Dear Founder：矽谷天使投資人回答「新創企業家」最想知道的78件事

作為Visa董事會成員、Yahoo!董事會前主席、eBay前CEO以及矽谷著名天使投資人，
本書作者梅納德‧韋伯，
集結40年縱橫新創界資歷
為創業家、企業家、商界領袖、經理、經營者甚至有上進心的員工
提出最明智、實用且受益無窮的創業管理建言。

◤如果你「想」創業，你一定要先思考這些問題：
‧如何選擇創業夥伴？
‧如何找錢？
‧如何招募員工？
‧如何設定公司文化？

◤如果你已經開始創業，你一定會遇到這些問題：
‧沒有人願意投資你的事業，該怎麼辦？
‧太多人想要投資你的事業，該怎麼辦？
‧要怎麼設定公司的估價？
‧要如何了解收益分配、千層蛋糕和股權結構表（或如何保護你的股票的真正價值）？

◤如果你已經創業成功（可能只是暫時的），有些基本原則你一定要掌握：
‧良心建議：以鼓勵代替恐嚇是最佳領導方針。But how?
‧公開溝通非常重要，但要如何營造可以舒適表達意見的工作環境？
‧新創界的交流活動多不勝數，掌握基本原則，篩選參加不會占用你時間又無意義的聚會
‧如何建立一個不會找你麻煩、又能夠支持你的董事會？

◤即使你的事業步上軌道，也一定會遇到的管理挑戰：
‧如何面對重要員工離職？
‧如何處理表現不佳的員工？
‧如何激勵員工？
‧如何在員工心中贏得尊敬、信譽？

◤每個新創事業都有瓶頸期與危機，你該如何面對：
‧自己的事業在市場中處於不上不下的位置
‧超強競爭對手進入你的產業
‧失去靈感
‧公關危機
‧法律訴訟
‧倒閉（劇透注意：這不是世界末日！）

本書收錄將近八十封信件，都是深思熟慮、充滿智慧的衷心建言，是新創領導的成功心法。作者從過去四十多年的廣泛商務經驗，結合同理心、幽默感和直率語言，逐步解說所有細微卻基本的創業與管理問題。

梅納德‧韋伯Maynard Webb

‧前Yahoo!董事長。目前是榮譽董事長。
‧前eBay營運長
‧Visa董事會成員
‧Salesforce董事會成員
‧LiveOps執行長

新創事業投資人，透過他創辦的韋伯投資網路（Webb Investment Network）進行投資。他是Everwise的共同創辦人與董事會成員，這是一家輔導新創事業的公司。他與妻子艾琳（Irene）住在灣區。

卡莉‧阿德勒Carlye Adler

獲獎無數的記者，也是四本《紐約時報》暢銷書的合著者。她與丈夫和兩個女兒住在康乃狄克州。

蘇鵬元

清華大學經濟系碩士，曾任《天下雜誌》出版部資深編輯、《新新聞》資深記者、《商業周刊》研究員。譯有《投資最重要的事》、《金錢遊戲》、《手機消費革命》、《掌握市場週期》（合譯）、《巴菲特：從無名小子到美國大資本家之路》（合譯）、《漫步華爾街》（合譯）等。

推薦人 

國外讚譽：
★霍華‧舒茲（前星巴克董事長與執行長）
★梅格‧惠特曼（前惠普與eBay執行長）
★馬克‧貝尼奧夫（Salesforce董事長兼執行長）
★布拉德‧史密斯（Intuit董事長兼執行長）
★阿爾弗雷德‧凱利（Visa執行長）
★楊致遠（Yahoo!創辦人與前執行長）
★史考特‧麥克里尼（Wayin共同創辦人、昇陽電腦共同創辦人）
★貝絲．艾克瑟羅德（Airbnb全球員工體驗副總裁）
★傑里米‧金（沃爾瑪﹝Walmart ﹞技術長）
★凱文‧史考特（微軟﹝Microsoft﹞技術長）

