奇異傳奇：傑克‧威爾許如何扭轉奇異命運的管理藝術

★ 榮登美國國家暢銷書！（National Bestseller）
★ 史上最佳百大商業書籍之一！（One of 100 Best Business Books of All Time）
★ 波士頓環球報強力推薦！（The Boston Globe）
★ 金融時報強力推薦！（Financial Times）
★ 今日美國百大暢銷！（USA Today Top 100 Bestseller）

◆ 威爾許最重視的觀念：自信、坦率，以及面對現實的勇氣，那怕是身處艱困的逆境。
◆ 首席執行長傑克．威爾許的目標只有一個：成為每個市場的第一名。通過他的改革策略，成功地在短短十年間讓奇異股票的價值提高了五倍。

奇異公司執行長傑克．威爾許不幸於2020年3月1日離世，掌理奇異20年之久、締造12兆市值的奇異傳奇，一度成為僅次於微軟的全球市值第二高的公司，被《財星雜誌》譽為「世紀經理人」、《產業週刊》稱他為「最令人尊敬的執行長」，被視為全球企業界最具影響力的人物之一。被公認為20世紀晚期最傑出的商業領導者，是他使奇異成為全球最具競爭力的公司之一。那麼這位充滿朝氣的執行長究竟是怎麼辦到的呢？

早在威爾許開始繼承公司時，奇異已是股票上市公司績優股中的績優股。公司成立於一八七八年，創始人就是發明燈泡的湯姆士．愛迪生（Thomas Edison），是當時美國最具競爭力的公司之一，也是倍受全球敬重的知名企業，公司內外，幾乎沒有人認為公司需要重新整頓。然而，眾人見其長，威爾許卻見其短，他看見奇異的主管蕭規曹隨，善於守成，拙於開創。因此他預見了未來潛在的競爭危機，如果再不改弦更轍，奇異早晚也有被淘汰的一天。以前奇異是個傳統階層式的組織，他徹底打破這個傳統，讓員工自由發揮創意，不再完全聽從上司的命令行事，以適應變遷速度愈來愈快的世界。

威爾許在推動奇異公司的改革時，調整了奇異的整個組織架構，遣散十七萬名員工，佔全公司的三分之一。他不斷買賣各事業部門，好像如買賣棒球卡一樣。他曾說：「領導者最困難的決定，就是要員工走人。」在大幅裁員後，首現員工必須斷絕與過去的關係，面對所謂「角色失落」的心理過程，接下來員工又必須想清楚過去的一切沒有什麼令人留戀，必須斬斷對過去的迷戀，進入另外一個更困難的過程，稱為「幻想的醒悟」，予人重生的感覺，這樣不斷周而復始地循環，從新來過。隨著組織內的改革大戲展開，每一個員工也都會經歷一段重生的心路歷程。這些個別的心路歷程足以左右組織活力的流通，也是領導者改革成敗的一個關鍵。而這個百年老公司，在威爾許革命性的大整頓之後，掘然成為世界上最具有競爭力的公司。奇異公司改革的成功也足以證明，從企業內部進行重大的組織改變是可以做到的，而且可以在公司經營成功的時候進行。奇異就是這樣連續十多年創下空前的利潤之後，將公司改頭換面。

奇異的成功，原動力在於威爾許強烈的求勝心、能夠專心致志，以及他所提出的五項金科玉律。這五項準則若能全心遵守，將足以引導任何機構成功度過改革的歷程：
1. 了解企業的引擎
2. 了解人的因素
3. 對於表現絕不打折扣
4. 要誠懇、坦率
5. 絕不要高壓領導

作者對威爾許的領導實踐和管理藝術，進行了非常深入的分析，值得讀者慢慢汲取書中的奧秘。


聯合推薦：

「耐人尋味！猶如閱讀彼得．杜拉克、約翰．高伯瑞、麥可．波特一樣，這裡可以學到很多東西。」
――《波士頓環球報》（The Boston Globe）

「《奇異傳奇》是對傑克．威爾許革命性激動人心的詮釋，請詳細閱讀。」
――湯姆．畢德士，《追求卓越》作者（Tom Peters, author of In Search of Excellence）

