用人靠技巧，管人靠智慧：用人管人學100招

企業是以人為本的，人的工作任務必須在能力之上。用人管人是一個企業興衰成敗的關鍵所在。領導者和管理者用人管人的關鍵在於瞭解人、洞察人，對人才進行詳細的分辨和判斷；把人才放在最合適的位置上，使他們充分發揮自己的特長，施展才幹。
本書從用人、管人、招聘、培訓、辭退等方面入手，闡述了科學的管理理念，著重講解了用人管人的各類有效方法和高超技巧。本書通俗易懂，實用性強，認真閱讀本書，每一個追求卓越的領導者和管理者都會從中得到有益的啟發。

王來興
企管學系畢業，曾在外商公司從事品牌策劃和營銷工作，現從事管理工作。出版有多部專著和員工自我管理類暢銷書，被眾多知名企業指定為培訓教材。

【編輯推薦】
運籌帷幄，我不如張良，決勝於千里之外，我不如韓信，籌集糧草銀餉，我不如蕭何，而他們都被我所用，這就是我得天下的原因！ －－劉邦 用人管人是門大學問，也是一種大樂趣。領導者和管理者的職責主要是用人管人。用人管人是一個企業或公司興衰成敗的關鍵所在。不養閒人，不容庸人，讓肯做事的，能做事的有職位，高層管理者，做正確的事；中層管理者，正確地做事；執行層人員，把事做正確。 捨短取長，則天下無不用之才，責短捨長，則天下無可取之人。

【前言】
概括地說，領導者和管理者的職責主要是用人管人。企業是以人為本的，用人管人是一個企業興衰成敗的關鍵所在。 領導者或管理者各方面的才能並不一定都要高於下屬，但用人管人方面的才能卻要出類拔萃。知人善任，靈活用人，用好每一個人，這是領導者和管理者成功的最關鍵的因素。關於這一點，劉邦有句經典之言：「運籌帷幄，我不如張良；決勝於千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我所用，這就是我得天下的原因！」劉邦之所以能得天下，其主要原因是他善於用人，能集他人所長為己所用。 然而，在現實工作中，用人管人卻是讓很多領導者和管理者最頭疼的事。用人管人真的那麼難嗎？其實不難。我們不妨來看一個小故事。 在一個大型企業裏，有一個清潔工。清潔工本來是一個被人忽視、被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上企業保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。當有人為他請功並問他的動機時，他的答案出人意料地簡單，他說當企業的總經理從他身旁經過時，多次讚美他：「你掃的地真乾淨。」總經理就這麼一句簡簡單單的話，就讓這位下屬感動到應該「以身相許」，為了企業的利益不顧個人的生命安危……由此可見，有時候簡簡單單的一句話，就是最好的用人管人之道。 管理學上有一句名言：「垃圾是放錯了位置的人才。」領導者和管理者用人管人的關鍵，在於瞭解人、洞察人，對人才進行詳細的分辨和判斷；把人才放在最合適的位置上，使他們充分發揮自己的特長，施展才幹。一個很有才華的人，如果沒有放到合適的位置上，不僅不能給企業帶來效益，甚至可能帶來破壞。其實在用人管人大師的眼裏，沒有廢人，關鍵看如何運用。每一個人都有自己的優點和缺點，作為企業的領導者和管理者，就必須善於取長補短，合理組織和搭配他們的工作，從而發揮各自的優勢。