台灣推薦；
★486先生（團購達人）
★方頌仁（達盈管理顧問公司合夥人）
★林大涵（貝殼放大創辦人暨執行長）
★林育聖（文案的美負責人）
★胡采蘋（財經網美）
★許景泰（SmartM大大學院創辦人）
★程世嘉（iKala 共同創辦人暨執行長）
★楊斯棓（方寸管顧首席顧問、醫師）
★蔣顯斌（CNEX視納華仁共同創辦人）
★顏漏有（AAMA台北搖籃計劃共同創辦人

第一部：開始創業
第1章：事業初期
當你想創辦一家公司
當你想選擇共同創辦人
附錄
　當共同創辦人沒有做好份內的事
當你需要招募員工
當你必須聘請明星員工
當你需要設定自己的文化
附錄
當你需要招募多樣化的員工
當你需要創立一個包容的職場
當你要一位高階經理人到任時

第2章：募資
當沒有人想要給你錢
當每個人都想要投資時
當你為種子輪募資設定條件時
當你需要設定公司的估價時
當第一輪募資剛完成時
當你需要考量薪資時
當你需要明智地花錢時
當你需要找出銷售團隊的業績抽成比例時
當你需要了解收益分配、千層蛋糕和股權結構表（或如何保護你的股票的真正價值）
　當你想知道慈善事業能否在新創事業裡發展

第二部：經營實務
第3章：管理原理
　當你需要授權
　當你需要知道誰該負責什麼
　當你害怕自己可能處於「不上不下」的情況時
　附錄
　當你需要設定目標時
　當你需要提供（並獲得）回饋時
　當你需要採取開放政策
　當你需要一直在某個人旁邊（提供援助）
　當你需要以鼓勵來領導，而不是以恐嚇來領導
　當你需要公開溝通
　當你需要找到同步性
　當你想知道是否值得花時間在人脈或行銷活動上
　當你需要建立公司之友網絡時
　當你需要建立一個很棒的董事會

第4章 管理上的挑戰
當第一重要的員工離開
當你第一次必須解雇員工
當你需要贏得信譽
當你需要了解在做決定時，你的判斷會產生的影響
當這裡無法讓人興奮
當你需要處理表現不佳的員工
當你必須負責傳達壞消息
當你必須為適當的行為定調

第5章 領導階層的個人挑戰
當你不知所措
當你必須面對你的新創事業失敗
當你需要靈感
當你受到沉重打擊
當你需要把公司的需求放在自己的需求前面
當你把驕傲與大膽混淆
當你被指責工作做太多
當你自我設限時
當世界試圖管理你
當董事會讓你瘋狂
當你必須跟別人起衝突
當你想責備別人的時候
當你被要求對某件事保密
當你需要採取拖延戰術

第6章 外部阻礙
當競爭對手進入你的產業
當你需要瘋狂專注在自己的事業
當你受到公開批評
當你需要應付公司被起訴
當你的構想出問題

第三部 擴大規模
第7章 卓越經營
當你需要改善執行力
當你需要關注重要的事
當你面對與公司存亡有關的決定
當你必須從很好到很棒
當你必須知道一切都有可能時
當你需要擴張時
當你想要召開有效的董事會會議
什麼時候應該讓董事會發揮作用
當你想避免討厭的意外

第8章 組織的挑戰
當你遇到危機
當你的單季業績沒有達到目標
當你需要解決跨部門的摩擦
當你需要維護公司的品格時
當董事會裡出現利益衝突
當董事會說要接掌你的執行長職務