「首個嘗試奠定GE成功秘訣的讀物。實用、清晰，並附帶案例研究，值得欣賞。」
――《金融時報》（Financial Times）

諾爾．提區（Noel M. Tichy）

美國密西根大學商學院教授，專研組織轉型。從一九八二起擔任奇異公司的顧問，並負責奇異公司主管訓練中心的革新工作達兩年。IBM、通用汽車、艾克森石油、百事可樂都會聘住擔任顧問。


史崔佛．薛曼（Stratford Sherman）

擔任「財星」雜誌商業報導編輯多年，深入探索美國企業內部各種問題，對奇異公司會持續報導達十年之久。

改革家手冊
諾爾．提區

導言
改革戲院
奇異公司的改革足以證明，從企業內部進行重大的組織改變是可以做到的，而且可以在公司經營成功的時候進行。奇異就是連續十多年創下空前的利潤之後，將公司改頭換面。
對於有志改善世界的人，改革是起而領導、捨我其誰的使命，為一個機構注入新的活力，不論是大型的企業、公司內部的一個部門，或學校、醫院等公家機構。領導改革是一項戲劇性的挑戰，必須長期、有建設性的將組織不斷摧毀、不斷改造。在有創見、有決心的領導者推動下，改革可以成為日常的運作。改革當然痛苦，但在人生各層面中，包括企業界，我們都必須長於改變。面對愈來愈困難的變局，我們必須將心力導入新的方向。不論私人或公家機關，領導階層的責任就在於幫助每一個員工充分發揮積極的活力。
1．改革綱領
領導者可以為服務單位增加價值
領導力最高的考驗，在於增加其機構的長期價值。對於公開發行公司的領導者，就是指長期的持股價值。在一個機構中，每一層級的員工都必須了解自己的角色對公司價值有何貢獻。

1.良好的領導能夠創造活力
一個公司的活力足以影響其競爭力。在今天快速、複雜又瞬息萬變的世界，高度、積極的活力足以加速產品週期、提高品質、降低成本、促成持續的改革。

推論：活力統是創意
創意使人有能力，也是活力的泉源。

目標在於持續的改革
廿一世紀的贏家，是不斷改革的人。你必須把握每一個改變，視之為新的機會，不要因為擔心出錯而猶豫。錯了沒關係，修正之後再繼續下去。

改革有可以預期的一定型態
改革都遵循著一套可預期的機制，領導者可以去理解，可以精通其中奧秘。

2.改革三部曲：覺醒、展望、重建
改革是可以預期的。每一個階段所必須經歷的痛苦、抗拒、突破和喜悅，都是可以學習而了解精通的。
企業改革是一齣獨特的戲劇――也許是悲劇，必然會有宣泄淨化作用，最好也能有圓滿的結局。對於劇中人物，其劇情要比任何古典戲劇都更深刻、更扣人心弦。我們常把公司視為機器，但公司其實更像劇團，演員之間不斷出現構想、對話和行動。公司主管也是劇團的一份子，在演出過程中表現他們的技術和魅力。
這齣戲的主角，是那些尋求改變、帶動改革劇情的人。以奇異為例，有數十位公司主管希望大幅改變公司的文化。威爾許總合眾議，成為眾人意見的代表，不過大家還是個別行動。戲劇中主角必然會有對手，在改革中就是那些頑固守舊的人。但改變的努力並不只涉及這兩個對立的團體，還牽涉到數以千計的其他員工。以前習慣的行事方法改變了，他們必定會面臨悲傷和深深的失落感。改革有所結果則令人振奮，予人重生的感覺。這樣的循環就不斷周而復始，從頭來過。
隨著組織內的改革大戲展開，每一個員工也會經歷一段心路歷程。這些個別的心路歷程足以左右組織活力的流通，也是領導者改革成敗的一個關鍵。

