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作者簡介

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目次

書摘/試閱



什麼是設計思考?
創新不是無中生有,「設計思考」是透過從人的需求出發,創造更多的可能性。

在數位化、供過於求的時代,創新最大的盲點就是失對象感、無法釐清優先順序
聚焦使用者 X 有流程意識 X 在正確的脈絡運用工具
是在複雜環境中有效創新的成功關鍵!

翻轉產品優先的慣性,從聚焦使用者需求啟動創新;
建立清楚的流程意識,梳理跨部門多方協作與持續疊代;
用圖像釐清複雜系統問題,融合用途理論、精實創業、敏捷開發、
換位思考、鉤癮畫布,一本學會在適當流程運用專家級工具共創!

用先進技術開發的產品,為什麼市場反應冷淡?
跨部門專案各方需求複雜像無底洞,層層關卡該如何推進創新?
產品概念要如何連結、擴大,能夠放上平台、融入生態系?

創新重鎮史丹佛大學有堂傳奇課程ME310,NASA、Apple、3M、SAP等全球超過45家一流機構都帶著問題上門求教。ME310就是掌握新世代創新流程密碼的設計思考發源地,本書作者賴利?萊佛是課程總監,也是設計思考的共同創始人。
在這本書中,萊佛:
l 說明設計思考的概念與流程
l 融入各產業專家的實作經驗
l 結合用途理論、商業模式畫布、精實創業等創新思維廣被使用的工具
讀者在設計思考的各個環節都可以學習導入適當的創新工具,並且強調圖像思考,更容易與團隊討論、形成共識、跟組織溝通。

你可以快速學到:
‧改變心智模式:從產品、技術先行,改變為聚焦使用者,了解現實的複雜性。
‧深掘使用者的需求:用換位思考地圖、5W1H六何問題、AEIOU法、用途理論等,挖出使用者的真正需求。
‧養成流程敏銳度:掌握設計思考的7個流程,即使卡關、掙扎也有清楚的概念知道如何發散與收斂。
‧視覺化與演示:運用故事、視覺化媒材與簡單的語言,與團隊分享自己的發現,讓大家都可以在同樣的進度上協作共創。
‧實驗與疊代:透過疊代法反覆建構、測試原型,從使用者所身處的框架理解、學習並解決問題。
‧建立系統思考:真實環境的問題多是複雜、多面向、動態與非線性的,看清系統的邊界關聯,打開視角,找到更好的解決方案。

唯一一本可以讓你搞懂設計思考及如何運用的最強攻略書!
不論你是加入創新專案的新手、帶領數位轉型的經理人還是準備開發服務的創新者,這本書都能夠幫助你全方位了解的設計思考──看清盲點、找到工具、協作共創。

華碩董事長 施崇棠 
奇想創造董事長 謝榮雅
台灣科技大學設計系教授、設計與思考研究室總監 唐玄輝
政治大學數位內容學程副教授 陳宜秀
悠識首席體驗架構師 蔡明哲
聯名推薦

「本書透過大量的實作歷程與表格工具,解釋設計思考的不同階段,描述如何改造組織讓設計思考可以扎根於公司的環境之中,最後透過商業生態系統思維,協助我們運用設計思考,面向未來數位世界與人工智能的挑戰。」
──台灣科技大學設計系教授、設計與思考研究室總監 唐玄輝

「本書就設計思考在組織中的意義進行了廣泛的討論,為設計思考提供了一個更開闊的視野,這是其他的書籍中所缺乏的。很高興看到一本切近社會以及專業者需求的設計思考書,希望讀者能感受到同樣的鼓舞及啟發。」
──政治大學數位內容學程副教授 陳宜秀

「本書的作者群、結構和內容都讓本書值得一讀……本書的呈現方式儘管輕鬆活潑,本書團隊卻成功地完成了一本深度驚人之作。」
──《哈佛商業經理人》(Harvard Business Manager)

「混合模型即設計思維和數據分析的結合,再藉由經驗產生各具特色與強項的創新。特別是在數位轉型時期,這是所有商務人士最新的成功必須能力。」
──施華洛世奇的創新網絡總監 漢內斯‧埃勒(Hannes Erler) 

「這本書超出我的預期,帶給我前所未有的洞見,它確實幫助我從全新角度,反思如何使用設計思維的使用,並與我的團隊共同執行。」
──西門子瑞士股份公司歐洲首席執行官 史坦。萊瑟尼(Dr. Carsten Liesener)博士