第四部 成為傳奇
第9章 建立一個基業長青的公司
當你突然賺大錢
當你需要規劃繼任者
當你考慮建立一家基業長青的公司

結語
致謝
作者簡介

【試閱內容1】
◎當你想創辦一家公司◎

親愛的創業家：
真的嗎？
為什麼你想做這件事？我希望不是因為這很酷，所以要去做……成為一個企業家很容易，但成為一個成功的企業家很困難！
這些日子以來，似乎每個人都想要成為企業家，大家迷戀於用熱情追求讓構想實現，並掌控自己的命運，但這是對真實情況的一種浪漫想法。
我討厭告訴你壞消息，不過大多數企業家都會失敗。不只是統計數據這樣告訴我們，這也是常識。將一個構想變成現實是非常困難的事，而且更難的是將新的現實變成某個具有重要意義的東西。
當然，我們知道一些公司突然成功的故事，那些公司有著超棒的構想，成立沒多久就很快成功，像是Facebook，Google或eBay。但實際上這些公司非常罕見。通常，世界並沒有為新構想做好準備，而且大多數公司並不受歡迎。無謂的企業家會重頭再來，並做出轉型，但這樣的策略並不代表創業的實際情況。大多數的公司落在中間地帶：有點受歡迎，但並沒有繼續發展，你不確定這個構想可以擴展開來。這種不舒服的中間地帶就是我所謂的「兩面不討好」（tweener），而且是很危險的地方。
所以，你仍然熱中於創業嗎？下面有幾個問題要問你：

 ＊你的動機是什麼？＊你是為了錢，還是影響力？你必須知道真正追求的東西是什麼，否則你永遠找不到動機。
 ＊是否有個構想讓你充滿熱情的投入？＊這可能是最重要的問題。如果你追求要讓構想成真，那麼未來2到7年可能每天早上醒來不只要對員工宣傳這個構想的價值，還要跟客戶、朋友、家人和其他重要人士宣傳。即使你是第一個意識到這個概念的人，大公司和新創事業也會很快的緊追在後。有數千種機會可以開創新事業，選擇一個最適合你的機會。
 ＊是否有人想加入你，成為公司的共同創辦人？＊如果沒有，接下來請翻開〈當你想選擇共同創辦人〉的信。
 ＊你有適合的團隊可以接手這個工作嗎？＊通常，最好的團隊會在之前花很多時間一起工作，共同經歷好時光與壞時光，而且每個成員都會帶來某些特別的東西。
 ＊你可以很自在的面對風險嗎？＊如果你需要一切事情都是確定的，那麼當個企業家可能不會非常開心。本質上，創立新公司是一項高風險／高報酬的努力。
 ＊你能夠提前好幾年過著低收入的生活嗎？＊一開始你肯定不會有很好的報酬。像是盧文祥（Eddy Lu，我們投資的公司Grubwithus共同創辦人，現在這家公司稱為GOAT Group）在創立公司時都睡在車上。
 ＊你介意比以往更努力工作，而且在更高壓的條件下工作嗎？＊你會比過去身兼更多職務，而且有更多的責任。你也要對團隊福利與客戶滿意度負起責任。
 ＊你真的想要許多年沒有很多收入、長假、工作與生活的平衡……嗎？＊當你開始創業時，沒有這種平衡。
 ＊你需要外面的人認可嗎？＊如果你需要得到讚揚，你可能不會是個好企業家。你必須誠實面對自己，不能仰賴其他人幫助你繼續前進。你要在熱情投入的構想中找到力量，而且你的興趣正在改變世界。
 ＊被拒絕時你會如何處理？而且你有多少勇氣讓自己振作起來，從一無所有到生出一點東西？＊了解這個信念是必要的事。你會一整天沒有進展，遇到的每個人可能都不會給你正面的反應，像是投資人、使用和測試產品或服務的人。你不能聽到「不要」或聽到別人說你的構想「很愚蠢」就覺得沮喪，相反的，你必須從中得到啟發。

