決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式

世界愈來愈複雜，最佳決策不是靠更精密的做取捨，
而是需要一套方法，整合對立意見的優點，創造更優的新選項！
首度揭露頂尖人士決策背後不自覺的心智習慣，人人可學。
Thinkers50 TOP1管理大師 決策思維經典之作
《紐約時報》《TIME》《金融時報》重點推薦

「上千本書在探討優秀執行長為什麼厲害，只有這本書真正解答這個問題。」
──葛拉威爾，暢銷作家

本書作者羅傑‧馬丁以策略思考見長。企業與管理學界一片強調執行力、研究策略、大談該做什麼，但是實際成功的案例卻有限。馬丁提出了不同的思考：更關鍵的是怎麼想。優秀的領導者如何思考而引導出行動，比領導者做了什麼更重要！
從思維切入，馬丁不只提出整合性思維，更率先提出設計思考，回應不同時代的思考痛點，長年盤踞Thinkers50全球管理大師排行的第一名。
複製的策略不會贏，仿效的執行力不到位。
了解最強者行動前如何思考的過程，
才能找出自己獨有的勝出之道！

一般人經常陷入非A即B、涉及愈廣愈難取捨的困境，但是馬丁發現許多頂尖人士不但能突破選擇僵局、甚至能在複雜中創造出更好的選項。他訪談從旅館服務、零售消費品、到表演藝術等不同領域五十多位頂尖人士，拆解他們在面對困難問題時背後的思考過程，發現他們都有類似的思考習慣與思維模式，也就是能夠融合對立的觀點、找出兼具兩者優勢的整合思維。

馬丁發現這些擅長整合思維的頂尖者的思考習慣不同：
? 不怕複雜、拒絕簡化。
? 給自己足夠的時間找出沒有人看見的新可能。
? 碰到不同的觀點不用怕，矛盾就是新的施力點。

馬丁進一步將整合思維拆解成步驟，每個人都能看見自己的盲點，創造新選項：
? 考量重點：面對問題第一步是界定範圍，明確列出所有影響因素。
? 因果關係：思考重點之間的各種關聯，描繪出關係地圖。
? 決策架構：找出因果關係，才能確立問題的架構，決定該採取什麼解決途徑。
? 解決方案：找不到最佳方法時，隨時可以回到前面步驟，重新衡量決策過程的每一步。

好評力薦
玉山金控董事長 黃永仁、玉山金控總經理 黃男州
成大藝術中心藝術長 馬敏元　

*原書名為《別在夾縫中決策》

推薦序──超越兩難的關鍵思維

玉山金控董事長／黃永仁
玉山金控總經理／黃男州
To be, or not to be, that is the “Opportunity.”

策略與執行猶如雄鷹的雙翼，精準的決策加上有效的執行，才能展翅高飛，翱翔於寬廣的天際。處在超競爭的世界裡，前瞻未來的策略是贏得勝利的基石，兼具速度與準度的執行力則是邁向成功的關鍵。然而在策略上，企業時常面對決策的兩難困境，陷入取捨的進退維谷，如何能夠真正突破困境，擬定出創新且清晰的策略，兼容並蓄不同決策的優點，同時降低缺點與風險，便成為企業經營最重要的課題。

2017年Thinkers50全球五十大管理思想家榮獲第一名的羅傑・馬丁（Roger Martin）教授藉由深入研究成功領導者面臨艱難決策的行為與心態，提出「整合思維」（integrative thinking）是突破的關鍵。具有整合思維的領導者總是保持開放心態，願意將更多因素納入決策的考量重點，勇於探究各項因素之間複雜的因果關係，擬定決策架構時能同時掌握問題的全貌與細節。最重要的是，整合思維者不會輕易妥協、落入二擇一的取捨困境，而是從每個選項中找出最具優勢的創新解決方案。

分析玉山的發展歷程，在綜合績效能夠有快速的成長及不錯的表現，高度呼應馬丁教授所強調的整合思維，在關鍵的時刻，努力創造更好的決策。舉玉山的重大決策為例，2012年，玉山第三個十年的開始，玉山內部討論凝聚出兩個策略方向，一是持續深耕銀行業務，提升專業服務及業務規模；另一是擴展金融版圖，投資或併購證券及保險業務。經過多次激盪，我們認為應該還有更好的選擇，決心找到更好的方案。

