
「爛蘋果」的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門，可能會被吞沒，而一個無能無才的人，能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。

管理定律是對管理過程本身所固有的、本質的、必然的聯繫的總結，明確地認識管理定律，是企業領導者進行有效管理的先決條件。管理定律是人類在管理過程中，獲得的真理性認識，它能夠留存至今，展現出了它的相對合理性。明確地認識管理定律，不僅能使我們對人與自然之間以及人與人之間的關係，有更加深刻的理解，而且也對我們樹立科學的管理觀和形成正確的管理方法論，具有積極的促進作用，是企業發展的明燈。

準確地把握管理規律，是進行有效管理的必要前提；正確地運用管理規律，是進行有效管理的根本保障。我們在實踐管理過程中，只有把管理理論和管理實踐有機地結合起來，並使它們既互為條件又互相促進，才能更加有效地分析和解決管理過程中的各種矛盾與問題，也才能在遵循客觀管理規律的基礎上，創造性地運用管理規律，進而獲得管理的最佳效果，並達到管理的最佳境界。

本書從近現代的西方經濟學家、管理學家、社會學家、心理學家、政治學家、行為科學家和企業家那裡，擷取了十八則經典的管理定律，並結合一些時效性、現實性比較強的案例，把它們奉獻給廣大的管理實踐者和管理學者，以期對他們在實際的企業管理工作中，有所助益和啟迪。

前言

對於一個企業來說，管理就是效益，管理就是生產力。良好的管理方法和管理模式，是企業成功的必備條件。企業競爭的成功與否，首先表現在管理體制上。
作為一家企業，沒有先進的管理理念，是不可能有持續的發展的，特別是在時下競爭激烈的市場經濟當中。基於管理理念的重要，本書從近現代的西方經濟學家、管理學家、社會學家、心理學家、政治學家、行為科學家和企業家那裡，擷取了十八則經典的管理定律，並結合一些時效性、現實性比較強的案例，把它們奉獻給廣大的管理實踐者和管理學者，以期對他們在實際的企業管理工作中，有所助益和啟迪。
管理定律是對管理過程本身所固有的、本質的、必然的聯繫的總結，明確地認識管理定律，是企業領導者進行有效管理的先決條件。管理定律是人類在管理過程中，獲得的真理性認識，它能夠留存至今，展現出了它的相對合理性。明確地認識管理定律，不僅能使我們對人與自然之間以及人與人之間的關係，有更加深刻的理解，而且也對我們樹立科學的管理觀和形成正確的管理方法論，具有積極的促進作用，是企業發展的明燈。
準確地把握管理規律，是進行有效管理的必要前提；正確地運用管理規律，是進行有效管理的根本保障。我們在實踐管理過程中，只有把管理理論和管理實踐有機地結合起來，並使它們既互為條件又互相促進，才能更加有效地分析和解決管理過程中的各種矛盾與問題，也才能在遵循客觀管理規律的基礎上，創造性地運用管理規律，進而獲得管理的最佳效果，並達到管理的最佳境界。

管理定律 1：彼得原理
一、彼得原理公式 022
二、每位員工都將晉升到自己不勝任的階層 023
三、衝擊式晉升 026
四、蔓藤式假晉升 028
五、職業性的機械行為是不勝任的 029
六、超勝任的員工應該淘汰 032
七、超不勝任的員工留之無用 034
八、世襲晉升的方式 035
九、如何從部屬到領導人 038

管理定律 2：80／20法則
一、80／20法則原理 042
二、80／20法則－－市場行銷中不平衡的美 043
三、20％的用戶占據企業總銷量的80％ 047
四、優化人力資本管理 051
五、質量管理：6δ與80／20的相容 060
六、80／20法則給員工找出自己的優點 065

管理定律 3：酒與污水定律
一、定律原理 070
二、解僱員工不能手軟，爛蘋果一定要果斷丟掉 071
三、不信任員工將付出高昂代價 076
四、對管理者的要求－－不做一滴污水 079

管理定律 4：木桶定律
一、木桶定律原理 086
二、提倡團隊精神 087
三、找到團體的動力 090
四、靠團隊而不是靠個人 095
五、培養堅強的領導團隊 100
六、讓合適的人在合適的位置上 102
七、創業的「木桶原理」 106
八、木桶原理與ERP實施方向的選擇 107