如果考量上面列出的所有懷疑與憂慮後，你還是想要嘗試創業，這裡是我的建議：

 ＊去做吧！＊沒有什麼比創立一個不在世界上的東西更有趣了。
 ＊睜大眼睛。＊確定你會願意在這個計畫上投入的時間與資源。舉例來說：「我會募資10萬美金，並花6個月來測試我的構想。」或是「我會在接下來5年心無旁鶩地投入這個構想／公司。」
 ＊確保家人和朋友支持你去承擔風險。＊你周圍有很多人會因此你的創業而犧牲。每個人都需要參與，並了解前方的路。不然，最後你過的生活可能會比你想要的生活更痛苦。
 ＊你能夠先摸索嗎？＊你可以在還有工作的時候做些嘗試嗎？我創立韋伯投資網路時就這樣做，而且早期的工作經歷鼓勵我更快地轉換到新事業。
 ＊一旦下定決心，就不要回頭懷疑自己，要投注所有的精力去讓事業成功。＊發誓會完全專注並投入這個事業。建立一間公司是一個長期的主張。你要了解到你已經做出一個長達10年的承諾，這會給你必要的態度，讓你在艱難的時刻度過難關。

成為一名企業家很困難嗎？絕對很難。但它也很有趣（同時也很可怕）。這就像照顧嬰兒一樣。你很興奮有這個構想，但是有時候每件事都會變成慘劇，你會不停的要在半夜起床處理。你會筋疲力盡、感覺沮喪，但也會因為超越想像的任何事情而感覺很滿足。
如果這聽起來很合理，那麼你已經準備好要處理作為企業家的興衰波折。如果聽起來不合理，那麼現在還不是創業的時候，畢竟這跟養小孩不一樣，你無法找個保母來為你工作。

祝一切順利
梅納德

【試閱內容2】

◎當你需要招募員工◎

親愛的創業家：
你需要很棒的員工！不幸的是，大多數的高階經理人和公司在招募員工上做得糟透了。這實在很不幸，因為這件事非常重要。
想想看：是什麼讓傑出的公司變傑出？是人才，一切都跟人才有關。但是我們往往不知道在招募員工的時候如何給人一個好印象。
當你剛開始創業的時候，你可能只會雇用一些人，而不是雇用一支軍隊。在一個小團隊中，最重要的是只擁有最好的球員。然而，太多創業家往往會將這個條件視為限制，或是一件讓人害怕的事。這種害怕的想法必須改變：創業家必須採取進攻態勢，而非防守。
不要認為你的工作正處於劣勢，你正在做的工作並不足以吸引頂尖人才。相反的，要了解你正處於一個有利的位置，這全都與態度有關。你要抱持一種心態，證明你正在建立的事業非常罕見與特別。想想你正在提供千載難逢的優先機會給有資格參與的人。就像擁有超級盃比賽或《漢彌爾頓》（Hamilton）音樂劇演出的前排座位門票：你只有兩個開放的座位：哪些朋友很幸運可以得到邀請呢？
有些規則可以幫助你重新考慮招募員工的事：