因此，透過重新思考玉山長遠發展的關鍵要素，並深入研究亞洲崛起、科技發展及顧客需求改變的大趨勢，我們體認到想要在未來的競爭中脫穎而出，資源應該從以業務為主調整成以顧客為核心的配置，擬定出「深耕台灣、布局亞洲、成為金融創新的領航者」三大策略主軸。在台灣業務持續成長的同時，建構完整的亞洲金融平台，提供顧客優質的跨境金融服務，並且運用科技的力量，取得數位金融領先的地位。不侷限於過去成功的經驗，打造跨產業、跨國界、跨虛實的創新經營模式，不僅組織能力獲得提升，人才也得到多元發展的機會。

此外，馬丁教授認為，現代商業對簡化及專業化的偏好，並無法真正解決問題。因為專業化讓人忽視整體，簡化帶來假性輕鬆，不要採取簡化及專業化，以問題原本的複雜度來思考解決方案時，就有可能出現突破，如同彼得‧杜拉克強調：「沒有財務決策、稅務決策或行銷決策，所有的決策都是經營決策。」我們認為透過團隊擴展思維的深度與廣度，是建構整合思維的最佳方式。因此，玉山非常重視團隊合作的文化，舉行重要決策會議時，一定會邀請不同部門、不同專業、不同世代的玉山人共同參與，多元開放傾聽各種意見，凝聚團隊的共識。

面對快速、複雜、多變、不安的環境，不論是個人、企業、社會或國家，決策的兩難將成為新常態，建立「觀點、工具、經驗」相互引導與回饋的正向循環，在對立中找到更多機會，在複雜中勇於挑戰現狀，包容矛盾的想法，不陷入to be, or not to be的兩難問題，才能以整合思維創造更美好的未來。

推薦序──翻轉思維前，先學會如何思考

成大藝術中心藝術長／馬敏元
近年來，無論從企業談創新到組織談改造、教育談變革時，都特別重視改變思考模式。一般來說，大家都認同「思考」很重要，也常直覺地聯想到「批判性思考（critical thinking）」，或是最近相當流行的「設計思考（design thinking）」等等。然而，什麼是「思考」？如何讓人擁有好的思維與思考模式？它如何學？或是如何教？
在此，我想先提一下「思考」二字。依漢字造字原意來解釋的話，「思」這個字，心上有田。然而「思」字上面的田不是田，根據篆文，「思」字上半部的「田」原為「囟」，即頭蓋骨，指頭腦；下半部「心」是心靈感受，合起來意指用腦與用心的交互作用。而「考」的話，則是將象徵時間累積知識的「老」字加上一勾，成了「考」表示知識延續與延伸，演繹知識之意。「思考」綜合起來，即是意指：「理性用腦與感性用心」的交互作用下的「思」，將既有知識演繹「考」出另一知識成果的活動。
本書作者羅傑．馬丁教授，花了超過三十年的時間研究，歸納出成功領導者們的共通模式，提出整合思維的概念。書中八個章節中，有「思」亦有「考」，提供讀者自我訓練與學習「思考」的能力。本書前半部透過真實案例的說明，讓讀者理解對立現實下，如何面對兩難困境，跳脫二選一的限制，從看見「對立想法」，到「與複雜共舞」的面對問題現況之「思」的能力。以及在後半部的章節中，逐步提供讀者建構個人知識系統，從生成性推理（generative reasoning）及因果模型（causal modeling），到引導出「觀點、工具、經驗」知識系統，提供了我們「考」的工具與學習模型。
本書之文章案例生動易懂，見解卓越，讓讀者理解到整合思維者靠著容納對立想法的特質，進而創造出耀眼的成績，是具影響力的暢銷書。時常面臨兩難與對立困境的你我，本書提供了不妥協於二選一的對立選項，尋求新可能的心法，非常值得一讀與珍藏。

推薦序　超越兩難的關鍵思維／黃永仁、黃男州
推薦序　翻轉思維前，先學會如何思考／馬敏元
中文新版作者序　在超競爭世界創造優勢的路徑

1 選擇，對立，創造力：用整合思維解決複雜難題
2 拒絕退而求其次：跳脫二選一的取捨困境
3 釐清對立現實，找出創新方案：運用整合思維，保持選項開放
4 與複雜共舞：當簡化與專業化無法解決問題
5描繪心智運作的地圖：觀點、工具、經驗構成個人知識系統
6觀點決定視野：明辨現實與想像，對立就能變成機會
7思考的升級：善用認知工具化解衝突，整合思維連點成線
8以經驗深化優勢：用過去開創未來，不斷創造更佳決策

