台積DNA：年輕工作者的40堂修練課

第一級戰場的修練
第一本關於台積人如何「工作」的書
台積電以極端強調紀律，工作要求嚴苛出名
台積人保守拘謹外表下，體內流動最強悍的生存DNA
這是一本關於台積人如何「工作」的書
也是一本教導如何登上全球頂尖艦隊和一流人才共事的書
你的戰場不一定在台積電，但你應該學習台積人的工作智慧

我對台積電充滿了好奇心。
我想知道，這個國內的標竿企業，
為什麼能在二十年間，從一個工研院獨立出來的晶圓代工廠，
成長為國際級的公司，在全球半導體業舉足輕重？
我想知道，在台積工程師保守拘謹的外表下，隱藏著哪些工作歷練與智慧，
讓他們充分貫徹台積電的執行力，成為台積電競爭力最堅實的基礎？

我想寫一本關於台積人如何「工作」的書。
台積人嚴謹務實、追求精確、承諾後必定全力以赴的工作態度，
讓我深深感動，他們身上有太多年輕工作者可以學習的工作智慧。

我看到台積電在公司治理上，努力在各種看似衝突的方向中，成功走出一條路來。

例如，台積電一方面極端強調紀律，工作要求嚴苛；
一方面視創新為企業未來成長的關鍵，人人背負創新的壓力，
在紀律與創新之間，如何並行不悖？
台積電非常鼓勵內部競爭，每個廠、每個單位無不拚命求勝，以競爭帶動成長；
但台積電也視團隊合作為最重要的企業文化，
用各種跨部門專案加強員工的合作精神，並以各種獎勵和績效考核制度強化。