「這本《設計思考全攻略》是一本實用指南,對於每天面對不斷變化的客戶行為,並提出創新解決方案的工作者,這是一本非常有幫助的書。」
──蘇黎世保險集團(瑞士)戰略與業務發展主管 托馬斯‧斯泰格(Thomas Steiger)

「安聯每天致力於新的創新,並在許多初創企業的數位化和協作領域處於領先地位。設計思維手冊為我們提供了反思的空間,逐步實現組織和構造改革的動力。」

 ──安聯(Allianz)亞洲創新實驗室區域經理 羅馬。布蘭德利(Roman Braendli)

「每天我們都面臨著新的挑戰,這些挑戰通常被歸類為一個問題。設計思維不僅是戰略發展的核心,而且有助於採用新的思維方式來突破目標。我深信,本書是支持數位轉型的正確方法。」
──瑞士微軟首席人工智慧與數據分析專家 克雷迪奧‧米帝(Claudio Mirti)

「本書是我所見過設計思考的唯一最佳定義。」
──基斯?多斯特(Kees Dorst),《框架創新》(Frame Innovation)

「本書不只勾勒、描述如何應用設計思考……它是一本充滿想像力的新作品。」
──奈傑?克洛斯(Nigel Cross),《設計思考:理解設計師的思維和工作法》(Design Thinking: Understanding how designers think and work)

 

賴利・萊佛(Larry Leifer),設計思考的創始人之一,在史丹佛大學設計學院(d.school)教學,任機械工程設計教授。他是史丹佛的哈索・普拉特納(Hasso Plattner)設計思考研究課程創設總監。

麥可・路里克(Michael Lewrick),國際講者;在多所大學擔任客座教授,講授設計思考;著有《設計思考:數位化世界的激進創新》(Design Thinking: Radical Innovations in a Digitized World)。

派翠克・林克(Patrick Link),琉森應用科學大學(Lucerne University of Applied Science)科技與建築系產品創新教授與系主任。頻密參與產品管理、設計思考和精實創業的敏捷開發法發展工作。

譯者簡介 周宜芳
  台灣大學國際企業系畢業,英國劍橋大學經濟學研究所研究。現為自由譯者。譯了《雪球》之後,中樂透最想做的事,從旅行、買房,變成買「雪茄屁股」。

推薦序 
「本書是我所見過設計思考的唯一最佳定義。」
──基斯・多斯特(Kees Dorst),《框架創新》(Frame Innovation)

「本書不只勾勒、描述如何應用設計思考……它是一本充滿想像力的新作品。」
──奈傑・克洛斯(Nigel Cross),《設計思考:理解設計師的思維和工作法》(Design Thinking: Understanding how designers think and work)

「本書的作者群、結構和內容都讓本書值得一讀……本書的呈現方式儘管輕鬆活潑,本書團隊卻成功地完成了一本深度驚人之作。」
──《哈佛商業經理人》(Harvard Business Manager)

混合模型即設計思維和數據分析的結合,再藉由經驗產生各具特色與強項的創新。特別是在數位轉型時期,這是所有商務人士最新的成功必須能力。
──施華洛世奇的創新網絡總監 漢內斯‧埃勒(Hannes Erler) 

這本書超出我的預期,帶給我前所未有的洞見,它確實幫助我從全新角度,反思如何使用設計思維的使用,並與我的團隊共同執行。
──西門子瑞士股份公司歐洲首席執行官 史坦。萊瑟尼(Dr. Carsten Liesener)博士

這本《設計思考全攻略》是一本實用指南,對於每天面對不斷變化的客戶行為,並提出創新解決方案的工作者,這是一本非常有幫助的書。
──蘇黎世保險集團(瑞士)戰略與業務發展主管 托馬斯‧斯泰格(Thomas Steiger)

安聯每天致力於新的創新,並在許多初創企業的數位化和協作領域處於領先地位。設計思維手冊為我們提供了反思的空間,逐步實現組織和構造改革的動力。
──安聯(Allianz)亞洲創新實驗室區域經理 羅馬。布蘭德利(Roman Braendli)