致謝
參考文獻

中文新版作者序──在超競爭世界創造優勢的路徑

最近，樂高集團總裁納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接受CNN美國有線電視新聞網記者訪談中被問到，哪一本商業書影響他最深？納斯托普的回答是《決策的兩難》這本書。我很開心。我從1991年開始研究高成就領導者如何思考，從那時候開始，整合思維就是我自己非常有興趣的議題，反覆鑽研。到近三十年後，書中的洞見仍能啟發世界上有影響力的企業領導者。

三十年前一開始時，我是想找出成功領導者的「行動」背後有什麼共通的模式，但是很快就發現行不通，因為這些成功領導者的行為背後，實際上並沒有單一模式可循。當我繼續深入研究，意外發現這些成功領導者的「思考」背後有一致的模式，他們能夠同時思考、衡量兩個互相對立的觀點，不會陷入不是A就B、只能二選一的困境，反而是能創造出全新方法、兼具兩個選項的優勢。這個思考過程，就是我所謂的「整合思維」。

自從十二年前出版《決策的兩難》之後，有三件事讓我更堅信整合思維的價值。

第一，《決策的兩難》提出的思維模式，在今天的經濟中愈來愈重要。過去十年來，大多數國家、大部分產業面對的競爭都愈來愈激烈。企業如果選擇大家都熟悉的策略，生存的壓力就愈大，因為競爭對手複製跟進的速度愈來愈快，產業就開始商品化。因此，提出整合對力選項的創新解決方案的能力變得更加重要。例如，某企業可能面臨必須在投資創新或是投資提升顧客服務兩者間做出取捨，但是，除非企業能找出既兼顧創新、又能提升顧客服務的新方法，否則就很可能不敵競爭而消失。

當然，中國2001年加入WTO世界貿易組織，已經成為國際舞台上的競爭強權。中國的崛起造成競爭加速、加劇，中國以外的企業必須加速找到競爭優勢。但即使是中國企業本身也需要運用整合思維，隨著中國企業在全球各產業的角色愈來愈重要，也需要創造新的策略才能找到傳統製造成本以外的競爭優勢。

同時，我也對台灣的企業競爭力感到印象深刻。我在2000年初期曾擔任一家大型北美電子專業製造服務（EMS）公司的董事，競爭對手是當時規模小很多的台灣ODM公司。那家北美公司的經營團隊原先並沒有把台灣競爭者放在眼裡，認為台灣小公司不可能同時既做設計、生產製造又符合成本。但是，那家台灣企業克服了這個乍看之下只能二選一的兩難，那家北美公司也因此敬畏台灣企業的創新能力。無論是製造或其他領域的台灣企業，如今都面臨更嚴峻的全球競爭，必須不斷運用整合思維，才能夠持續以小搏大制勝。

第二個發現，整合思維愈早開始愈好。我在研究之初假設企業領導者或是MBA學生等經驗較豐富的成人，才需要整合思維，其實是個錯誤。我與同事後來發現，連五歲的兒童都可以學會整合思維所需的認知工具與技巧，而且對孩子們的發展也很有幫助。這真是令人驚喜與振奮的發現！這讓我了解到，到MBA才教整合思維太慢了。如果學生進入研究所之後才接觸整合思維，他們從小學、中學、到大學養成的思維模式會讓他們愈來愈偏離整合思維。所以，我和同事成立了非營利的I-Think計畫，專門在中小學教育系統推廣整合思維。我非常高興能投入這個計畫，因為年輕世代就是我們的未來。

第三，整合思維可以自我練習。我收到許多讀者回饋，希望有在日常生活中練習整合思維的方法。在本書出版後的十年間，我和同事持續研究整合思維這個主題，我們發現面對兩難困境到找出創新解決方案有好幾個途徑。根據那些新的研究洞見，我和研究夥伴珍妮佛‧萊爾合寫了延伸續作《創造最佳決策》（Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking）（中文書名為暫譯）。如果讀者在看完《決策的兩難》之後想進一步探索，我也很推薦這本新書。