有專長且待人熱情的人，可以讓他去做技術培訓教師，他一定樂於教人；愛挑毛病的人，可以讓他去當品質檢查員，他一定會很仔細；思維靈活而又誠懇的人，可以請他當主管或者顧問，他一定既有全局觀念又能踏實工作……不養閒人，不容庸人，讓肯做事的有機會，能做事的有崗位，做好事的有職位。有這樣的用人觀念的企業或公司，才能有長足的發展。 「人的工作任務必須在能力之上。」這是日本著名企業家士光敏夫的一句名言。給下屬些壓力或讓下屬有些危機感是有必要的，但也要明白：壓力就似一把「雙刃劍」——用得恰當，它可以激勵和督促下屬的工作；用得失當，則會適得其反。也就是說，不能讓下屬沒有壓力，但也不能讓下屬壓力太大，這就需要領導者和管理者拿捏好其中的分寸了。 本書從用人、管人、招聘、培訓、辭退等方面入手，闡述了科學的管理理念，著重講解了用人管人的各類有效方法和技巧。本書通俗易懂，實用性強，認真閱讀本書，每一個追求卓越的領導者和管理者，都會從中得到有益的啟發。

前 言
第01招：把適當的人放在適當的職位上
第02招：一開口就叫出下屬的名字
第03招：贏得下屬的忠誠
第04招：用建議的方式命令下屬
第05招：把命令進行到底
第06招：區別對待不同性格的下屬
第07招：以毒攻毒，駕馭各種小人
第08招：對付頭痛人物要頭痛醫頭
第09招：提防拍馬屁之人
第10招：馴服桀驁不馴的下屬
第11招：有效地駕馭女下屬
第12招：對下屬不要求全責備
第13招：給予下屬充分的信任
第14招：利用好下屬的長處
第15招：放下架子，與下屬平等相處
第16招：平時多關心下屬
第17招：說話算數，兌現承諾
第18招：樹立威信，發揮領導力
第19招：給下屬創造一個寬鬆的環境
第20招：平等地對待每一位下屬
第21招：讓下屬感到自己的重要性
第22招：真誠地對待下屬
第23招：以身作則帶動下屬
第24招：巧妙地化解下屬之間的矛盾
第25招：與下屬保持一定的距離
第26招：善於激勵下屬
第27招：培養下屬養成良好的習慣
第28招：欣賞下屬的優點
第29招：批評之後再鼓勵一下
第30招：提高下屬的安全感
第31招：獎懲分明，給下屬動力或壓力
第32招：善於授權，讓下屬施展才華
第33招：掌握授權與控制的分寸
第34招：讓下屬參與管理，增強下屬的責任感
第35招：掌握分寸，按照程序提拔下屬
第36招：及時提拔有能力的下屬
第37招：分門別類，駕馭好各種下屬
第38招：慎重地處理謠言問題
第39招：建立企業文化
第40招：與下屬進行有效的溝通
第41招：善用下屬的「短處」
第42招：謹慎地評價下屬，促其成長進步
第43招：讓下屬參與利潤分享
第44招：滿足下屬的合理需要
第45招：激發下屬的競爭意識，做到人盡其才
第46招：不要輕易地批評責罵下屬
第47招：給下屬確定簡潔明瞭的工作目標
第48招：把功勞讓給下屬
第49招：訓導下屬時要做到對事不對人
第50招：小心對待有後臺的下屬
第51招：積極回饋下屬的表現
第52招：勇於擔當責任，贏得下屬的信任
第53招：讓下屬保持對工作的激情
第54招：給下屬壓擔子，使其全力以赴
第55招：正確看待企業裏的小團體
第56招：善用幽默更能受到下屬的歡迎
第57招：給予下屬適當的批評
第58招：儘量以輕鬆的語氣和下屬說話
第59招：給下屬儘量多的讚美
第60招：有些事情可以裝裝糊塗
第61招：適時地寬容下屬的過錯
第62招：選擇多種激勵獎勵方案
第63招：利用規章制度來提高管人的成效