每天我們都面臨著新的挑戰,這些挑戰通常被歸類為一個問題。設計思維不僅是戰略發展的核心,而且有助於採用新的思維方式來突破目標。我深信,本書是支持數位轉型的正確方法。
──瑞士微軟首席人工智慧與數據分析專家 克雷迪奧‧米帝(Claudio Mirti)

推薦序二
超越數位框架的設計思考
台灣科技大學設計系教授、設計與思考研究室總監 唐玄輝

從20年前IDEO出版設計思考相關書籍開始,設計思考已經變成設計師、商管人員以及所有面對創新者的重要思維導引與實踐方法,對於現代以人為本的跨領域合作創新,占據指標性的位置。可惜發展過程中,較缺乏深度與廣度兼備的書籍或資料,多半是單一面向或是不完整的資料。
《設計思考全攻略》一書,是首次透過跨領域多人的團隊,呈現一個鉅細靡遺的設計思考框架,在不同的階段中,整合過去幾年設計領域中的重要思維與方法,呈現出豐富深刻的內容描述、工具使用以及專家錦囊。不只是具有結構性,更提供多方的視角重新檢視設計思考。
本書透過大量的實作歷程與表格工具,解釋設計思考的不同階段,描述如何改造組織讓設計思考可以扎根於公司的環境之中,最後透過商業生態系統思維,協助我們運用設計思考,面向未來數位世界與人工智能的挑戰。
本書有幾項特點,首先是易讀與親近的文字,利如,透過模型人物(Persona)的設定,一方面帶領我們進入設計思考的領域,一方面說明設計思考對於不同背景人物的意義;其次是內容橫跨不同領域的專家知識與方法錦囊,包含議題的深入討論與工具的介紹,例如勾癮畫布與創新用途理論;第三是對於一些困難議題,會用「實踐!設計思考」一步一步的帶領讀者解決問題;第四是每一單元都會提供運用的技巧,讓實作的過程更準確;最後是大量的圖表與案例,讓可讀性與閱讀樂趣增加不少。
本書對於初次接觸設計思考的同學,可以提供比較清楚的理論描述,以及按部就班的操作過程,可以擔任自學引導的角色。對於正在上課以及學習過的同學,可以當作再次練習的手冊,檢視曾經使用過的工具與歷程,從書中的描述重複驗證自己的想法與作法是否正確。對於有經驗的設計思考專家與教師,本書可以做為深化設計思考的教材,參考國際設計思考教育者的做法,結合自己設計思考教育的內容。
整體而言,《設計思考全攻略》是一本很好的教科書,會幫助你在設計思考的道路上,更加順暢與正確,推薦給大家。

推薦序三
整合創新與管理的主流工具,讓設計思考從概念變行動
政治大學數位內容學程副教授 陳宜秀

設計是一種人類獨有的,賴以生存的能力。藉著設計的能力,我們得以做出各種工具來面對自然的挑戰,延續生存,進而豐富文明。設計活動展現在每一個生活目的,從堆積木到蓋高樓,從小朋友的遊戲規則到政府的服務流程,無所不包。
既然如此,從事百工百業,自然就會設計,為什麼還要學設計思考?設計思考成為一門「學問」,受人重視,表示我們對設計的能力逐漸疏離。如果我們從小就在各種框架裡長大,以為凡事必有而且只有一個標準答案,做事求的就是效率規格,那麼我們只能努力去符合標準,而不去思考標準後面的意義,根本的問題,或是解答的各種可能。
所以究竟是誰「發明」了設計思考?既然是人類本有的能力,何須某名校或某知名設計公司發明?然而,經過他們的努力,重新闡述設計活動的本質,進而引導各個行業將其應用於各種問題,使得設計思考在今天受到重視。在此同時,也造就了不少顧問講師,速成的設計思考工作坊,以及只談成功案例不談實踐辛苦的媒體報導。設計思考常被吹捧成企業再造,無所不能的利器,然而也有許多企業花錢投資訓練,結果仍是船過水無痕。這些現象,也讓設計思考遭受了不少批評。
這也就是這本書值得一讀的原因。如果要應用在組織及工作上,設計思考就必須由組織中的「人」的活動、需求、目的及處境開始進行理解。相較於單薄的「五個步驟,做完了事」設計思考流程,本書帶入了許多重要觀念,以及各種將觀察轉化成結構的「畫布」及架構法。這些觀念和工具,常常出現在不同的管理及設計書籍中,也與設計思考相互融合。
此外,本書就設計思考在組織中的意義進行了廣泛的討論,這是其他的書籍中所缺乏的。一位設計師友人曾說:「沒有局限的設計是假設計」;如果不能克服現實的限制,設計不過是紙上談兵而已。同樣的,不能整合組織裡的「人」,不能改善組織文化與流程的設計思考,也是無法生根的設計思考。然而,在強調效率及KPI的企業中,設計思考常常找不到空間。在這個劇烈變動的環境裡,我們常常面臨定義不明確的複雜問題,必須要有模糊容錯的空間,也需要跨領域的合作。脫離組織的本位主義,學習換位思考,開放的協作環境,這些才是創意得以產生,得以落實的根本條件。
對於未來,高速前進的科技提供了種種的可能性,而在其中設計思考可以扮演什麼角色?這本書提供了一種形成前瞻性策略的看法。如同設計思考,系統性思考強調的也是「誰心中的圖最大,看得最深,眼光最遠」。當我們必須設計鉅細靡遺的大型服務如捷運系統、金融科技、數位生態,設計者需要更多系統性思考的能力。當商管界高喊「決勝數位力」的時候,這個章節告訴你數位力如何培養,數位轉型如何發展,拿來解決什麼問題,應該如何設計。這一點,也是其他設計思考的書中未曾提及的。
本書的出版為設計思考提供了一個更開闊的視野。我很高興看到一本切近社會以及專業者需求的設計思考書,希望讀者們能感受到同樣的鼓舞及啟發。