在此同時，我由衷希望台灣的讀者會喜歡我的第一本暢銷書《決策的兩難》的中文新版。

羅傑‧馬丁，寫於佛羅里達州羅德岱堡（Fort Lauderdale）
2019年6月10日

第一章　選擇，對立，創造力

過去我擔任管理顧問、管理學院院長，不斷研究立下成功典範的領導者，嘗試辨別致勝的共同特質。我訪問超過五十位這類型的領導者，發現他們都擁有非常清晰的共同特質。這些領導者除了具備創新及經營天分，還有一項共同特性：同時掌握兩個對立想法的傾向與能力。而且不妥協於任何一個選項，而是創造出遠比兩個對立選項更優越的綜合決策。我稱這種過程為整合思維，或者更精確地說，是一套考量及整合的練習，是傑出企業家的特徵。

人體與絕大部分動物最大的差別，在於人類的大拇指可與其他四指相對，因此擁有其他物種做不到的非凡技能，例如書寫、穿針引線、雕琢鑽石、畫畫，以及用導管疏通動脈等。如果不是有大拇指和其他手指之間的關鍵張力，上述動作都不可能完成。

演化為人類提供了寶貴的優勢，但如果我們不以更複雜精密的方式善用，將大大浪費這項潛力。當我們學習書寫、縫紉、繪畫或打高爾夫球時，就是在利用那兩隻可與其他指頭相對的大拇指，訓練拇指牽動的關鍵肌肉及腦中控制肌肉的部位。如果不探究大拇指可與其他四指相對的可能性，將無法發展出大拇指的物理特性，也無法得知與這項特性有關的知識。

同樣地，我們生來就有容納對立觀點的特質，面臨考驗時可掌握衝突的概念，想出更好的辦法。如果一次只能持有一種想法，就無法看見容納對立想法的特質所能創造的洞見。就像我們可以鍛練兩隻大拇指，完成過去看似不可能的任務。我深信，只要耐心練習，每個人都能學會善用容納對立觀點的特質，為看似棘手的難題找到答案。

經過與超過五十位傑出管理領導者的訪談後，我發現，決策者如果能善用兩個相對概念，架構出嶄新的解決辦法，遠比一次只能考慮一種模式的人占優勢。在任何時間、任何領域，尤其是當前漸趨複雜的世界，運用容納對立想法的特質能夠增加優勢。在資訊爆炸時代，每筆資料都使原本已經高度複雜的局面更加複雜。如果想找出辦法超越種種約束，勢必要採行整合思維。無疑地，現在就是商業界應該採用新方法來解決問題的時刻。

跳脫二選一的限制

商業世界常把各種決定視為一連串「非此即彼」的主張或權宜之計。如果不是穩定成長，就是在新的設計、生產及銷售方法上一馬當先。如果不是持續降低成本，就是在店面和服務上增加投資。如果不是服務股東，就是服務顧客。

但如果有一種二全其美的創新解決方案，既能滿足顧客、又能滿足股東，且不用犧牲任何一方的需求及利益，那會如何？如果可以找出一個周全完善的辦法，既符合業績成長需求，又能繼續為環境負責，怎麼樣？既保有大型組織的穩定，又能追求創新，不錯吧？

整合思維提出一套模式，能夠超越「非此即彼」的二元限制。這套辦法可以在不取消某種解法方案優點的情況下，納入另一種方案的優點。套一句詩人史帝文斯（Wallace Stevens）的話，整合思維的優勢在於「不是二選一，而是兩者兼得。」

整合思維並不限於解決商業問題。第四章將介紹葛蘭姆（Martha Graham）如何運用整合思維將舞蹈帶向二十世紀藝術革命的核心。整合思維在政治上也開創新局。二戰結束後，美國外交家肯楠（George F. Kennan）運用容納對立想法的特質，為看似不可能解決的蘇聯問題找到一線曙光。

葛蘭姆及肯楠的例子說明，整合思維可就深遠、複雜以及相互衝突對立的問題，如恐怖主義、全球暖化及嚴重的生態失衡等，找出大家未曾想過的解答。本書的主旨雖不在處理這些問題，但藉由描述商業界傑出人士如何運用整合思維，為看似無解的衝突找到創新且獲利的解決方案，或可為今日及未來諸多迫切的兩難困境，指出全新的決策方向。

