33張圖秒懂OKR：Google人才培訓主管用圖解掌握執行OKR最常見的七大關鍵，高效改革體質、精準達標

Intel、Google、Facebook…….一流公司相繼採用OKR，
讓越來越多企業躍躍欲試，
但如果一知半解，執行起來容易變成半吊子。
Google人才培訓主管用33張圖解和不同產業的案例，
讓你對OKR駕輕就熟！

★ 日本Amazon讀者評價五顆星
★ 6個不同產業導入OKR的實際案例＋33張圖解說明
★ 適用於傳統產業、物流電商、資訊業、顧問、門市、行政、行銷、業務……

OKR（目標與關鍵成果），
是一流企業首選、重「質」又重「量」的目標管理法，
也是一套改革、獵才、溝通、創新的達標工具，
不僅能激發個人潛能、凝聚團隊向心力，也能屢創高績效，
因此讓時下各企業相爭導入。

Google人才培訓主管彼優特・菲利克斯・吉瓦奇，
具有豐富的OKR導入和執行實務經驗，
他發現，許多公司以為只要導入OKR，就能像Google高效成長，
但本質卻對OKR一知半解，導致執行後以失敗收場。

因此，他歸納出，在執行OKR最常見的七大關鍵，
以不同產業的案例，搭配化繁為簡的圖解，說明OKR運用的重點與方法──

【為什麼要導入OKR？】
．過去的成功經驗，已經無法應付前所未有的挑戰
．個人目標紛歧，與公司整體目標不同調
．看不出公司、團隊和員工有什麼目標，彼此沒有共識

【如何成功導入OKR？】
．不心急，也不躁進，從嘗試錯誤中修正
．導入可讓OKR可視化、共識化的機制

【如何無礙運用OKR？】
．維持團隊成員恰到好處自的信
．設定健康、健全指標，確認成員的身心健康與工作動機

【如何高效「一對一面談」？】
．每週一次，一次至少1小時
．保障成員的心理安全感，讓問題浮上檯面
．不該是主管說教的時間

【OKR如何改變企業？】
．包容多元的意見，就算有分歧，目標也能一致
．讓員工即使不進公司，也能辦公
．設定職涯發展目標，促進員工成長

【如何進階活用OKR？】
．只有部分部門導入OKR也可行
．打造溝通平台，分享讓OKR運行更順暢

【為什麼現在企業需要OKR？】
．「人」的問題，是每個企業面臨的課題
．管理法到了汰舊換新的時刻

對於追求挑戰、面臨市場變動的企業，想達成很難但有機會辦到的目標，
OKR無疑是首選的管理法，
本書藉由不同產業導入OKR的實際案例，
讓尚未熟悉或完全不懂的你，也能快速上手，
打造出專屬於你的OKR模式！

彼優特・菲利克斯・吉瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）

生於波蘭。曾旅居德國、荷蘭、美國，2000年移居日本。

2002年，於貝利茲公司（Berlitz）擔任全球事業策略部門亞太地區主管，2006年於摩根士丹利證券任培訓發展襄理，2011年進入Google，負責亞太地區人才發展業務。

2014年起，轉攻全球化學習策略，活躍於人才培育、組織開發及領導才能開發等領域。現獨立創業，經營Pronoia、Motify與TimeLeap三家公司。

著有：《Google神速工作術》、《向Google及摩根士丹利學習 超高效會議術》、《Google人不疲倦的工作術》、《未來最需要的新人才》。

譯者介紹 
張嘉芬

成功大學中文系畢業，法政大學日本文學碩士。

留日期間搭電車走訪日本各地，迷戀在慢車裡奢侈揮霍時間的旅行。期許自己當個講究文字的筆譯，以及務求精準的口譯。

【專業推薦】
何則文｜作家、人資主管、職涯教練
李河泉｜華人知名企業講師、世新大學傳播學院副教授
孫治華｜策略思維顧問有限公司總經理
劉俊佑｜生鮮時書創辦人
劉家昇｜團圓堅果創辦人
盧鄭麟｜兵法管理顧問有限公司總經理

「近幾年，OKR已經成為海內外企業在目標與跟績效管理上的顯學，相關書籍如雨後春筍般百花齊放。本書是來自西方，又有多年豐富亞洲職場經驗的前摩根史坦利、谷歌亞太區前培訓主管，同時身兼暢銷作家的彼優特．吉瓦奇多年的實戰經驗分享，完整融會貫通東西方管理哲學的優點，把OKR用深入淺出的方式暢談圖解，適合從職場新手到資深管理階層的所有讀者深入挖掘。」──何則文，作家、人資主管、職涯教練