 ＊即使沒有缺額，也要一直招募員工。＊在eBay工作的時候，我一直在尋找人才，而且通常會有一兩個「準備好的」員工是因為想要他來工作，特別提供的關鍵職位。這點我是從梅格‧惠特曼（Meg Whitman）那裡學到的。她知道公司正在快速成長，因此會在沒有職缺的時候雇人，她知道未來會有工作給他們。免責聲明：有時候這樣做會造成緊張，因為他們想要做一些事情，但加入時並沒有給他們一個明確的角色，而且他們必須專注在「特殊計畫」上。不過他們多半很快就會擔任很重要的角色。
 ＊掌握這個過程。＊招募員工不只是別人的工作。你必須投入時間與注意力。當我在LiveOps工作的時候，最大客戶的高階經理人建議我與麥克‧柏格森見面。他是一位天才企業家，最近剛把公司賣給思科。我與麥克通過幾封電子郵件，邀請他一起閒聊。最後同意跟我碰面時，我遊說他加入我們，但他向我推薦海斯曼（Heisman）。不過我們同意要保持聯繫。後來我創立韋伯投資網路的時候，麥克表達想加入的意願（因為我們沒有合作過，所以違反我們的「投資網路規則」），但因為他同意在我們投資的一家公司擔任顧問，因此我們同意破例讓他加入韋伯投資網路。不久之後，我開始和他討論一個顧問服務的構想，幾個月內他就成為Everwise的共同創辦人。這個長篇故事的教訓是：你必須一直費心尋找可以跟你產生共鳴的人才，而不是等待人資或團隊裡的某個人把人才交給你。
 ＊在整個過程中善待應徵者，確保他們享受這段體驗。＊展現優越感或傲慢會讓你受到傷害。沒錯，你可以決定是否要邀請某個人加入公司，但那不是讓他們在過程中感覺尷尬或受辱的理由。我們有個駐點創辦人（Founders-in-Residence，譯注：一般稱為駐點創業家〔Entrepreneur in Residence〕，是指創投公司在看到有潛力的創業家時，先雇用他為全職員工，協助他發展創業計畫，時機成熟後再成立公司。）在一家公司應徵時有個很不好的感受，之後她把這件事告訴一個朋友。當那個朋友後來受邀去做相同的職位時，她甚至沒有得到面試。那家公司甚至沒有給她機會，因為他們已經要用其他人了。尊嚴並敬重每一個人，而且提供對他們有幫助的回饋。你想要每個人都留下很好的感覺，而且希望未來有機會延攬他們。（我們也在韋伯投資網路實際宣導我們採取的做法，雖然在公司裡我們必須經常說「不」，但是我們的目標是以非常友善的方式這樣做，因為之前被我們說不的人往往會在其他交易上拒絕我們。）
 ＊自己動手查核資歷，而且親自說不。＊不要躲在別人後面或流程後面。也許這個部分的流程外包會更有效率，而且你可以不用說出壞消息，但是這個做法並不周到。以人道的方式對待潛在員工會讓你贏得信譽。
 ＊不要找跟你很像的人。＊你找來的人擁有你需要的技巧，還有帶來多元觀點並促成公司文化的人。

 ＊不要被大牌員工左右。＊只是因為曾在大公司工作，並不意味著他們很棒，或是適合你這家新創事業。搭上一家大公司的列車與自己實際開車有很大的不同，而且還有很多沒有為大品牌公司工作的優秀人才。
 ＊注意那些「受過不公平待遇的人」。＊最好的員工往往想要證明自己的能力，而且有強烈的動機要在工作上有出色表現。
 ＊排除主要受金錢動機驅使的人。＊如果來應徵的人專注在拿到高薪，你應該質疑他們是否適合這份工作。（用公司股票來激勵員工的情況不同，因為這會與績效連動，並顯示對公司的信念。）

 ＊打造最好的職場，讓公司對潛在員工很有吸引力。＊成為大家都嚷嚷想要加入的地方。這並不是要再給員工更多福利，也不是要給公司福利。打造最好的職場不是指要提供按摩或美食，而是可以讓員工有成就感、學到東西，以及友善對待他們。

 ＊擁有很大的抱負。＊用你想要試著完成的事情來鼓舞人心。
 ＊保持謙虛。＊永遠不要停止努力讓事情變得更好。
 ＊共度快樂的時光。＊關心員工，你希望大家認為你提供的工作是他們曾經擁有最好與最充實的工作。這跟金錢無關，與做有意義的事情有關。
 ＊培養包容的文化。＊確保你正在建立的職場是讓多元又有天分的團隊成員都感覺到自己屬於公司的一份子。

恭喜你，公司已經成長到必須要招募員工。你的狀況很好，而且你的狀況很快會變得更好。你永遠在招募員工！

祝一切順利
梅納德

【試閱內容3】

◎當董事會讓你抓狂◎

親愛的創業家：
很遺憾你在董事會經歷到這件事。這不好玩，但你必須解決，因為你的董事不會解決。我在下面會概述該怎麼做，但首先，讓我們回頭來確認為什麼會發生這種情況。
還記得第一次創立這個董事會的情形嗎？這是公司一開始成立的時候，當時每件事情都充滿潛力，而且似乎只會成長。你決定放棄一些控制權，可能是為了交換股權與股東和諧。如果一個董事會成員因為提供資金而加入，在那個時刻很可能氣氛很和平與興奮，但是這些情緒也伴隨著某種期望：對成長、市場機會、領導等各方面的期望。
現在，如果出現問題，你必須了解問題是怎麼發生的。這裡有個線索：你可能沒有達到他們的期望。