我看到的台積電，當然不是一間完美的公司，
卻絕對是一間努力追求完美的公司。

我看到的台積人，很辛苦、很認真，雖然也會有挫折和無力感，
但工作上「使命必達」的責任感勝過一切。
──余宜芳

余宜芳／作者
自由撰稿人。
政大新聞系畢業。
曾任職天下文化出版公司、《遠見》雜誌。
著有《宇宙遊子》（天下文化出版），以及十數本譯作。

Kuan／繪者
經歷：
《今周刊》財經雜誌專職插畫
《MOOK自遊自在》旅遊雜誌特約插畫
暢談文化出版特約插畫
寬空間插畫部落格的頭家

企業的DNA
湯明哲　台灣大學國際企業系教授
在中古時期黑死病侵襲歐洲時，死亡率奇高，現代科學家在英國一個鄉村中，發現某一家族的人士在全村被封閉與世隔絕的情形下，必須和黑死病的病人共存，但卻奇蹟式存活下來，利用現代的技術，科學家發現原來同一家族的人士都有具有較特殊的DNA，因此雖受黑死病的侵襲，但仍能躲過一劫。後續的研究發現同樣的DNA也可以幫助抵抗AIDS。
企業就像人類，也有DNA。企業經營環境中的逆流就像SARS或流行病，體質不好的企業，在物競天擇下會被自然淘汰。事實上，企業的淘汰比物種的競爭更激烈，新創的企業，五年的平均存活率是百分之二十，能夠存活三十年的企業很少，所以企業經營絕不能考運氣。長久而言，景氣的循環，技術的變遷，競爭者的進入，在在考驗著企業存活的本錢。企業的DNA就決定在物競天擇的環境下，企業能否長期存活。哪些是企業的DNA？
企業的DNA就是企業的文化和慣例（routines），企業創業時一定是一群創業夥伴開始，這一批創業團隊，自然形成一些牢固不破的價值觀，例如節省、勤勞、樸實，在雇用人員時，也以這些價值觀評斷員工良窳，久而久之，只有認同這種價值觀的員工會留下。企業競爭環境物競天擇，公司必須要發展出一套套做事的方法，例如新產品開發的程序、顧客服務作業程序、策略形成程序。這一套套的程序接受市場的考驗，不適合的公司即遭淘汰，能應付考驗的公司，將成功的經驗加以精鍊，又形成新的文化和慣例。因此管理學派有一派理論認為公司的成就大小其實取決於開始的創業團隊的組合。
和生物一樣，組織也有成長的壓力和動機。當創業團隊在市場上獲得初步成功，公司開始擴張，和生物以DNA複製自己一樣，公司擴張時也將原來的一套文化和慣例加以複製，公司成長的愈快，複製的速度愈快，愈保留原來的文化和慣例。但當外界環境開始改變時，公司的文化和慣例也要改變，通常公司並不了解到策略轉折點的到來，仍堅持過去的DNA，無法突變，終至無法生存而被淘汰，這是成功為失敗之母的道理。
公司文化和慣例能夠突變的公司，物競天擇，適合新環境的才能生存。再行複製、成長，到下一波變革的到來。環境中一波波的變革浪潮，就像生物面臨一波波疾病的挑戰，因此公司能創業百年而能屹立不搖者幾稀，大型公司莫不著重於文化的深耕和變革，而不是汲汲營營於機會的追求。
根據筆者的觀察，公司的成功不超過十年，十年之內一定會遭到環境的變革，例如競爭者的進入，而造成競爭力的衰退，只有優良的DNA才是長期成功的保證。
公司的成功絕不是偶然，能夠鶴立雞群的公司都有一套與眾不同的做法，不是有絕佳的策略定位，就是有獨步產業的領先管理方式。事實上，獨特的策略定位不一定能給公司長治久安的保障，因為競爭者也會選擇同樣的策略定位。因此公司能夠長久成為產業鼇頭，一定是管理優良，有獨特的管理模式，才得以創造模仿障礙，這些獨特的管理模式就是如《HP Way》、《McKinsey Way》、《Goldman Sachs Way》等書中所述的管理哲學和管理模式。台積電是台灣企業的龍頭廠商，學管理的學者都想一窺台積電管理的奧祕，這本《台積DNA》將台積電人事的哲學做詳盡的介紹，而且儘量以個案的方式陳述，對於讀者有莫大的助益。
其實台積的人事哲學就是台積電組織的DNA。綜觀全書，台積電的DNA始於人事的選擇，然後透過社會化的過程，將員工的價值觀念透過各項慣例和做法，塑造出理念一致的「台積人」，塑造出競爭者無法模仿的競爭優勢。本書啟示多多，讀者宜好好體會。