「假如你想要導入企業OKR，很推薦這一本書，除了有原理，更有企業情境的說明，可以讓創業家更了解在導入與執行的過程中可能會遇到的問題。」──孫治華，策略思維顧問有限公司總經理


推薦序　
最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊
──李河泉，華人知名企業講師、超級領導力課程．主題講師班創辦人、世新大學傳播學院副教授

由於幫企業上課的緣故，許多OKR的書我幾乎都看過，每本書也都講的很有道理。
問題是，OKR不能只講道理，必須能落實在公司，讓負責人願意導入，讓主管能夠聽懂、讓同仁願意接受，並形成共識的機制。

OKR、KPI和MBO的重要關聯
1954年，彼得．杜拉克大師提出「目標管理MBO」，許多人學到「公司要先設立目標，然後帶著同仁共同達成這個目標」。
基於「帶著同仁共同達成這個目標」，於是衍生出KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）的績效管理制度，也是全世界相當普遍使用的制度。
從台灣導入KPI以來，為了帶領近千人的團隊，我研究過相當長的時間，有著非常多的經驗，甚至連自己的小孩都拿來練習。（聽起來似乎不是個很正常的爸爸？）

OKR越來越受大家歡迎的原因
只是，如果KPI這麼好用，那麼為什麼近幾年OKR會這麼流行？甚至越來越多知名的企業開始想導入OKR？
我的觀察，可能來自於兩大原因：

採用OKR的成功典範吸引
從英特爾（Intel）和谷歌（Google）的案例，許多企業想複製成功的做法，也因此開始重視OKR。

員工接受度的改變
KPl在績效考核上，將同仁的績效表現和奬懲連動固然有好處，但也逐漸造就「沒有好處就不做事」、「每天只是來工作，不是追求夢想」的同仁。
過去的員工總認為遵守公司的指示是天經地義的事；然而新一代的同仁開始主張自己的權利和擁護自己的觀點，造成上下對立。

我最喜歡OKR的觀點，就是來自於當初Intel首位營運長安迪．葛洛夫（Andrew Grove）對於MBO的詮釋：「當我們訂好目標時，重要的不是我們要求同仁必須到達那裡，而是同仁為什麼願意跟我們一起去哪裡？」
「要求同仁如何到那裡」就變成自上而下規定的KPl，做到就賞，沒做到就罰。
「同仁為什麼願意跟我們一起去那裡？」成為自下而上的OKR，增加同仁心甘情願的想法，真正達成上下一心。

本書具備三大好處
當我看到這本書的書名時，就勾起了我極大的興趣，因為我還算了解OKR，知道讓大家接受它的導入有多困難。
我最大的疑問是「如何用33張圖讓大家了解OKR？」
原來在本書的前六個章節，作者同時搭配著文字和圖片，每個章節大約用5至6張圖片，讓大家一看就懂。
另外，可以把它想像成是我們在上課時，老師播放33張投影片，讓大家了解整個觀念。
如果其他的書擁有「完整的理論基礎」，那麼此書更像一本「實用的圖解手冊」。

對讀者來說，我覺得本書有三大好處：

1.實際的案例解說
作者舉出日本實際運用OKR的企業，而且一個章節就以一個企業為例，讓讀者容易設身處地，感受情境。

2.清楚的圖示表達
這33張圖就是本書的靈魂，比如OKR需要「當事人評估達成目標有多少信心」、OKR需要「公司由上而下的設定方法」，許多OKR書中都提到文字內容，但只有這本書的圖示，最令我們一目瞭然。

3.貼近企業的痛點
這本書和其他OKR的書還有個不同之處是，在第六章和第七章談到「一對一面談」和「為什麼現在企業需要OKR？」

我能體會作者之所以要花兩個章節的篇幅來描述，是由於近年來企業的頭重點之一，就是「對人員的管理的困擾」。
過去的企業，員工進到公司主要是為了完成「公司交代的任務和使命」。可是現在不同，進來的員工是為了「學習自己想要的經驗和想法。」
上下觀念的落差，造成管理上的衝突，這也是我近幾年協助企業進行教育訓練時，公司主管最常提出來的困擾之一。
主管不能只抱怨「為什麼現在的世代都變成這樣？」「為什麼都無法激發他們的上進心和動機？」
解決方法其實有很多，但最重要的是「別用舊觀念，管理新世代」。
仔細閱讀本書，是吸收新觀念的最佳途徑。