＊跟任何關係一樣，創業家與董事會的關係會隨時間改變。＊
當公司還年輕的時候，董事會可能一開始很和睦，但是隨著事業成長，很可能碰到問題。執行長和董事會如何處理這些問題就決定一切。
在好時機時，你有很好的單季獲利，你做到之前承諾的事，而且你和董事會和諧相處。你可能會要他們給你機會，他們會為你歡呼，還會質疑你發展太快。這是很好的董事會動態。
董事會出現功能異常通常比公司或執行長出現功能異常還早發生，這通常發生在企業或執行長表現不佳的時候。不要忽略這種情況，認為董事會是個討厭鬼，並期望他們消失。他們不會消失，而且他們被託付的責任就是干預公司經營，並恢復公司的成長。因此，重要的是立即找出導致董事會生氣的根本原因。這需要考量一些事情：

＊這是新的行為，還是已經持續一段時間？＊
以前的董事會會議進行是否很順利，但現在你卻很害怕開這個會？這時候要問問自己：＊什麼事情改變了？＊也許與最新產品的出貨有關。或是也許你找不到銷售主管。或是客戶招待不如原先預期。這些問題的結果導致信任你的董事會改變。
董事會應該知道發生什麼事，＊而且＊他們應該知道你正在做什麼事情來解決這個問題。採取防禦的態度並沒有幫助。有問題不一定是壞事，只要你快速解決就好。站在他們的角度來考量，你看到什麼東西？

 ＊是否有執行問題？＊你說你要雇用一個人，但卻沒有；你說你有爭取到客戶，但卻沒有；你說產品在某個時間已經上市了，但卻沒有。如果你有這些執行上的問題，董事會肯定要指望你去解決。
 ＊是否有期望目標的問題？＊你說你要在九個月內成為市場領導者，而你卻沒有。期望目標的問題比較不那麼致命，而且可以隨著時間經過與董事會解決。
 
現在，正是仔細研究如何處理這些問題，以及你的回應如何影響你的可信度的時候。在個人評估上要問的問題包括：
 
 如果我的投資人今天要做決定，他們會投票讓我進入團隊嗎？
 如果我們正在尋找資金，他們會再次投資嗎？為什麼？
 我是否表現不好，而且讓自己很容易遭受批評和焦慮？我是否製造了一個罩門？
 我正在做什麼事給董事會成員看，顯示出我已經認清問題，而且正在解決？

＊也要考慮是整個董事會不滿意，還是只有一個董事與其他人有不同的看法。如果只有一個人這樣：＊

 你知道他為什麼在胡思亂想嗎？有時是由於跟公司無關的其他事情。他們的公司或基金狀況如何？還有什麼事情嗎？
 主動解決問題。你也許無法控制這些問題，但是你仍然必須處理。打電話給董事會成員，私下討論這個行為。與他們分享你的經驗，而且詢問他們發生什麼事，試著了解他們為什麼會有這種反應。
 你也許可以考慮與另一個信任的董事會成員談談這個問題，並要求他代表你來溝通。
 
＊你必須以不同於管理客戶與員工的方式來管理董事會。＊
你的董事會擁有獨特的權利。想想這點，客戶可以不要你，但是你可以爭取其他客戶；員工可以離開你，但是你可以找到其他員工。董事會成員呢？你要對他們負責，而且如果事情進行得並不順利，他們有能力把你解雇。
很多時候，執行長不了解他們踏入的董事會動態，因此不知道如何管理董事會。要記住以下幾件事：

 確實了解什麼是董事會，什麼不是董事會，以及它如何運作。
 意識到你每天都會得到或失去董事會的信任。只是因為曾擁有過很多信任與信譽，並不意味著你不會很快失去它們。我曾經看過一家上市公司的執行長在不到一周內失去整個董事會的支持。
 能夠預測董事會對任何問題的立場與原因。
 