第64招：讓處罰措施變得積極起來
第65招：讓下屬自己承擔責任
第66招：給下屬一張笑臉，進行「微笑管理」
第67招：體察下屬內心，讓下屬感到被尊重
第68招：調整心態，欣賞下屬的成就
第69招：給下屬自由發揮的機會
第70招：得理而饒人更易征服下屬
第71招：喚起下屬的危機感，使其保持工作熱情
第72招：控制自己的情緒，積極地影響下屬
第73招：該發火時就發火
第74招：任用和提拔人才不論資歷
第75招：招聘人才要謹慎
第76招：讓下屬幫公司找人才
第77招：不拘一格重用年輕人
第78招：重用德才兼備的人才
第79招：任人唯賢，不要任人唯親
第80招：對下屬進行必要的培訓
第81招：制定有效的培訓方案
第82招：採取多種方式培訓下屬
第83招：幫助下屬制定和完善職業發展計畫
第84招：根據下屬的志趣，進行人才配置
第85招：洞察下屬跳槽前兆，做好防範工作
第86招：解雇之前要給予警告
第87招：讓平庸者安靜地走開
第88招：妥善地進行裁員
第89招：挽留想要跳槽的下屬
第90招：善於組合下屬，實現集聚效應
第91招：積極消除下屬的某些偏見
第92招：悉心傾聽下屬的嘮叨
第93招：消解下屬的怨氣
第94招：「恩威」並施效果好
第95招：說服下屬，攻心為上
第96招：巧妙地對下屬說「不」
第97招：有時要學會「迎和」下屬
第98招：以德服人，更能提高威信
第99招：該向下屬道歉時就道歉
第100招：一句暖語收人心

 第6招 區別對待不同性格的下屬
作為管理者，應在可能的範圍內，嘗試瞭解員工的性格，並進行因人而異的管理。

性格是一個人個性的核心，直接影響到人的行為方式，進而影響到人際關係及工作效率。在管理過程中，根據員工的不同性格，採用不同的管理方式，是提高管理水準的重要手段。
班尼百貨公司是美國第三大百貨連鎖公司，創建於一九○三年。創辦人詹姆士‧凱需‧班尼，來自於宗教氣息極為濃厚的家庭，因而他的經營哲學，即是與宗教息息相關的交際「黃金定律」：我們要別人怎麼對待我們，自己就要怎麼對待別人。根據這個定律，班尼在管理中確定了一個非常重要的原則，就是對待不同的員工，要有不同的方法。班尼說，在這個世界上，每一個人都是與眾不同的，每一個人都是獨一無二的。所以，我們不能夠按照整齊劃一的標準，來對待所有的員工。
曾經有兩個員工，在最開始的時候表現都不是很好。班尼知道這兩個人個性不一樣，於是，就分別把這兩個人叫到辦公室來，一個採取嚴厲批評的辦法，狠狠地數落他；而對於另一個員工，則不斷地鼓勵，發現一點好的進步都給予表揚。正是因為班尼採取不一樣的策略，所以最後的結果是，這兩個員工都變得努力了，工作越來越上進了。
班尼百貨公司的管理方法告訴我們，管理者千萬不能拘泥於所謂的管理模式，而不顧每個員工的具體情況。對於管理來說，只有適合的才是最好的。
一般來說，有幾類人的性格較為突出，也比較難管理，下面分別做出介紹，為管理者提供借鑑。
1 自尊心極重的員工
對待此類員工，說話時措辭必須小心謹慎，儘量避免從個人角度出發，多強調「我們」和「公司」。在批評他們工作中的問題時，必須多顧及他們的自尊心。一絲溫和的笑容，一句關切的問候，都會增加他們的安全感和自信心。在平時例行的工作中，不妨把握機會稱讚他們的表現。同時，應該讓他們明白，在工作中發生錯誤時，可能是多種原因造成的，不一定與個人能力有關。因此，不必為此感到沮喪和喪失信心。