管理定律 5：馬太效應
一、馬太效應的原理 112
二、老大是越「老」越大 113
三、數一數二原則 115
四、贏家制定的遊戲規則 118
五、「小的就把它壓死」 121
六、見機行事，瘋狂擴張，脫穎而出 126
七、順應股市「馬太效應」，踏準市場前進節拍 129

管理定律 6：6δ管理法
一、6δ全新理念 134
二、如何認識6δ 136
三、6δ是一種先行的企業文化 138
四、6δ管理的實質就是顧客至上 140
五、必須的人員配備 141
六、將所有的工作做為一種流程 144
七、成功導入6δ 146
八、6δ給企業帶來益處 148
九、6δ不等同於傳統管理方法 149

管理定律 7：蝴蝶效應
一、蝴蝶效應的原理 156
二、企業要注重細節 156
三、一個小錯誤，搞掉一家大企業 157
四、投資要注重細節 166
五、傑森‧布雷爾的稿紙 169

管理定律 8：德爾菲法則
一、德爾菲法則的原理 174
二、德爾菲法則的特點 175
三、預測的程序 176
四、在市場行銷領域的應用 179
五、在世界各國的擴展 181
六、優劣並存的德爾菲法則 183

管理定律 9：腦力激盪法
一、腦力激盪法的原理 186
二、坐飛機掃雪的故事 187
三、創新開始的先驅法則 189
四、創新才能永恆 191
五、讓想像騰飛 194
六、腦力激盪法的實施 196

管理定律 10：水壩經營定律
一、水壩經營定律的原理 202
二、企業要發展，就要構築水壩 203
三、建造強硬的護壩堤 205
四、水壩式經營定律的誤區 207
五、利用危機－－置之死地而後生 208

管理定律 11：5S活動法
一、5S活動法的原理 218
二、整理需要與不需要的東西 219
三、注意清掃與清潔 221
四、素養是5S活動的核心 223
五、建立清潔有序的企業 224
六、開展富有建設性的批評 225
七、應用於實施ISO9000的企業 227
八、5S活動的後續工作 230
九、海爾追求卓越的「6S大腳印」 231

管理定律 12：波士頓矩陣法
一、波士頓矩陣法的原理 236
二、四個象限代表著四種業務 237
三、投資組合戰略 240
四、投資要謹慎：市場是風險與利益共存 242
五、對付瘦狗業務最好的辦法就是摒除它 243

管理定律 13：「熱爐」法則
一、「熱爐」法則的原現 248
二、熱爐法則的幾大原則要求 249
三、有章有法，才能讓員工安心工作 253
四、如何培養你的下屬遵守紀律 255
五、制訂規矩要合理，別讓「熱爐」成「火爐」 256
六、避免制訂愚蠢的規章制度 257
七、不能無視員工的浪費與怠工 258

管理定律 14：華盛頓合作規律
一、華盛頓合作規律的原理 262
二、明確責任，不讓員工找到推諉的藉口 262
三、內部的交流和溝通很重要 264
四、挑戰辦公室政治 268
五、謹防小人作亂 269
六、中小型公司要避免人浮於事 271
七、讓三個人做五個人的事 273
八、及早淘汰多餘的人 274
九、精兵簡政的組織戰略 278

管理定律 15：目標管理法
一、目標管理法的原理 282
二、有效的管理方式之一就是「目標管理」 284
三、目標管理的特點 286
四、目標的作用 289
五、目標管理究竟應該完成什麼 290
六、實施目標管理 294
七、有目標才有希望 297
八、目標管理的「哲學」 299
九、目標管理的最大優勢 301

管理定律 16：250定律
一、250定律的原理 304
二、「永遠為顧客省錢」 306
三、對客戶信守承諾，生意需要回頭客 309
四、250定律與惠普的「服務經濟」 313

管理定律 17：手錶定律
一、手錶定律的原理 320
二、小公司的競爭與手錶定律 320
三、怎樣聽取他人的建議 328
四、千萬不要朝令夕改 329
五、別讓員工找不到工作的點 330
六、拿準主意要堅定 331