通過董事會的挑戰是複雜又困難的事。這裡可以採取五個適當的行動：

1. ＊對董事會沒有祕密。＊有些創業家可能擔心誠實以對會讓他們看起來有弱點。不是這樣的。請說實話，這會使董事會信任你能達成公司的目標。當然，我不是建議每次因為需要通知董事會的一個問題而輾轉難眠。你必須評估哪些事情值得告訴他們。這裡給你一些線索：如果是因為大規模停電或某些導致營收損失的事情，董事會需要及時知道。這有點像管理任何關係。如果我會很晚回家，沒有事先打電話就麻煩大了。如果我確實打電話，我將會因為這樣的禮貌作法得到讚賞（大多數的時候）。當你應該打電話的時候不要忘記。
2. ＊有效利用董事會。＊你的董事會是由親近公司的人組成。他們知道你的抱負和問題，而且一致希望你能成功。與其做所有的工作，然後只要他們評斷你，還不如要他們幫助你。把他們納入智囊團，這樣他們就能幫忙解決問題。幾乎每個董事會成員都想要提供幫助。

 告訴他們你正在考慮的問題和選項，詢問他們，如果以你的角度考量，他們會怎麼做。
 針對你的策略尋求他們的建議，而且請他們幫忙提供機會。

3. ＊進行對話，而不是辯論。＊不要變成「我們反對他們」。不要強迫他們做決定；鼓勵他們自願參與。讓他們感覺也加入解決問題。這也許意味著要分兩步驟做事，而非一個步驟。與其說：「這是我決定的事，而我需要你的支持。」試著以兩步驟的方式來給他們衡量的空間，並提供自己的意見。「我一直想做這個……」然後：「你對那個構想有什麼想法？」這個方法可以把他們帶進你的創業旅程中。
4. ＊知道什麼時候要抓住機會，什麼時候要放棄機會。＊不是每個決定都應該給予相同的重視。你必須知道哪些事情值得爭取。如果這個問題是非常重要的問題，你就知道最好一定去做。然而，如果這是個不太重要的問題，讓董事會獲勝並沒關係。在不重要的小事上毀掉信任並不必要。不要讓那件事情發生。在小事上妥協，這樣就可以保持信任，並在大事上達成共識（也請閱讀下一封談到跟別人起衝突的信）。
5. ＊快速確定董事會接下來是否會站在你這邊。＊在每次董事會議前，與所有董事會成員確認會議主題，而且詢問是否還想加入其他議題。事先了解所有關鍵議題很重要。我們都知道有時候有人會在會議上一直講某件事情，然後毀了整個會議。請避免那種情況。因此，讓他們有機會告訴你他們為什麼會這樣。

 ＊確認每個人的情況。＊他們今天跟投資你的時候一樣興奮嗎？你應該要知道。
 ＊他們對你的信任在增加還是減少，為什麼？＊你需要知道。
 ＊你有針對問題的原因進行調整，並找出解決方法嗎？＊
 
你與董事會的關係是長期夥伴關係，在很多方面與結婚沒有太大的不同。為了讓這個關係成功發展，需要的是透明、信任、更多溝通而非想像，以及妥協的意願。
也要記住，你的合夥人跟你所處的位置不同。他們的工作是告訴你要做什麼，而且他們沒有必要處理後果。建議很簡單，但是執行很困難。
我一直擔任這兩個角色，而且我可以告訴你，一旦我成為董事會成員，我的智商測驗分數很快就增加10分，因為我不必處理我說到的任何現實情況。但現在你要去做。祝你好運，快去做吧！
 
祝一切順利
梅納德

【試閱內容4】
◎當單季業績沒有達到目標◎

親愛的創業家：
我只能想像你會有什麼感受，我非常同情你，身為一個完美主義者，當我沒有完成承諾要做到的事情時，我會很失望。
讓我們在這裡暫停一下，感受你現在感覺到的不舒服。這很痛苦。（如果你沒有感覺不舒服，那是個大問題。）讓我們利用這個理解來加強你的決心，這樣你就會避免這種不愉快的情況再次發生。