2 消極悲觀的員工
管理者可以給一些機會，培養他的自信心。例如，你可以找他談談你的新計畫，讓他負責實施。起初，他可能猶猶豫豫，面露難色，企圖勸說你取消該計畫。此時，你可以請他不要對任何事都採取否定的態度，應該提出積極而且有建設性的意見。如果他懷疑該項計畫的可行性時，你就鼓勵他找出可行的方法，並且全力幫助他實施，讓他體驗變革的樂趣，及由此獲得的成就感。
● 傲慢無禮的員工
有些人自視甚高，目中無人，時常表現出一副「唯我獨尊」的樣子。對付這一類員工，說話應該簡潔有力才行，最好少跟他囉嗦，所謂「多說無益」。
4 毫無表情的員工
人的心態和感情，常常會透過臉部的表情顯現出來，故在交涉時候，往往可做判斷情況的依據。然而，有些人卻是毫無表情可言，也就是說他們喜怒不形於色，這種人若非深沉，就是呆板。當你與這種性格的下屬進行交涉時，最好的方法就是特別注意他的眼睛和下巴。有時候，適度的緊張和放鬆，也可以在交涉中，形成一種理想的氣氛。
5 急功近利的員工
與急於表現自己的下屬溝通，切忌使用單刀直入式，免得讓他產生你忌才的錯覺，而不接受你提出的任何建議。你可以認真聆聽他的建議，適當稱讚他的表現，表示你對他有某種程度的欣賞。得到你的稱讚，他一定會進一步表現自己，那時候，你可以漫不經心地告訴他：「凡事都得按部就班，這樣才會對其他員工比較公平，如果其他人比你更急進，你能否容忍他呢？」你的語調要像平常說笑般輕鬆，既不傷害他的自尊心，也讓他設身處地，為其他人想一想。

第7招 以毒攻毒，駕馭各種小人
很多時候，對付各種小人，以其人之道還治其人之身，是一種有效的管理手段。

任何領導者，都會遇到個別頗難對付的小人。對於這些下屬，作為領導者，應持的正確態度是：因勢利導，對症下藥，熱情幫助，嚴肅批評，積極促使他們改掉毛病，向著好的方向轉化。
然而在一些道行高深的領導者看來，如此對待他們，未免太無能了，遠不如玩弄以毒攻毒的策略顯得「高明」。因為採用了這種方法，一來可以省去領導者不少精力和時間；二來可以化害為「利」，變廢為「寶」，充分利用這些「特殊」下屬為自己服務；三來可以徹底制服這些下屬；四來可以通過駕馭他們，從中獲得不少樂趣。
因此，這些領導者，一般都樂於運用以毒攻毒的手段來駕馭小人。
所謂以毒攻毒，就是利用下屬的缺點、毛病來制服下屬，或者利用下屬之間的矛盾，不用親自動手，就能坐收漁翁之利。我們並不鼓勵運用這樣的御人方法，但在別無他法的情況下，也可借鑑一下。以毒攻毒常見的手段有以下幾種：
1 以惡人治惡人
某下屬品性惡劣，不服管教，誰也制服不了他。領導者特意將他交給一個以心狠手辣著稱的中層領導者整治，沒用多久時間，該下屬就變老實了。
2 以奸臣治奸臣
某下屬愛向上司打小報告，領導者就特意將他安排在某個同樣也愛走上層路線的科長手下做事。他倆都有共同的毛病，互相提防，互相揭發，互相吸取教訓—時間久了，誰的名聲也不好，漸漸地他倆都覺得挺沒趣，打小報告的行為就有所收斂了。
● 以能人治能人
張三才華出眾，傲氣十足，經常頂撞上司；李四知識淵博，能力非凡，經常在上司面前發表不同意見。那好，你倆今後誰也別直接和上司打交道，從現在起，將你倆都交給精明強幹的、足智多謀的某上司管轄，看以後還怎麼逞能。
4 以貪人治貪人