 

寫在書前 
推薦序一 超越數位框架的設計思考
推薦序二 整合創新與管理的主流工具,讓設計思考從概念變行動
作者序 啟動數位轉型的最適工具
導論 市場的下一波大好機會從哪裡冒出來?

第1部 設計思考是什麼?
1.1 使用者素描
1.2 流程意識為什麼很重要?
1.3 怎麼陳述問題才能直指核心?
1.4 如何探索使用者的潛在需求?
1.5 為什麼需要換位思考?
1.6 找到正確的焦點
1.7 激盪出構想的簡單流程
1.8 篩選構想的基本原則
1.9 動手打造構想原型
1.10 如何達成測試效率?

第2部 打造有改變力量的團隊
2.1 如何設計創意空間和環境?
2.2 為什麼需要科際整合團隊?
2.3 用觸動人心的好故事包裝構想
2.4 將構想故事化的基本條件
2.5 如何引導團隊執行設計思考?
2.6 由上而下導入設計心智模型
2.7 臉書如何運用前瞻策略十年有成?

第3部 系統思考、商業模式、生態圈
3.1 系統思考與設計思考
3.2 如何應用精實商業模式思考?
3.3 如何將創新構想發展成商業生態系統?
3.4 如何突破組織限制,成功落實解決方案?
3.5 建立符合未來的設計典範
3.6 達成數位轉型不可或缺的關鍵思維
3.7 如何運用最新科技持續優化顧客體驗?
3.8 設計思考X資料科學:爭取最大彈性決策空間

結語
作者簡介

 

啟動數位轉型的最適工具

  現正興起一股設計思考的熱潮,因為它是啟動數位轉型的樞紐工具。我們已經看到,銀行如何運用設計思考,塑造「去實體化銀行時代」(era of de-banking),也看到新創事業如何憑藉商業生態系統設計,創造新市場。
  如今,史丹佛的ME310 課程已經算是一個傳奇;在那門課裡,我很榮幸能經常迎接來自全球各地、各個產業的企業夥伴,與我們在地的國際學生團隊合作,一起破解刺激精采的設計挑戰。
  這本書彙整了設計思考的成功因素,我很開心看到它出版。我要特別感謝路里克(Michael Lewrick)和林克(Patrick Link),也要謝謝負責這本書藝術執行的藍珍珊德(Nadia Langensand)。
  我們是一支跨領域的科際整合團隊,經過共同激盪、討論的過程,才能寫出如此精采的內容。我也要向所有提供協助的專家致謝,謝謝他們與我們分享知識,以及在我們省思各項題材時所給予的寶貴意見。這不只是一本討論設計思考的書,也是一本刺激人們做出改變與採取行動的實踐攻略。
  本書能觸發、協助讀者:
 在正確的脈絡下運用與設計思考相關的新工具;
 了解設計思考的完整範疇並內化;
 透過書裡的三個模型人物(Persona):彼得、莉莉和馬克,更懂得如何以人為本探尋對象真實的需求而非從產品特色出發;
 從容地迎接數位化的挑戰,比方說,在人機關係(human-machine relationship)領
域如何設計出符合現代人需求的產品或服務;以及
 強化企業以設計思考為主的思考導向,催生激進創新(radical innovation)。