＊現在，我們必須考慮為什麼會發生這種情況。為了確定這點，我有些問題要問你：＊

 你什麼時候開始＊認為＊單季業績可能達不到目標？你什麼時候＊肯定的＊？
 你有傳達這種擔憂嗎？你有沒有提前發出訊息，或是你只是等待，期望奇蹟會發生？

 董事會不會對意外事件有好感。而且就像所有問題一樣，壞消息不會隨時間經過變好。
 如果這對董事會來說是個意外事件，那受到驚嚇的程度有多大呢？會落在哪個規模呢？
 請記住，當事情進展不順利時，大家會要求你更大動作的採取行動與領導。
 你分享壞消息的方法是在領導中注入更多信心最好的方法。

 是什麼業務導致這個問題？（清楚回答這個問題，確切理解為什麼會這樣。掌握問題，不要懷有戒心。）

 你的計畫有缺陷嗎？還是你的計畫不切實際？
 你的執行有缺陷嗎？如果你執行不力，發生在什麼階段（例如銷售、技術開發、行銷等等）？
 產品有缺陷嗎？
 產品或服務的市場衰退嗎？

 情況有多糟糕？是像感冒，還是流感，還是嚴重到可能會結束業務。

 如果是個小感冒：找到一個快速恢復的方法，仍然可以達到年度目標。這一季結束了，但還不用放棄。努力讓事業回到正軌。在下一季交出超乎預期的業績，試著彌補這一季的不足。
 如果是流感：你可能無法完成年度業績，而且在下一輪募資時，公司的估價可能會低於你的期望，但如果你準備適當的恢復計畫並確實執行，也許還會讓事業回到正軌。
 如果這是嚴重的疾病：在董事會議裡會有很多焦慮，而且缺乏共識。如果你在銀行裡沒有很多現金，而且你需要募集資金，那麼可能會因為繁雜的條款而導致折價募資（down round，▲譯注：指新一輪的募資對公司的估價比前一輪還低▲）。這並不愉快。往往會導致經營階層改變，雖然你可能可以逃過公司倒閉的危機。我就是在這種情況下加入eBay。在當機期間損失大量營收之後，公司沒達到單季業績的目標。那時是1999年，公司的市值掉了100億美元。這很糟糕，但並沒有倒閉（主要是因為那時還沒有公司可以取代eBay）。客戶需要我們來讓他們陳列商品，而且為了讓公司活下來，我們必須找到方法來跟上需求。我第一手知道你可能達不到業績，雖然仍能度過危機，但是你必須快速扭轉局勢，或者說，你不能讓這種情況持續更久。
 如果這是終點：努力減少現金的消耗、如果可能的話，讓公司被併購，或是人才併購（acquihired），把現金還給投資人。

 ＊你＊要怎麼變得更好？董事會和公司的員工想要知道這會對你有什麼影響。

 這件事打敗你了嗎？還是加強你的決心？
 你知道接下來要做什麼嗎？
 你是否很急迫的正在做這件事，比過去做得更好、更快、而且更穩健？

 如果這個業績未達目標在近期並沒有對公司帶來可怕的影響，那麼重要的是不要讓這件事改變你對公司的信念，不要讓這件事改變公司＊期望＊發展的軌跡。

 設定積極的目標，這很重要。
 對於自己不足之處保持透明，並對你確實擁有的動力保持樂觀。
 不要因為保守而錯過你正努力追求的機會。最糟糕的是讓表現變平庸。

在eBay，我們曾經說過：「上一季發生什麼事並不重要，最重要的是恢復正軌。」你必須了解什麼事情出錯、從中學習、做些不同的事、多溝通，而且不要放棄。透過這點來領導。領導就是要給予希望，然後實現目標。
 
 祝一切順利
梅納德