某甲狡詐圓滑，待人處事愛占小便宜，從不吃虧；某乙也同樣如此。領導者故意將他倆安排在同一科室，指定某甲管轄某乙，由於兩人都有同樣的毛病，誰也不願意吃虧，但很難做到事事都佔便宜，時間長了兩人便達成了默契，雙方利益均攤，誰也不沾誰的光。
5 以懶人治懶人
張三辦事不勤快，愛動嘴，不動手；李四做事節奏慢，做一天，歇半天，上司乾脆將他倆擺在同一個科室裏，給他倆規定了各項指標，並且指定由李四「管」張三。這樣一來，他們誰也依靠不了誰，完不成任務都得受罰，沒有領導者費嘴，他倆都變勤快了。
6 以庸人治能人
某下屬才華橫溢，傲氣十足，誰也看不起。為了制服他，領導者就故意讓他接受某個德才平庸的中層幹部管轄，能人碰上庸人，有理說不清，有話聽不懂，有事做不得，有才使不上……時間一長銳氣減退，稜角磨掉，一匹烈性千里馬，變成了一匹溫順馴服的馬。
7 以其人之「毒」，還治其人之身。
某甲喜歡上上司家裏傳遞資訊，出賣別人。針對他這一毛病，故意向他提供假資訊、假情報，借他之口，傳到某個領導者耳朵裏，造成領導者的失誤，從而最終使某甲受到該領導者的懲罰。
某乙喜歡給某上司充當「打手」，按照上司的意圖，壓制反對上司的人。針對他這一毛病，故意製造假象，設法唆使他跳出來攻擊某個反對上司的人。其實，此人恰恰是該上司的一個心腹。結果，某乙給上司幫倒忙，自己為此而吃了苦頭。
上述手段，在運用時，只要適宜、對路，掌握好分寸，一般都能輕易治服有缺點、有毛病的下屬，令管理者坐收漁翁之利。

第8招 對付頭痛人物要頭痛醫頭
頭痛醫頭。對付頭痛人物的方法，就是對症下藥。

在下屬中，總有一些人物令管理者頭痛不已，這些頭痛人物往往使管理者不知所措，給管理工作帶來了極大的阻力。其實，管理者，首先要瞭解這些令人頭痛的人物的性格特徵，再針對這些情況巧施妙法，就能輕鬆駕馭這些頭痛人物。
1 居功自傲者
公司發展到一定階段，特別是從艱苦的創業期發展到穩定期時，原先參與創業的老員工開始追名逐利，並產生品嘗成功、分享成果的思想。大量案例表明，這是企業經過初創期並取得一定成功後，出現頻率最高的問題之一，這種意識的常見表現就是居功自傲。企業管理人員對此常感左右為難，那麼，應該怎樣處理這些問題呢？處理元老功臣意識的重要原則在於預防。把這一思想運用到企業中，就是預防式管理。
●適當強化組織內專業分工。分工既可提高效率，降低工作難度，又可防止居功自傲。當分工比較細化時，個人工作對公司總體工作的影響就不是很大，員工居功自傲的資本就會減弱。
●建立預防居功自傲意識的企業文化。企業創業階段，就應該制定相關的條文和制度，確定企業的用人和提拔標準，強調按照能力分配工作，而不是資歷。要在所建設的企業文化中，給新員工營造廣闊的發展空間。這樣，居功自傲就沒有了發芽的土壤。
●把居功自傲行為，消滅於萌芽狀態。一旦出現苗頭，就馬上對相關員工進行處理，這時候的處理成本很低，被處理者的抵觸情緒也沒有那麼激烈。
假如居功自傲行為已經形成，那只能採取事後處理的辦法，可採取以下措施：
●外派學習。把居功自傲的員工派到外面學習，一方面可以提高他的能力水準，另一方面也可以把其居功自傲的表現和危害，隔離於公司之外。
●調動工作。把居功自傲的員工，調動到與其能力相適應的工作崗位上。
●外加獎勵。如果簡單地調動工作，容易引起較大的抵觸情緒，必須採取一些緩衝的輔助手段，比如給他們一些榮譽稱號，或者物質上的獎賞。
2 負面思考者