3. 改革過程中的個人
改革都伴隨著各種情緒變化。惟有能夠掌握、控制情感問題的人，才足以擔任領導的角色。布瑞吉(William Bridges）在《變革》一書中即闡明，改革的每一階段，都有可以預期的情感變化。
第一幕︰結束
一個組織決心面對新的挑戰時，個人卻是倍感失落。
不論是離婚、死亡或公司的改革，結束最容易的部分是斷絕與過去的關係。所謂中斷與過去的關係，指的是具體可見的損失，這也是改變的痛苦中最明顯的部分。威爾許推動奇異公司的改革時，員工被解雇、旗下企業被收購或出售，都是與過去切斷關係。
斷絕與過去的關係之後，接下來是所謂的「角色失落」的心理過程，此時員工必須割捨對以前公司的忠誠和認同。
最後還有一個更困難的過程，稱為「幻想的醒悟」。員工必須想清楚過去的一切為什麼令人留戀，而後斬斷對過去的迷戀。
第二幕︰轉型期
轉型期主要的部分，是死亡與新生的過程，在此期間公司開始展望未來，更必須讓員工有機會放下與過去的關係，同時在心理上願意為未來而努力。正如大多數宗教都有一定的儀式過程（如葬禮、守靈 ）來幫助死者的親友平復悲傷，員工同樣也必須有機會、有時間去了解結束與新的開始。1980年代初期和中期，威爾許結束了大家公認輝煌成功的十年，奇異員工也是經歷了一段轉型期。
第三幕︰新的開始
員工經歷過轉型期之後，必須讓他們做好心理準備，以面對放棄舊有做法、學習新技術時可能的挫折和失敗。許多奇異員工一直到最近才能夠接受公司的新理念――所有權、不分界限等等。
4.改革五誡
奇異的成功，原動力在於威爾許強烈的求勝心、能夠專心致志，以及他所提出的五項金科玉律。這五項準則若能全心遵守，將足以引導任何機構成功度過改革的歷程：
1．了解企業的引擎
必須徹底了解一個企業的資本和技術資源的互動關係，如何運作及創造價值。
2．了解人的因素
企業引擎要能運行，必須明白揭示出企業內部的技術、行政及文化體系如何相輔相成。
3．對於表現絕不打折扣
不容有藉口。你可以犯錯，但必須承認。負起責任來，而後繼續下去。絕不要羈絆於過去。
4．要誠懇、坦率
把握面對面、有建設性的衝突，變成你做成重大決定的契機。
5．絕不要高壓領導
但是應該視實際需要做出困難的決定。如果你造成員工的痛苦，應該心懷同情。頭腦要務實、理智，但心腸要軟。
6．如何利用本手冊
本手冊涵蓋的準則，告訴你如何把奇異的改革理念有效應用在不同的情況。
文中設計的說明及活動，在於幫助主管推動改變的過程。這些練習意義深遠、發人深省，對於改革過程的不同階段都有所助益。其中有許多活動應該由個人做完後，再由主管做團體討論，最好是非正式場合的討論。
本手冊的設計，就是為了幫助主管人員進行數年的長期規劃。公司的改革是企業長期生存和營運健全的關鍵。由是，改革必須視為領導人的首要任務，同時必須投注適當的時間、金錢和領導人力。以下是針對主管的一些問題及原則，在展開任何改革之前，必須先行解決。
(1）預定活動時間――包括預估改革三部曲所需的時間，以及主要領導人物必須投入的心力。
(2）所有主要領導人物的角色――由誰負責什麼樣的責任。
(3）任務小組――許多活動需要任務小組的通力合作。
(4）內部員工及外部顧問人員的時間――所需的各……