體驗回到家的舒適

整合思維讓伊薩多‧夏普（Isadore Sharp）打造出世界最成功的連鎖高級旅館：四季飯店。夏普創業的起點是在多倫多市郊的小型汽車旅館，完全無法和現在任何一家四季飯店相提並論。夏普接下來經營市中心的大型傳統旅館，也和後來四季飯店的成功典範天差地遠。夏普的這兩段經歷代表了當時旅館業的兩種主流模式——溫馨的小旅館以及設備完善的大旅館。

後來，夏普愈來愈無法接受兩種模式背後的經營主張。他喜歡汽車旅館的親密舒適，但是一百二十五間房間無法創造足夠收入，也無法提供健身設備、會議室、餐廳及其他商務旅客重視的設施。同樣地，他樂見自己經營的大型傳統旅館提供了顧客想要的每項設施，但一千六百間房間的規模無法提供個人特色、讓這裡成為宜人的歇息處。

顯然，兩種旅館在本質上有著無法調合的衝突。顧客可以選擇要享有小型汽車旅館的親切，或是大型旅館的便利，但沒有旅館可以同時提供兩種優點。因此，旅館業者都選擇其中一種類型經營，並接受伴隨而來的缺點。夏普不一樣，他運用容納對立想法的特質，創造出全新的模式。

寶僑的訂價策略

2000年6月，雷富禮（A. G. Lafley）接任寶僑（P&G）執行長。當時公司成長減緩、近乎停滯；旗下前十大品牌中，有七個正苦於市占率下降；公司的研發支出愈來愈多，推出的新產品卻愈來愈少。寶僑與消費者有了隔閡，盈餘與士氣紛紛跌到谷底。

各界紛紛向雷富禮提出建言。大多數人認為，競爭威脅主要來自賣場自有品牌和其他廉價品牌，主張降價；為了讓低價得以持續，必須大幅減縮成本。雷富禮並不反對這個看法。

另一些人認為，唯一的成功途徑是靠產品創新，與其他削價競爭者做出市場區隔，而且要提高產品定價，重建獲利能力。雷富禮也理解這個論點。對他來說，最簡單的辦法是告訴大家：寶僑必須二選一，降低成本、積極降價，或是增加創新資本、提升品牌差異以及採行高價位。

雷富禮兩者都不選，卻也兩者皆選。他判定寶僑需要削減成本，但也必須強調創新，讓品牌明顯優於競爭者。接下來幾年，雷富禮砍掉許多管理層級、縮小部門規模、把部分業務外包給成本效益更佳的外部廠商，提拔年輕經理人、強調提升能力的重要，並且不斷強調增加收入及刪減成本的觀念。

同時，他不厭其煩地溝通，說明自己對取悅顧客、為顧客提供超值服務的熱忱。這是從寶僑創立以來，產品設計首次成為重點。雷富禮推動的創新策略不僅著重強化品牌，同時提高產品售價。不久後，寶僑一面推出與賣場自有品牌和折扣品價格不相上下的肥皂、洗衣粉、衛浴用品等產品；另一方面又推出歐蕾緊緻護膚霜這類高級產品。

把兩套迥異的想法整合成一套策略，背後的思考過程為何？雷富禮告訴我：「我不是非黑即白的人。」以「A和B」而不是「A或B」的方式思考，就會出現極為驚人的結果。在雷富禮的領導下，寶僑營收持續增加、利潤呈兩位數成長，股價在四年內翻倍。雷富禮也藉此讓自己名列當時的頂尖執行長。

執行與思考？

整合思維是面對兩種對立概念的能力，不在兩種概念之間二擇一，而是提供創意解決方案。方案不僅包含原選項的元素，而且比原始選項更優越。這就是我在許多受訪企業家身上發現的最大共通點。但除了善用容納對立想法的特質，這些受訪者其實非常不同，有老有少，有人謹慎、有人直率，有人充滿衝勁、有人不急不徐，有人暢所欲言、有人語多保留。

企業家的特質有這麼多差異，我認為宣稱自己找到了成功的領導特質，實在言過其實。成功的經營策略得歸因於許多能力，才智、熱情、良好的健康，以及在對的時間得到突破性的成長。但我確信企業家除了能依照上述條件做出判斷與行動，整合思維的確能增加成功機率。