負面思考者會打擊士氣，遏阻事業發展，令別人心灰意冷。面對負面思考者，你的目標是把焦點從挑毛病轉為解決問題，從拒絕現狀轉為改善現狀。
●不要逆向操作。不要勸他們說情況沒那麼糟，這只會讓他們更加努力說服你：情況真的很糟糕。
●不要把他們排拒在外，告訴他們：「當你想到解決方案時，歡迎你來告訴我。」
●運用「物極必反」的原則。在他還沒來得及批評前，就提出負面的意見。例如：「你說得沒錯，簡直毫無希望，即使是你，大概都解決不了這個問題。」別驚訝，你可能會聽到他滔滔不絕地告訴你怎麼解決問題。
3 牢騷大王
牢騷大王是負面思考者的表兄弟，不同的是，負面思考者是因為事情沒有照他們的方式、達到他們的標準而不滿；牢騷大王只知道哪裡出問題，卻不知如何改善。不要同意他們，這會鼓勵他們一直抱怨。相反，你應該：
●聆聽重點。
●主導談話，要求他們把問題說清楚，不要泛泛而論。
●把談話焦點導向解決方案，讓他們思考現實。
●讓他們看到未來事情改善的可能性，有所期待。
●如果他們還是不停發牢騷，那麼就要直接制止他們。
4 一觸即發的「手榴彈」
這種人會突然為一件不相干的小事情完全失控，大發雷霆。碰到這種情況，千萬不要以暴制暴。
●提高音量，或叫他的名字，引起他的注意。
●以真誠的關心和傾聽，打動他的心。
●當對方開始試圖克制脾氣時，你也要降低音量，減緩緊張的氣氛。
5 「烈火戰車」
「烈火戰車」是好戰分子，急脾氣，性格火爆，沾火就著。對待「烈火戰車」的做法包括：
●站穩腳步，直視對方的眼睛，控制自己的情緒。
●打斷對方的攻擊（或咆哮）。例如重複叫名字，直到引起注意，很快回述對方指控的重點。
●表示你尊重他，而且專心聆聽。
●攤牌，提出你的建議，把談話導向你希望的結果。
●留些迴轉的餘地，和平解決問題。例如：「等我做完報告以後，我會很樂意聽你的意見。」
6 暗箭傷人的「狙擊手」
「狙擊手」的特長，就是在暗中出你的洋相。因此，對付的首要原則，就在於讓他無所遁形。
停止你目前的談話，搜尋「狙擊手」，重複他剛剛說的話。
●問他「探照燈式」的問題。例如：「你說這句話真正的用意是什麼？」或「你所說的和我們的主題有什麼關係？」讓談話焦點回歸主題。
●瞭解他的委屈，摸清隱藏在你們之間的真正問題。
●建議以後雙方的互動模式。例如：「以後如果你對我有什麼意見，可以直接來找我，我會好好聽。」
7 自以為是的半瓶醋
這些人特別需要別人的注意和肯定，因為他們喜歡誇大，明明只懂得皮毛，卻說得天花亂墜。面對這種人，要有同情心和耐心。
●給他們一些關注。重述他們的話，或肯定他們的用心。
●假如覺得他實在是不知所云，可以問幾個問題，幫他摸清論點。
●用你的觀點，實事求是地把事實講清楚。
●放他一馬，不要出他洋相，為他找臺階下。
8 滿口應承的好好先生
好好先生不喜歡衝突，他們希望和每個人和睦相處，但又缺乏組織力，往往不經深思熟慮，就輕易承諾。面對這種人，你必須協助他只承諾做得到的事情。
●和他一起坦誠地檢討，哪些是做得到的承諾。
●確定他會履行這次的承諾。例如請他重述一遍他的承諾，讓他清楚食言的後果等。
9 萬事通先生
萬事通先生通常知識豐富，勇於發表自己的看法，喜歡掌控局面。面對萬事通先生，千萬要按捺住你的不滿和想辯論的衝動。做法包括：
●準備充分，讓他無法挑出你的毛病。
●懷著敬意重述他說的話，讓他覺得你充分瞭解他的「英明」。