影響二十、迎向二十
曾繁城　台積電副董事長
很高興在公司慶祝二十週年的此時，看到本書的出版，為台積電的企業文化留下寶貴的文字紀錄，也讓我回想起草創那幾年，沒錢沒資源時，大家一起辛苦打拚、遍嚐酸甜苦辣的日子。
一九八七年，在政府支持下，董事長張忠謀先生和我從工研院帶領了一百一十七個同仁出來（以工程師為主），正式成立了台灣積體電路公司。我們的抱負是：台灣只要有一家真正好的大公司，像日本的NEC、荷蘭的飛利浦一樣，什麼都能做，每一樣都很強。可以說，我們抱著想為國家做事、為科技產業奉獻的心情成立了台積電。
我們充滿信心，相信晶圓代工模式一定可以走出一條路來。畢竟，這是從一九八二年以來，經過長期評估後的決定，而且工研院電子所的試辦工廠曾為日本大廠代工生產一萬片的四吋晶圓，台積電沒有道理不能成功。但是，我們自己雖然很有信心，前幾年可說困難重重，狀況百出。
首先，尋找人才並不順利。由於一開始員工不能認股（必須等到公司增資），一些工程師被其他幾家提供員工認股的半導體公司挖角，我們留人留得很辛苦。同時，雖然我們希望網羅國際化的人才，卻不容易做到，有些目標人選要求等同美國的薪資水平，不符我們堅持的本地薪資水平原則。因此，那兩、三年裡，從設計、研發到工廠管理，我幾乎什麼都要管，每天晚上都在工廠搞到半夜一點鐘。當時經驗不夠，技術與生產能力不穩定，我擔心貨到底出不出得來，以及品質能否符合客戶需求，只好在工廠盯著，甚至動手一起做。
那時工廠也常出意外。第二年看起來快要損益兩平了，於是我到國外參加科技研討會，沒想到半夜一通電話說工廠出了問題，必須停工兩週，只好趕快回國解決。有一陣子，晶圓忽然變色，我和同仁拚命查，發現原來是氯氣外漏惹的禍。各種麻煩接踵發生，但早期大家就很有參與感，很努力，一出問題，一定澈底搞清楚。
人才的問題，到了一九八九年有大幅進展，蔡力行、蔡能賢等人陸續從美國返台進入台積電服務，他們都是擁有國外博士學位和工作經驗的生力軍。就在同一年，台積電開始興建第二座廠，我告訴他們要達成五個重點：產出要高、良率要高、客戶服務要好、交貨要準、交貨要短。為了達成這五個目標，設備、製程與線上技術人員成立了品管圈，工程部建立了機器預先維修的制度，製程站點的管制也逐漸成熟。大家同心協力，一點一滴慢慢的磨，一步步把生產做好做穩。而在技術方面，我們一開始就強調建立自主技術能力，這也是後來台積電得以保有領先優勢的原因。
令人欣慰的是，當時大家很團結，生活很單純。為了營造良好的團隊精神，讓回國服務的同仁與本土人才融合在一起，每一季我們都舉辦烤肉活動。後來覺得烤肉還不夠，再舉辦慢跑比賽，鼓勵同仁全家一起來。當時公司還沒有上市，資源有限，但沒錢也可以辦很溫馨的活動，凝聚同仁的情感。直到第七年，才正式舉辦台積運動會。
一九九四年，公司要上市前，我把主管找過來叮嚀：「下週公司就要上市了，大家都會變得比較有錢，但我希望大家仍然要保持新速實簡的精神，簡單、樸素、迅速、確實，不要太奢華。」這也是我至今秉持的信念，任何一家企業如果只提供物質面，沒有更深層的文化面支撐，絕對是不夠的。特別在變動如此快速的世界，人心容易浮動，企業更需要幫助同仁建立中長期的目標與價值觀，人心才會穩下來，不會在短期的目標與忙碌的節奏中迷失了方向。我希望年輕一代在設立中長期目標時，不要只想可以賺多少錢，而要把眼光放得高遠一些，找出能在未來增長附加價值的目標，然後執著的去做。
晶圓代工已經二十年了，展望未來，技術面當然還有可以進步的空間，經濟效益和應用面則已逐漸步入成熟期。未來更大的挑戰是如何搭配技術能力的進展，發展出價值等級更高的應用。這當然無法速成，需要時間慢慢烘焙。因此，我希望年輕人要多一點人文的陶冶，多看書與多接觸文化藝術活動，藉以沉澱提煉自己的心靈，有時候，看似對工作無用的東西，其實有大用！
本書寫出很多台積人在工作中成長的故事，提出許多寶貴的經驗與反省，相信能給年輕一代的工作者一些正面的思考。過去二十年，台積電以企業公民的角色，對社會、國家貢獻心力；迎向未來二十年，期望更多優秀的年輕一代加入台積電的行列，一起發揮更大的影響力。

導讀　企業的DNA／湯明哲
序　影響二十、迎向二十／曾繁城
第一部　從青澀到成熟——新人求生法則
你是潛力台積人嗎？
多問是新人的特權
向buddy取經
在羅馬，就用羅馬人的方式
IQ好，AQ更重要
從review中成長
是你處理事情，別讓事情處理
你做錯了，沒關係
與人脈一起成長
會解決問題才是工程師
第二部　老闆通常是對的——談溝通
老闆通常都是對的？
你在對誰溝通？
請說重點好嗎？
你真的聽懂了嗎？
email是最危險的溝通
先有共識才好做事
讓我們一起做好這個project吧！
跳出工程師思考——向高一階主管學習
三個象限的學習——工程師進階關鍵
第三部　競爭與合作——團隊精神
既競爭又合作
我和英雄並肩作戰
累積你的合作credit
幫助明天的貴人
在衝突中磨練
默契先從一顆完美的螺絲釘做起
主動出擊，創造位置
當升遷的不是我
第四部　ICIC——在核心價值中成長
與時光一起成長的台積文化
你今天不integrity喔！
適當的commitment紀律，會不會扼殺創新？
創新是份內的工作
用服務博感情——談客戶夥伴關係
當客戶很demanding時
第五部　工作與生活雙贏
選擇權握在你手中
用成就感取代挫折感
轉換，路無限寬廣
其實，生活可以不必那麼精準
當志工傳遞幸福的感覺
用心工作用力玩
過程比結果更重要——玉山高峰會
採訪後記　一段學習與探尋的旅程　余宜芳
附錄　人物表