我對思考的強調，未必與商業學者及實務人士看法一致。近年來，想成為企業領導者的人最常談論的問題是：「我該做什麼？」而不是「我該怎麼想？」在這樣的思考脈絡下，業界的討論開始遠離「思考」，轉向「執行」。

對於「執行」的偏好，可從近年三本最具影響力的領導書中看到：漢威聯合公司（Honeywell）前執行長包熙迪（Larry Bossidy）和知名企業顧問夏藍（Ram Charan）合著的《執行力》（Execution）、教授出身的管理大師柯林斯（Jim Collins）的《從A到+A》（Good to Great），以及奇異前總裁威爾許（Jack Welch）的《Jack：20世紀最佳經理人，第一次發言》（Jack: Straight from the Gut）。

上述三本書都強調行動，而非策略。對包熙迪和夏藍而言，領導者必須專注於執行及後續追蹤。柯林斯認為，理想的領導力結合了堅強意志及謙遜個性。威爾許主張的領導者心態，則是全神貫注於不斷設定與達到高標，不接受獲勝以外的其他結果。

我絕不質疑執行的重要：只有思考而不行動，一點價值也沒有。然而，對於想成為領導者的人應該做到哪些事，即使是用上述作者的話來說，也難有一套具說服力且實用的處方。

要完全遵照包熙迪和夏藍的邏輯並不容易。儘管他們不認同重視策略而非執行力的領導者，最後仍勉強承認策略是執行不可或缺的一環。由於無法在策略及執行之間做出有意義的區分，所謂的「執行」很快就變成一長串領導者必須做的事項：策略、行動、再加上人事管理。《執行力》出版後不久，書中的模範領導者布朗和夏克特都因績效不佳而下台，這套理論也因此受到考驗與質疑。

在《執行力》之後，柯林斯的建議直接且嚴謹。他提出了「第五級領導力」。但他也坦承，自己無法告訴讀者成為第五級領導者的確實步驟。他寫道：「為了你的發展，我很希望能提出成為第五級領導者的步驟，但我們並沒有足夠的研究資料。」

威爾許特別有意思，他是我的受訪者之一，訪談後我認為他是整合思維的模範，但我不建議讀者透過威爾許的行動來理解他的思考。威爾許在擔任奇異執行長早期，就堅持奇異每個事業市占率都要是所屬產業中的第一或第二。但他後來注意到，各單位領導者在界定所屬產業市場時投機取巧，採取保證能讓奇異看起來市占領先的方法。此後，他堅持各單位把自己的市占率定為不到10％；他認為，領導者如果想像整個市場遠比自己占有的市場還大，就會更快找出機會。就此而言，威爾許是整合思維的模範，面臨變化的環境時，擁有足夠的適應能力，彈性調整做法。但如果想效法威爾許的行動，很容易產生混淆，因為威爾許在職涯不同階段，採取的是截然對立的路線。

我不想批評上述書籍，這些書各自提出特殊觀點，而每種觀點都有價值，但拿「我該做什麼」這個問題來處理企業經營問題，就是在還沒探究各選項之前就先排除了這些選項。我喜歡追溯領導者「執行」之前的「思考」。關鍵不是領導者做過什麼事，而是認知過程如何引導行動。

培養容納對立想法的特質

另一個重要的問題：整合思維是少數人才具備的能力，還是可以刻意培養？費茲傑羅認為整合思維是天生的，具有「一流智能」的人才具備這種特質。相反地，錢柏林的發展觀點則顯示，整合思維是一種技能、一種修練，不是天才也能透過練習而做到。

整合思維無法被教導傳授嗎？或者它只是還沒有被傳授？它是天生的，還是可經由練習而成？我在課堂中的經驗顯示，人們可以被引導使用容納對立想法的特質，經過練習，學生信心會增加，技巧也會愈來愈純熟。但很明顯的是，沒有人在教如何整合思維。我們的世界並沒有像培養腦外科醫生和電腦工程師一樣地栽培擅長整合思維的人。整合思維目前為止都只存在於懂得運用的人的腦袋裡。那些人其實並不知道自己的思考方式跟別人不同。他們無意識地在運用整合思維。但從局外人的觀點，就可以觀察、描述、分析這些人的思考歷程。經由有意識的、系統化的研究，就可以逐漸描繪出整合思維的教學方法。