管理定律 18：帕金森定律
一、帕金森定律的原理 338
二、帕金森定律發生作用的條件 339
三、解決帕金森定律的關鍵 340
四、討論一下第二條路：如何用好高水準的人 343
五、先贏得關鍵人物的合作 348
六、作為領導者應該知難而退 349

管理定律1　彼得原理

每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。美國學者勞倫斯‧彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出一個結論：在各種組織中，員工總是趨向於晉升到其不能勝任的地位。這就是所謂的「彼得原理」。彼得原理有時也被稱為「向上爬」的原理。
一、彼得原理公式
勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter），一九一七年生於加拿大，一九五七年獲得美國華盛頓州立大學學士學位，六年後又獲得教育學博士學位。
勞倫斯‧彼得發現：在一個組織中，每個人都可能被晉升到其「不能勝任」的職位。他又進一步推理：當員工到達其「不能勝任」的職位時，便會產生惰性。
他透過很多的例子，來說明那些「不能勝任」的人所做的都是一些蠢事，如：公路的維護人員將被撞死的狗漆成黃色，以此作為交通警告標誌；美國紐澤西州丹維爾的法令規定，所有的消防栓，必須在火警發生前一小時得到全面檢查－－天知道火警何時發生！
彼得深入探究那些人做的蠢事和一再失誤的原因，到底是「那些不能勝任者」努力的結果，還是低著頭看天的小丑精心導演的鬧劇？最初他一直想不明白，更無法確定：這個世界是由一群「無能僅有誠意」的人在推動運轉，還是始終有一群「聰明絕頂」的人在玩「積木」？
經過多次實驗和堅持不懈的努力之後，他終於得到了兩大發現：
其一，創意性不勝任。個人經由這項創意性不勝任的行為，得以在他勝任的職位上愉快地工作。彼得本人就善於發揮這種「創意性的不勝任」，將自己成功地留在他勝任的職位上。
其二，個人在晉升之前往往是勝任的，然後被晉升到不能勝任的職位。今天我們可以看到社會上發生的許多蠢事和一再的失誤，都是這樣造成的。
為了避免被晉升到不能勝任的職位，我們只能巧妙地運用創意性的不勝任，將自己留在原來勝任的職位上。這不但有益於個人，同時也有益於組織和社會。
當然，從另一個角度上來說，這樣也就放棄了晉升，同時也放棄了因晉升而帶來的更多的福利和利益。
以上兩點，可以很容易得到下面的結論：在層級組織裡，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層；階層組織的工作任務，多半是由尚未晉升到不勝任階層的員工所完成的。
二、每位員工都將晉升到自己不勝任的階層
米尼恩是艾克西爾市公共工程部的維修領班，他為人親切和氣，因而深獲市政府高級官員的賞識和稱讚。
一名工程部的監工說：「我喜歡米尼恩，因為他有判斷力，又總是愉悅開朗的樣子。」
米尼恩的這種性格，恰好適合他的職位：因為他不必作任何決策，自然也沒有和上司意見分歧的必要。
後來那名監工退休了，米尼恩接替了監工的職務。和以前一樣，他依然附和大家的意見，上司給他的每個建議，他不經選擇就全下達給領班，結果造成政策上的互相矛盾，計畫也朝令夕改，不久，整個部門的士氣便大為低落，來自市長、其他官員、納稅人以及工會、工人的抱怨接二連三。
至於米尼恩，他依舊對每個人唯唯諾諾，仍舊在他的上司和部屬之間來回傳送訊息。名義上他是一名監工，實際上他做的卻是信差的工作；他所負責的維修部門則經常超出預算，而原定的工作計畫也無法達成。簡言之，米尼恩以前是一名稱職的領班，現在卻變成不能勝任的監工了。
由上面的案例，我們可以發現了一個共通的特質，亦即每個人都由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位。我們觀察到的是，任何階層中的任何人，遲早終將有同樣的遭遇。