  這本書最令我引以為傲之處,是我們同時納入實務與學術界的專家見解。這個想法源自於幾年前的一個念頭,當時我希望設計思考的各個角色,能建立更強的連結。我真心期待,本書及「設計思考完全攻略」(Design Thinking Playbook, DTP)社群裡的討論,能吸引更多人來交流、了解「設計思考」,並促成企業以設計思考為基礎、開展全新的策略路徑。

市場的下一波大好機會,從哪裡冒出來?

  市場下一個大好機會的獵尋之旅近在眼前。我們多半是雄心萬丈的企業創辦人、卓越超群的員工、經理人、產品設計師、講師,甚或是教授。我們各個都曾有過絕妙的商業構想,例如創設某種革命性的社群網路3.0,當場就把臉書(Facebook)比下去;又如打造一套醫療保健體系,對病患建議可行的最佳治療選項,將資料主權(Data Sovereignty)賦歸於大眾;這些不過是眾多構想裡的一部分。
  為了開發新構想而嘔心瀝血、堅持不懈的,都是像我們這樣的人。我們的腦袋裡裝滿了願景。要成功,通常得先找到需求,也就是顧客真正想要的;一支科際整合團隊;適當的心智模式;盡情實驗、揮灑創意所須的自由空間;還有質疑現狀的勇氣。
在各個部門,如何辨識未來市場機會,如何讓組織內部人員靈活工作、發揮創意過生活,已經變得愈來愈重要。當前的規劃和管理典範,日益顯得難以妥善回應環境的變動。更甚者,
有許多企業禁絕創意,轉而選擇追求營運卓越(Operational Excellence)和目標管理(Management-by-Objectives, MBO)。
  過時的管理模式必須廢止。但是,唯有接納新的協作形式、運用不同的思維,並為研擬、尋找解決方案開拓更多空間,舊典範才會瓦解。為此,我們要掌握哪三個要點?

一、 保持你的獨特性!
  「不必突變為時尚大帝老佛爺拉格斐(Karl Lagerfeld),也可以擁有盡其在我的創意,以及自由揮灑的發展空間!」
  每個人的個性都不相同,我們務必保持自己的樣貌,持續信任我們的經驗和意念,以落實我們目前已孕育成形的構想。若說俄羅斯方塊遊戲能讓我們學到什麼,那就是我們太常為了努力融入,而承受讓自己消失的遺憾後果。

二、 熱愛,改變或放棄!
  「運用你喜歡的觀念和訣竅,依你的需要調整它們。」
  哪種心智模式適合我們的組織?本書有哪些「專家錦囊」看起來還不錯?又有哪些看起來不可靠,需要改造一下,以適用於我們自身的情況?這些問題都由我們決定。要是所有組織都變成谷歌(Google)、斯波蒂菲(Spotify)或優步(Uber)的複本,那就太可惜了。每家公司都有自己的身分認同和價值。即使是在俄羅斯方塊遊戲裡,直到最後一秒,我們都還可以改變積木的方向,爭取最後的成功。

三、不要一個人埋頭苦幹!
  「在你的團隊裡培養成功所須的技能、科技和態度,並從商業生態系統的角度思考。」
  過去的心智模式、設計準則和需求,無法用於開發今天的產品。無論是使用者的需求或人們共事的方式,都已經改變。在數位化的世界裡,我們必須擁有開發產品、服務、商業模式和商業生態系統時必要的自由和技巧、靈活行事。如果不改造我們的組織,失敗的成長方案將會堆屍如山。

這本書能為你做什麼?

  在過渡到新管理典範的轉型設計上,本書能助你一臂之力。我們都曾在顧客的需求裡看過這類轉型歷程。以類比式電話到智慧型手機、再到「心智型手機」(Mindphone)的轉型過程為例。1980 年代,人們偶爾才需要在家接聽工作上的電話;現在,我們必須隨時隨地與別人保持聯繫;未來,我們或許希望能透過念力,直接控制簡單的溝通,減少由手動操作智慧型手機介面,追求更高的效率。成功的企業也會創造新的商業生態系統,緊密整合顧客、供應商、開發商和硬體製造商,不斷進化。

最重要的挑戰是什麼?