推薦序　
調校OKR的絕佳手冊
──盧鄭麟，兵法管理顧問有限公司總經理

身為敏捷方法的講師和教練，我發現敏捷方法的許多做法和精神，與OKR都頗為神似，只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理，而OKR則是聚焦在中長期的組織經營績效，兩種方法均一致推崇以下的做法：

1. 尊重個人想法，但更重視團隊合作。
2. 高層給方向，但授權由下而上制定執行決策，並給承諾。
3. 鼓勵盡早失敗、盡早改善調整，以靈活應變。
4. 鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。
5. 計畫與施行狀態公開透明。

管理學是一門高深的藝術，沒有一體適用的萬靈丹，唯有具體實踐並不斷調校，才有可能練就一身好功夫。
本書以圖解方式介紹OKR的各種施行原則和背後的精神，是絕佳的參考手冊，可隨時快速複習，溫故知新，協助你調校OKR施行策略，以臻成功。 

前言　為什麼現在OKR備受矚目？

英特爾、谷歌、臉書……都在用
近來，「OKR」備受日本企業關注，不時會聽到又有哪家企業導入這套方法的消息。
所謂的OKR，其實是「目標與關鍵成果」（Objectives and Key Results）的英文縮寫，它是一套適用於企業或組織的人才管理法，由美國科技公司英特爾（Intel）一手打造，後來谷歌（Google）、臉書（Facebook）等企業也相繼導入，成效卓著，讓OKR一炮而紅。
「OKR」由三個英文字母組成，其中包含兩個主要元素，也就是「目標」（Objectives）和「關鍵成果」（Key Results）。為整個企業、內部的各部門和個人，分層設定「目標」（O），再設定2到3個能衡量目標是否達成的具體「成果」（KR）指標——這就是OKR的基本概念。
不論是當年在谷歌擔任人資主管，或是現在身為普羅諾伊亞集團（Pronoia Group）的負責人，我曾參與OKR的導入、運用，看到OKR目前在日本廣受矚目的盛況，內心感當相到欣慰。因為只要妥善運用，OKR就能成為一套改變員工意識，驅動組織發展的有效工具。
另一方面，我也感受到OKR變成一個「熱搜關鍵字」，有些企業因為它夠新、夠潮，就紛紛一窩蜂地導入。會有這種現象，或許是因為「谷歌也在用」、「日本的Mercari也採用」等說詞，也就是所謂「當紅企業的管理手法」的印象，在各界發酵的緣故。而這種印象，讓企業高層認為「只要導入這套做法，公司就能躋身成長企業的一員」，卻對OKR的本質一知半解。

用跨國企業經驗，解決管理課題
2000年，我到日本千葉大學擔任研究員。日本博大精深的文化、完善的社會基礎建設和安全宜居的環境，促使我選擇留在當地工作。我先是在貝立茲（Berlitz）、摩根士丹利（Morgan Stanley）和谷歌等跨國企業的日本據點任職後，在2015年成立自己的公司「普羅諾伊亞集團」。
會選擇在日本創業，是因為我認為自己長年在企業累積了人才培訓、組織發展的經驗，應該可以對日本的企業組織，甚至是對日本人有所助益。我在日本認識很多人，也得到了很多寶貴的機會，才得以成長茁壯，所以我想把自己在日本得到的東西，盡可能回饋給日本。
我雖是歐洲的波蘭人，但出社會後的商務經驗，卻都在日本累積。因此，我相當了解日本企業的魅力與優勢（事實上，我的日語和英語都說得比波蘭語流利）。
不過，因為我過去的資歷，都是在跨國企業任職，所以也發現日本企業組織特有的一些課題。尤其日本企業管理人才的方法，長年來都是我心中的疑慮。