●瞭解他的顧慮和期望，並且據此提出你的想法。
●婉轉地提出你的看法，多用「或許」之類的字眼，以「我們」代替「我」，多用問句，而非敘述句。
10 猶豫不決的「或許」先生
在面臨作決定的關鍵時刻，這種人總是遲疑不決，只看到每個方案的缺點和風險，所以一直拖延，直到錯失良機。因此，逼他做決定只會適得其反，應該幫助他找到方法和策略。
耐心地從「或許」先生的角度，探討阻礙做出決定的因素。
●最簡單的方式就是在一張白紙上，一半寫選擇方案的益處，一半寫其危害，再比較每個方案的利弊，選擇一個有利或缺點最少的方案。對這種人來說，寫下利弊得失，通常會讓他們想得更清楚。
●一旦做出決定，要提醒「或許」先生，沒有任何決策是完美的，並肯定他提了個好建議。
11 悶聲不吭的「沒事」先生
這種悶聲不吭的人，任憑你打破砂鍋問到底，他們總是默默不語。無論「沒事」先生怎麼三緘其口，你的目標是要說服他開口。做法是：
●眼睛注視著他，以期待答案的語氣，問他開放式的問題。多問「你在想什麼？」「我們該怎麼進行？」「下一步該怎麼辦？」這類的問題。
●輕鬆一下，講一點無傷大雅的幽默來打破僵局。
●假如他到這時候還堅持沉默，那麼就設身處地地想想，到底發生了什麼事，及可能的後果，把你的猜測說出來，觀察對方的反應。
●讓他們脫離眼前的侷限，看到未來，他們才會開口。
12 鬧事下屬
管理者在日常的工作中，因為各種原因，均會碰到下屬鬧事，怎樣處理下屬鬧事，是管理者最頭痛的事之一。一旦發生下屬鬧事，遵循以下原則處理比較妥善。
●弄清事實。下屬鬧事，有很大一部分原因是心理問題。那就是平時領導者疏忽了和下屬交流，對下屬心中的想法不甚瞭解，這種心態積累到一定程度，一旦有了導火線，就會暴露出來鬧事。這時作為處理問題的領導者，靜下心來認真傾聽下屬的心聲並弄清事實，是非常重要的。
●坐下來溝通。根據心理學所講，一個情緒激動的人，站著說話最易引起衝動，極易調動情緒，形成火爆場面。所以，與鬧事者溝通時，一定要想法先讓他坐下來，一方面顯示出對他的尊重，另一方面也是從人的情緒特點出發。當鬧事者情緒安靜下來後，管理者的話更容易被他接受。
●明確表態時間，不表態當場解決。一般不能當面表態，情緒激動時表態，會引發鬧事者得寸進尺。應確定表態時間，等一段時間，雙方情緒平穩後，再作表態。輕率表態極易抬高鬧事者的期望，對企業不利，所以正確的做法是，向鬧事者表示企業對他提的問題是重視的，會認真處理，但需要時間。
●承認錯誤。對於自己明顯的錯誤應有勇氣承認，顯示自己具有解決問題的誠意。如果鬧事者純粹是無理鬧事或者受人利用，那麼管理者絕不能屈服於這種不合理的要求，管理者的態度要強硬，向鬧事者說清後果由其自負，絕不姑息。
●重視意見領袖。一般在鬧事的群體當中，無論是有組織或者無組織意識的，都會有一至兩人充當意見領袖，其他人只是盲目跟從，所以與意見領袖協商好了，處理就成功了一半。
●對違規者嚴懲。平息鬧事以後，必須要對其中違規者嚴懲，因為，如事後不作任何懲罰，無疑是向鬧事者暗示領導屈服於鬧事者，以後這些人就可能再鬧事。因此，對其中行為惡劣的下屬必須做出嚴懲，甚至開除。

第9招 提防拍馬屁之人
如果下屬實在有拍馬屁的愛好，那你就讓他拍吧，只要你保持清醒的頭腦就行。

身為管理者，身邊一定不乏有拍馬屁的下屬，而且有的還具有相當高技巧，拍起馬屁來不顯山、不露水，讓你甜甜蜜蜜，暈暈乎乎，不知不覺中就上了他的大當，最終受害的還是你自己。