  「你們寫作本書時心目中的讀者群,你們真的知道他們的需求嗎?」這句話來自本書第一次編輯與作者會議中的發言。
  雖然我們大可設想,自己是這本教戰守策的潛在讀者,但還是秉持設計思考的作風。首先定義顧客需求,再針對使用者建構各種模型人物,並參考同事、親友等各行各業的人,去設想讀者可能遇到的真實問題與情境,提出最貼近個人的設計思考模型。
  由於市面上的設計思考書籍已經多不勝數,我們覺得有需要演示,設計思考的最適運用方式。我們也想要幫助更多人,把設計思考能力化為事業。世界並非靜止不動,因此我們省思數位典範(Paradigm),並在設計思考裡揉合其他心智模式,以期在數位化世界裡更進步、更創新。
  導論說得夠多了。現在我們要聚焦於最基本的重要層面,也就是設計思考和專家訣竅的具體應用。在「專家錦囊單元」,我們嘗試把專家訣竅,規劃成明瞭易懂的活動和工作方法。至於在「HMW 單元」,即「實踐!設計思考」裡的指引,則是提出明確的可行方法,但這也僅僅是實踐過程中,眾多可能的一種。在進入正題之前,我們需要先建立一個共識:設計思考不是一板一眼的結構化流程,要視個別狀況,隨時調整思維和做法。

如何為使用者建構模型人物?

  建構模型人物有好幾種不同的方法。重點在於在想像典型的使用者時,要回歸「真實的人」:有經驗、有人生職涯、有個人偏好、在私人領域和專業層面也各有其擅長之處。
  建構模型人物的主要目標,是找出使用者真正的需求。在疊代式開發裡,通常會在第一輪中,根據參與者取得的資訊,去描繪潛在使用者。經過訪談與觀察,會讓我們更準確地掌握潛在使用者的需求和偏好。
  許多工作坊會採用所謂的「畫布模型」(Canvas Models),作為策略工作的架構,並用於建構與策略相關的商業模式,以及商業生態系統。有別於此,我們開發了「使用者剖繪畫布」(User Profile Canvas),協助研擬關鍵問題,並根據這些問題迅速建構模型人物。
  為了激發參與者的創意,鼓勵跳出框架的思考,最實用的做法就是裁切畫布,把各單元拆分出來,並貼在一張大海報上。在海報上,我們可以按真人尺寸大小畫出模型人物。這樣就足以讓我們往復不斷改良模型人物,步步深入挖掘。
  在描繪使用者時,問「為什麼」向來能明智地切中實際的問題。我們要不斷去發現真實情況、真實事件,藉此挖掘完整的故事,並把它們記錄下來。舉凡照片、圖像、引言、故事等,都有助於建構出鮮活的模型人物。
  運用模型人物經常會讓人想起美國懸疑推理劇裡,所謂的犯罪心理側寫師所運用的程序。側寫師的工作是重建事件的發生過程,協助辦案人員逮捕罪犯。在模擬犯罪過程及側寫犯人時,他們會描述案件中相關人士的人格和特質,從行為推理出結論。
  我們建議你投注時間,自己動手建構模型人物。要培養對潛在使用者的換位思考,模型人物的豐富度和近似度是重要關鍵。如果時間緊迫,也可以先使用標準的模型人物,再慢慢修改。
  要特別注意描述過於簡短、特質幾乎一致的模型人物。其中一個原因就是「重像人物」(Persona Twins)的謬誤。「重像人物」雖然有相同的核心要素,但各自所代表的潛在使用者,實際上差了十萬八千里。這就是為什麼要深入挖掘需求、理解更多細節的原因。