OKR能有效解決新時代的挑戰
早上8:50，在市區捷運站應該會碰到很多為了要趕上班9:00前打卡，而匆忙的上班族。每次看到這種景象，我總不免擔心：「走得那麼匆忙，都不會發生意外，或鬧出什麼糾紛嗎？」
這可不是導入彈性工時或時差通勤，就能解迎刃而解的問題。這種現象的背後，其實是日本企業在人才管理上出了問題。
工作原本該依績效好壞給予適當的評價，換言之，也就是在評估每個人的工作內容後，設定目標，並就工作績效進行量化的考核。然而，許多企業並沒有做到這一點。因此，監視員工是否每天早上9:00前進公司坐在座位上，便成了基層主管的工作。
如果每位員工都只要處理完眼前的例行公事，那麼統一用時間來管理員工，或許是個有效的方案。然而，如今市場上的各家企業，恐怕都不是用這種管理方法來面對激烈的生存競爭。
重複做例行公事就能賺大錢的時代已經過去，企業不能耽溺於昔日的成功經驗，必須挑戰前所未有的無人之境。
因此，企業應該從管理人才的方法開始改變，建立「用績效管理人，而不是用時間」、「人才管理不是只聽公司組織的命令，而是要懂得尊重個人的想法和獨特性」等。我想這就是現今許多企業面對的課題。
而OKR正是可以有效解決這個課題的利器。

「設定難以輕鬆達成的高水準目標」是關鍵
事實上，OKR人才管理法，除了用績效來管理人才，更重要的，是有助於提高員工的工作動機，改善工作表現。
看到「人才管理法」的詞彙，或許很多讀者會覺得「就是要把員工全都套入某種框架」。其實，就某種涵義上來說，OKR是用來拿掉那些框架的工具。換言之，OKR是要營造出讓人更能自在工作的環境，以創造工作績效。
所以，在已導入OKR的企業中，通常都會為員工設定難以輕鬆達成的高水準目標。而這些目標，因為實在是遠大到堪比登陸月球，因此又稱「射月」（moonshot）。可能有些人會覺得「把遙不可及的事當作目標，會不會只是空談？」然而，這樣的目標設定，其實是要改變員工心態，要讓大家敢對企業組織或個人規劃「夢想」，進而刺激工作動機，提升工作表現。
不過，這不代表夢想終究只是夢。讓員工在追夢的過程中，感受到「我們為了一個不可能的目標而努力，最後得到前所未有的佳績」，這一點也很重要。因此在設定OKR之際，也要顧慮目標難度與員工感受之間的平衡。如果每次都能100％達標，那就表示目標設定得太低，需要重新審視是否將目標設定在可達到六成至七成的水準。
另外，OKR不見得一定要和人事考核連動。雖然谷歌把OKR的達成狀況與員工考績綁在一起，但還是有很多導入OKR的企業，並未以此做為考核標準。其實只要妥善運用，不見得一定得把OKR的達成績效與人事考核連結，同樣能為企業、組織創造佳績。
更何況導入OKR的目的，不是為了要訂出一個幾乎不可能達成的目標，再奴役員工做牛做馬，不達成絕不罷休。導入OKR真正的目的，是要標舉出明確的目標，讓員工知道「大家要同心協力，往這個方向衝刺」，凝聚眾人目光焦點，同時提高達成動機。再者，訂定高水準的目標，讓大家為達成目標而努力，也能催生出前所未有的新觀點、新方法。

根據企業各自的使命和特色，設定遠大目標
企業導入OKR很重要的一個目的，在於讓組織中的成員看到遠方有個遠大目標，讓每個人思考自己能為追求目標採取什麼行動，並加以落實，進而催化更多突破。
反過來說，要讓OKR有效發揮該有的功能，就必須先明確標舉出「公司追求的遠大目標」。若不釐清這一點，只因為「谷歌都在用OKR」就一味盲從，應用起來也不會太順利。畢竟谷歌有自己的企業目標，自己的企業特色，有其獨特的競爭環境。
同樣地，各位任職的公司，也會有想達成的使命，或自己原有的特色，甚至有別於其他企業的競爭環境。各企業應根據這些條件綜合評估，訂定出自家公司的目標。
訂出目標後，企業或組織還要研擬一套政策，例如：是否與人事考核連動、該項目標的適用期間等，以規範目標的運用原則。目標的運用政策，應仔細考量企業組織的商業模式、企業文化，還有員工的專長與志向等因素後，再做決定。