的確有不少被奉承得昏了頭的管理者，誰對他畢恭畢敬、阿諛奉承，他就對這種人恩寵有加，大加讚賞和關愛。明智的管理者則不會這樣做，他不會中這個圈套，反而會對拍馬屁奉承的那些下屬，感到十分鄙視和厭惡。
作為管理者，應當保持清醒的頭腦，認清哪些是實事求是的評價，哪些又是阿諛奉承之辭；在阿諛奉承之中，哪些是出於真心而稍稍過分地讚美幾句，哪些又是企圖通過奉承自己而達到某種企圖。諸如此類，絕對不可糊塗。
有一種難以識破的是「應付」的討好話語。當管理者在爭取下屬的意見時，他們會說些不關痛癢的好話來應付。遇到這樣的下屬，管理者提出問題徵求意見，結果將得不到任何解決問題的方法，落個一肚子的空歡喜。
下面就是一個生動的例子。
某公司的老闆在召集主管們開會時說：「公司以往的事情，每次都是我說了之後，你們才做。我希望你們不要再如此被動，要主動自發地工作……」
馬上有三個主管發表了意見。
A 主管說：「您說得對極了，真的點到了問題的實質，大家聽了都很感動，決心要好好地加以體會和運用……」
B 主管說：「聽了您的話，真是覺得不好意思，以往我總認為自己已經很主動地在工作，現在反省起來，還是遠遠不夠的。您的話，將使我變得更加積極，謝謝您的提醒，以後請多指示……」
C 主管說：「我覺得您說得很好，事實正是如此……」
明眼人一眼就可看出，A 是典型的阿諛獻媚者，而 C 就是「應付性」的獻媚者，至於 B，則話語含蓄、委婉而動人，若老闆缺乏自知之明，怕是要舒服得飄了起來。
解決這個問題的方法其實很簡單，只要老闆提出這樣一個要求：「請拿出你們各個部門的切實可行的方案！」
管理者對付阿諛奉承者，可以從以下三方面入手。
第一，對待專門拍馬屁奉承領導者，而無其他能力可言的下屬，方法最簡單—請君走人。如果他確是個無能之輩，該讓他走人。況且他還善於阿諛奉承，你的周圍有這麼一顆不知何時爆炸的炸彈，你不會有多少好日子可過。所以，及時讓他走人是明智的。
第二，對於能力一般而有些奉承愛好的下屬，最好給他找個合適的位子。這類人不好簡單辭掉，因為他還有一定能力。可也不能委以重任，因為他不僅能力平庸，還愛拍馬屁，若委以重任的話，遲早會壞了你的大事。在你的單位中要做到人盡其才，不光指有效地利用人才，也指恰當地使用這些能力一般，而又有某些毛病的人。而且，這類人在有的時候為數不少，是一個不可忽視的群體。
對於這類人要注意批評教育，並有針對性地採用不同的方式、方法。要有耐心，不能急於求成。因為他們這種毛病的養成，不是一朝一夕的事，改正起來也一定不容易。在這個時候，你要格外注重策略，注意態度，爭取從根本上扭轉他們的認識，改正他們的毛病。
第三，對於那些確有較強能力，卻喜好拍馬屁的下屬，你一定要小心對待，因為這些人可能是些巨型「炸彈」，弄不好會造成極大的麻煩。
對待這種人，首先你要依據他們的實際能力，而委以相應的職務。起碼在他們的眼中，你不能成為不識人才的管理者。這會影響他們工作的熱情，而且也影響其他有才華之人的幹勁。
那些不愛拍馬屁的下屬，看不到上述這類人的阿諛奉承，而只看到了他們的才華，並同時盯著你的行動。如果你不能給有奉承喜好的這類人以相應職務，其他持觀望態度的有能力者，就可能離你而去。儘管這些人看問題不夠全面，但他們被辭退後，對公司造成的損失則無可挽回。