假設你擁有一家製藥工廠－－名為「完美製藥公司」。有位領班因胃潰瘍穿孔去逝了，你極需找一個接替的人選。很自然地，你會從基層的製藥工人中挑選。
其中，歐爾小姐、史林德太太、艾利普先生以及庫柏先生等，都表現不同程度的不勝任，當然他們不適於晉升。於是，你在其他條件相當的情況下，找到了一位最稱職的製藥工人史菲爾先生，並把他擢升為領班。
現在，假設史菲爾先生在領班的職務上也能勝任，當你的總領班李格利升為作業經理時，史菲爾先生自然有資格接替總領班職位。
相反地，從另一方面來看，假設史菲爾不能勝任領班的工作，他便不可能再獲得晉升，亦即他已到達我所謂的「不勝任階層」，他的事業將止於領班而已。
有些員工如艾利普和庫柏，他們在最低階層就已不能勝任，因此永遠不能獲得晉升。有些人則在一次晉升後便達到不勝任階層，像史菲爾就是個例子（假設他擔任領班表現不佳）。
所以，從上面我們導出了彼得原理的公式：在層級組織裡，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層。
因此，彼得原理的推論結果是：
每個職位終將由不能盡責的不勝任員工所占據。
誰來推動層級組織的輪軸？
當然，在實務上，你很難找到一個所有員工都到達不勝任階層的組織。大部分的情況是，人們仍會完成某些任務，也因此層級組織仍有它繼續存在的理由。
層級組織的工作任務，多半是由尚未到達不勝任階層的員工所完成的。
三、衝擊式晉升
「沃特‧布拉基的晉升是怎麼一回事？他是那麼不勝任、那麼礙事，所以經理乾脆用晉升的方式把他一腳踢開。」
我經常聽到這類問題，且讓我們來探討這種我稱之為「衝擊式晉升」的現象。布拉基由不勝任職位晉升到能勝任職位嗎？不！他只是從一個無效率的職位轉到另一個而已。他比以前擔負更重的職責嗎？不！他在新職位上完成的工作量，多於原先的職位嗎？不！
衝擊式晉升是假晉升。有些員工相信他們獲得了真正的晉升，別人也看法一致，可是這種假晉升的主要功能，是在欺蒙層級組織以外的人，只要達到這個目的，假晉升的策略便算成功了。
可是，經驗老道的層級組織專家絕不會上當。以層級組織的觀點來看，所謂真正的晉升，是從能勝任的階層晉升。
那麼，成功的衝擊式晉升有何成效呢？假設布拉基的主管是基克利，他仍能勝任現職，那麼他調遷布拉基後可達成三項目標：
1. 掩飾升遷政策的失敗。如果他承認布拉基確實不勝任，旁觀的人便會想：「在給布拉基最後一次晉升前，基克利早該知道布拉基不是合適的人選。」但是衝擊式晉升卻能證明先前的晉升是對的（指對員工和旁觀者而言，對層級組織專家則另當別論）。
2. 鼓勵員工士氣。有些員工至少會想：「連布拉基這樣的人都能晉升了，我當然也能獲得晉升。」對許多其他的員工而言，衝擊式晉升是個極大的誘惑。
3. 維護該層級組織的安全。儘管布拉基不能勝任，但不能開除他－－因為他或許熟悉基克利的業務，他若跳槽到競爭對手的組織中，可能導致危險。
從這裡我們知道，在一些公司和企業會有這樣常見的現象，即每個興盛的組織都有一個特點：管理階層蓄積了許多冗員，包括已獲和將獲衝擊式晉升的人選。例如，有家著名的器具製造公司，竟有二十三名副總裁！這樣就造成了似是而非的結局。
韋伯利廣播公司製作部門的創造力頗具盛名，這是採用衝擊式晉升的結果。因為該公司把所有無創造力、無生產力的冗員，統統轉調到富麗堂皇的總公司去（總公司大樓造價達三百萬美元）。
總公司裡沒有攝影機、麥克風或發報機。事實上，它距離最近的錄音室也有好幾英里路程。然而，總公司裡的人總是不停地忙碌，他們撰寫報告、規劃圖表，並忙著安排與人會談的時間。
最近，該公司宣布大幅改組高層人事，目的在使總部的作業更流暢。結果八名副總裁取代原先的四名，同時增加一位總裁的聯絡助理。
於是，我們可以看到，衝擊式晉升能隔離冗員，而使其他員工專心工作。