靈活運用與修正，才不會脫離OKR本質
事實上，即使做好萬全的準備，鮮有企業在導入OKR之初就能得心應手。因為就某些層面而言，OKR的概念非常簡單，但必須配合實際需求靈活運用，還要不時修正運用政策。
所以在本書中，我會以實際導入、運用OKR的企業為例，詳加解說運用OKR時的必備知識與技能（know-how），讓大家對OKR有更深入且正確的認識。各章的基本結構，均由「導入、運用OKR的企業案例」、「導入、運用OKR的重點與可能遭遇的問題」和「導入、運用OKR的關鍵概念說明（講解）」組成。
書中所介紹的企業實例，除了Mercari科技公司，也有小橋工業的家族企業，或是為企業提供業界分析資訊服務的優則倍思（UZABASE），甚至還包括我自己的普羅諾伊亞集團等，涵蓋領域相當多元。
在概念說明的部分，除了會介紹導入、運用OKR時的操作手法和工具，還會講解相關的前提觀念，我認為，要通盤了解OKR的概念，才能為自家企業、組織量身打造合適的OKR運用政策，而不致於脫離OKR的本質。
期盼透過本書，能在企業導入、運用OKR概念，轉型成更具創新體質的企業之際，提供些許指引。

好評推薦
推薦序　調校OKR的絕佳手冊／盧鄭麟
推薦序　最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊／李河泉
本書閱讀方式
前言　為什麼現在OKR備受矚目？

第1章　為什麼要導入OKR？
01｜傳產龍頭轉型成功，逆勢成長
02｜決定導入OKR的「重點」為何？
03｜決定導入OKR的「常見情況」為何？
圖解1. 導入OKR的目的是什麼？
圖解2. 認識「目標」必備的要素
圖解3. 「射月型」和「攻頂型」
圖解4. 了解「O」與「KR」的關係
圖解5. KPI與OKR的差異
圖解6. MBO與OKR的差異
專欄1. 為什麼OKR有助於發展「由下而上」的管理？

第2章　如何成功導入OKR？
04｜喚回高成長企業的「凝聚力」
05｜導入OKR的「重點」為何？
06｜導入OKR的「常見情況」為何？
圖解7. 如何導入OKR？
圖解8. 各階層OKR，相互協調整合
圖解9. OKR設定的確認與調整
圖解10. 運作OKR須安排的進度表
圖解11. 導入讓OKR可視化、共識化的機制
專欄2. 設定OKR時的「陷阱」
 
第3章　如何運用OKR？
07｜讓全體員工達成企業使命感的共識
08｜運用OKR的「重點」為何？
09｜運用OKR的「常見情況」為何？
圖解12. 維持成員恰到好處的自信
圖解13. 設定健康、健全指標
圖解14. 共享達成度和KR進度
圖解15. 視情況和進度修正KR
圖解16. OKR可與人事考核分開運用
圖解17. 人人各司其職又互助
專欄3. 「速度感」是永遠的課題

第4章　如何高效「一對一面談」？
10｜讓員工自我實現、落實學習
11｜一對一面談的「重點」為何？
12｜一對一面談的「常見情況」為何？
圖解18. 讓一對一面談發揮效果
圖解19. 不會因為呈報事實，蒙受負面壓力
圖解20. 由團隊成員自主安排
圖解21. 鼓勵員工報告、決策、共創與內省
圖解22. 在議程寫上優先順序和產出成果
圖解23. 確保「OKR如何與實際行動連結」
專欄4.赫米如何安排一對一面談？

第5章　OKR如何改變企業？
13｜包容多元意見，目標也能一致
14｜活用OKR的「重點」為何？
15｜活用OKR的「常見情況」為何？
圖解24. 了解公司目標，提升員工滿意度
圖解25. 設定職涯發展目標，促進員工成長
圖解26. 積極承擔高難度工作
圖解27. 對公司懷有歸屬感
圖解28. 「射月型目標」鼓勵員工適應變化
專欄5. OKR還有「公關工具」的功能？

第6章　如何進階活用OKR？
16｜聚焦目標的最佳利器
17｜進階活用OKR的「重點」為何？
18｜進階活用OKR的「常見情況」為何？
圖解29. 只在適合的組織或部門導入OKR
圖解30. 活用OKR，讓員工對公司願景有共識
圖解31. OKR讓新進員工穩定任職
圖解32. 舉辦工作坊，讓OKR在組織內扎根
圖解33. 舉辦教育訓練，深化OKR
專欄6. 習慣「自己決定」

第7章　為什麼現在企業需要OKR？

結語　OKR，是改革、獵才、溝通、創新的達標工具
附錄　OKR 案例集錦