在紀律與創新之間
就像進了少林寺練功的師父一樣，每天清晨破曉時分就起床練功，是紀律；但在練功的過程中不斷自我挑戰，提升功力，就是創新。
就像天秤的兩端，沒有嚴謹的紀律（discipline），台積電無法在國內外半導體產業的慘烈競爭中，以優異的製造能力勝出；但如果缺乏創新（Innovation）的動能，台積電未來也難保技術領先優勢。
如何在紀律與創新，這兩組看似矛盾的課題之間，取得巧妙平衡，考驗的不只是台積電，還有許多大大小小的企業。
紀律，是晶圓成功或失敗的關鍵
從工程師做起，目前擔任十二廠奈米薄膜工程二部副理的呂伯雄指出，「一旦進了晶圓廠，操作的是動輒上億元成本的機台，每一批晶圓片價值一、兩百萬，我們常開玩笑，只要一個不小心，轉眼間一台賓士車就泡湯了，因此紀律非常重要。」
他舉例，工程師經常要因應不同產品的需求調整配方，比如將晶圓片在機台的時間，從十五秒調到十六秒，按照標準作業程序，調整後必須請製造部同仁做重覆確認。
有的工程師認為自己已經親眼確定了，為什麼還要double check，多此一舉呢？但人總有失神的時刻，小數點可能弄錯，或者密密麻麻的數字輸錯了一個，失之毫釐，差之千里。重覆確認的程序，就是希望以制度化將人為疏失降到最低。
一次，一位工程師調整配方後沒有請人確認，結果改出來的數字超過機台設定的範圍，機台一run貨，警鈴聲瞬間大響。這算是重大的人為紀律錯誤，萬一出了錯卻仍在設定範圍內，機台run一天下來，損失將難以估計。「該位工程師因此受到嚴厲的懲處，一定要公開責備，也給其他人警惕，」呂伯雄說。
紀律，會不會扼殺創新？
然而，隨著台積電在半導體製程愈來愈先進，前所未見的難題層出不窮，現有的知識和資訊往往無法應付，必須倚賴工程師以創新的思維來解決困難。有人不免擔心，一個奉行嚴謹紀律的環境，是否會在無形中束縛了創新的動能？
「其實紀律和創新並沒有太大的衝突，反而兩個方向都可以精進，」王建光打比方，就像進了少林寺練功的師父一樣，每天清晨破曉時分就起床練功，是紀律；但在練功的過程中不斷自我挑戰，提升功力，就是創新。工程師進入fab，嚴格遵守紀律與工作要求，逐漸成熟後一直在尋找改善良率、生產力、降低成本的方法，不會因為紀律影響到創新的動能。
他認為大多數工程師非常優秀與自重，也有很高的反省能力，因此他不傾向於高壓式管理，而希望透過設定挑戰性的目標，建立共識後，激發他們自發性的創新動力，並因此得到成就感和滿足感。
工作當成「作品」
換言之，王建光希望看到同仁把工作當成「作品」，而不只是job。一個人面對「作品」的心情是不一樣的，會願意多花時間與心力精益求精，「我期望，不管是生產線、製程或設備的同仁，都有這樣的自我要求，朝著state of the art（追求工藝的極致）境界努力。」
他以設備工程師為例，如果他把自己的工作當成「作品」，就不會滿足於確保機械手臂的螺絲鎖緊、機台運作順暢這些基本的「份內工作」，而會進一步研究如何創新，例如螺絲應該鎖幾圈、扭力如何定量化，好讓機械手臂的定位更精準。而為了鼓勵設備工程師創新，十四廠成立「設備技術論壇」，各部門每月選出最好的實例來報告，「執行以來效果非常好，這也代表我們對設備同仁的尊重。
透過好的制度與運作，紀律，可以是創新思維的墊腳石，而不是阻礙前進的擋路石。
紀律與創新的平衡：
★ 紀律是制度化、規格化的管理。
★ 創新是目標式、自發性的動能創造。
★ 以紀律為創新思維的墊腳石。

摘自《台積DNA》【第四部】ICIC──在核心價值中成長