如何換位思考,畫出潛在使用者素描?
  模型人物絕對有必要以真人、觀察和訪談為基礎。第一步必須先定義並找到使用者。理想上,一開始就要往外尋求,找到一個潛在使用者,盡快與對方見面。我們觀察他、傾聽他,就像個側寫師一樣,把對方的特徵、生活方式、需求等都記錄下來。
  在蒐集資料時,建議用照片和影片保留資訊。當然,如果你需要拍照,務必事先徵求對方同意,因為不是每個人都喜歡拍照或錄影。所謂的「換位思考卡片」(Empathy Card)可以用於記錄以下內容:聽聞、思考和感覺、觀看、言與行、挫折和欲望。建議與熟悉這個模型人物的專家談一談,當然,你也可以採取行動,親自做一遍使用者會做的事。我們的信條就是:「穿上潛在使用者的鞋子去冒險!」
  尤其是在我們認為自己了解產品或情況時,更要努力維持初學者般的好奇心,並放下先前所累積的經驗與認知。這樣才能保持心智清明,打開所有感官,體驗使用者經歷的所有冒險。歷經「冒險」後,再由團隊定義假設,然後以潛在使用者或現成資料測試假設,再一一確認、摒除或修改假設,這樣才會有用。模型人物會隨著每一輪疊代,變得愈來愈清晰而接近真實。

如何利用使用者的習慣達成行銷目的?

  史丹佛大學工業工程學教授科文(Alex Cowan)所提出的鉤癮架構理論(Hook Framework),能幫助我們發想出讓使用者上癮的數位服務或產品鉤癮畫布(The Hook Canvas)是以四個要素為基礎:觸發(Trigger)、行動(Action)、獎勵(Reward)和投入(Investment)。
對於潛在使用者來說,觸發行動的因子可分為兩種:來自外部環境的外在觸發因子,例如Tinder 給你的「超級讚」通知;或是內在觸發因子,例如在你感到寂寞時上Facebook。
  「行動」指的是服務或產品與潛在使用者的最低程度互動。優秀的設計師所設計的介面,往往可以讓使用者簡單、快速地採取行動。對使用者來說,「獎勵」是關鍵的情感要素。因行動的組成不同而異,這使得使用者所得到的滿足,可能遠高於初始需求。以一則評論或一篇文章,所引發的正面評價和反饋為例,你原本只是想要分享資訊,但是社群的讚譽,卻讓你得到遠高於此的報償。
  剩下的問題就是,使用者要付出什麼,才能回到迴圈裡,啟動內在或外在觸發因子?例如主動追蹤推文,或是發布某項產品或服務再次供應的通知。

產品的實際功用是什麼?

  在創新的用途理論架構(Jobs-to-be-done framework)中,有個廣為人知的案例:如何讓奶昔的銷量增加15%?從傳統思維出發,你會去檢視產品的性質,然後思考如果換個配料、口味或杯子尺寸,是否有可能解決這個問題。透過顧客調查,你可能發現新產品很受歡迎。然而,這麼做只實現了漸進式創新(Incremental Innovation),無法大幅提升營收。
  反觀用途理論架構,它的著眼點是改變行為與顧客的需求。以奶昔而言,他們透過用途理論架構發現,到速食店買奶昔的顧客有兩種。他們研究問題的出發點是:顧客為什麼會買某項產品?換句話說:如果不買這杯奶昔,他們會買什麼?
  結果:第一類買奶昔的顧客,是在早上光顧的開車通勤人士,他們買奶昔當早餐,在開車時可以隨時拿起來喝,也有助於醒腦,為什麼不是咖啡,因為一開始太燙,等開到終點再喝又變得太冷;此外,咖啡是液體,容易潑濺出來。因此,理想的奶昔應該要大杯、營養而且濃稠。原來,奶昔的用途是早餐的替代品,也是開車上班的美味精神糧食。
  第二類買奶昔的顧客,是在下午登門的媽媽,通常帶著小孩。這時間小孩總是吵著要吃速食當點心,但媽媽想要買些對孩子健康的食品,所以買了奶昔。因此,奶昔應該要小杯而淡稀,讓小孩可以快速飲用,而且應該要低卡路里,避免孩子吃太飽而吃不下晚餐,或攝取過高的熱量。原則上,任何產品,無論數位或實體,你都可以問:顧客為什麼要買我的產品或服務?
  在商業服務的創新上,Adobe Photoshop 和Instagram 等設計的創新,都是用途理論的優良數位典範。他們的目標,都是讓照片看起來像是出自專業人士之手。Photoshop 透過App 提供簡易的專業照片編輯功能;Instagram 則是很早就體認到,照片要能易於編輯並在社群媒體上分享。

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