目錄
第一幕　覺醒
　第一章　奇異革命
　第二章　企業引擎
　第三章　遞擅
　第四章　新領導人
　第五章　概念的威力
　第六章　發動革命
　第七章　百無禁忌
　第八章　面對現實
　第九章　清白測試
　第十章　轉捩點
第二幕　眼光
　第十一章　克羅頓威爾
　第十二章　速度的政治
　第十三章　新秩序
　第十四章　興奮
　第十五章　全球化
第三幕　革命是一種生活方式
　第十六章　解決問題
　第十七章　二十一世紀的組織
　第十八章　博腦、佛心與義膽
　第十九章　傑克•威爾許的心路歷程
附錄一　改革戲院
附錄二　奇異發展史
索引　中英文譯名對照表

第一章　奇異革命

一九八五年某日，我悄悄地走進奇異公司（GE）位於紐約的克羅頓威爾（Crotonvill）管理訓練中心，有十位剛從大學畢業的新進基層管理人員正圍著長方型的會議桌，滔滔地爭辯黑板上寫著的正反兩種論述：

傑克•威爾許（Jack Welch）是奇異有史以來最偉大的總裁。
傑克•威爾許是混球。

太粗魯了嗎？在幾年前奇異和大多數的公司一樣，如此大不敬的議題可能會毀了這些年輕人美好的前途。但是身為克羅頓威爾管理訓練中心的新任主任，我覺得十分愉快。在以教科書及聽講為主的傳統教育方式下，我們非常鼓勵這種能增進總裁與資深經理互動的討論方式。其目的在灌輸及培養威爾許最重視的觀念：自信、坦率，以及面對現實的勇氣，那怕是身處艱困的逆境。
當時已擔任奇異總執行長（Chief Executive）五年的小約翰•威爾許（John F. WelCh" Jr.）冷酷地進行一項激進、根本、威脅，近乎革命的改革計畫。他將奇異的既有成令完全推翻，親自審核各單位的業績，並裁徹了三分之一以上的工作，影響所及相當於塭湖城全市人口總和。有幸保全職位的員工，威爾許也賦予前所未有的工作挑戰。
這位現年（1992）五十七歲的企業強人，正在創造一個分享價值（Shared Values）和階層專制並重的奇異新組織。和大多數的公司一樣，奇異以往也是遵循科學管理，所有的工作程序，包括人事管理在內，都明確細分，再以有效率的「科學」方式重新組合。這一派的理論成就了裝配線及軍事化的管理制度，創造了無數財富，但是卻疏離了員工。相反地，奇異發展出來以價值為主的組織形態是以共識創造效率，因為和老闆有相同目標的員工無需太多監管。
威爾許有一雙碧眼，是一位足堪領導大任的叛逆人物。五呎八吋的身材算不上魁梧，然而強烈有力的性格卻十分懾人，即使是在比賽高爾夫球或是親切向你問候家人時，他的神情都顯得相當嚴肅。生性積極的他對自己的熱衷相當滿意；失意時則像吃了炸藥，對任何事情都會大發脾氣。開會的時候，他會在大家還來不及問好之前劈頭就說：「各位，大難已經臨頭了。」然後盯著你的眼睛，明白地告訴你那裏出了差錯。如果你承受得起他的砲轟並加以還擊，他會虛心聆聽；若進而能夠提出有效的解決方案，馬上你就能享受到總裁愉悅的溫暖和煦。
威爾許的成功並非出於他的性格，而是在於他的思想。聰穎、機巧、富創造力，他發展出能夠激發突出創意的管理風格。他的方法有部分是針對奇異員工，其他則可能裨益全球企業組織。依我之見，二十世紀有兩位企業領袖將以其見地為世人所景仰，一位是通用汽車 (Genera1 Motors）的艾佛雷德．史隆（A1fred Sloan)，另一位則是奇異的傑克．威爾許。

病徵之前未雨綢繆
一九八一年威爾許繼承公司時，奇異是股票上市公司績優股中的績優股。公司成立於一八七八年，創始人就是發明燈泡的湯姆士•愛迪生（Thomas Edison)，是當時美國最具競爭力的公司之一，也是倍受全球敬重的知名企業。不論公司內外，幾乎沒有人想到公司需要重新整頓。然而，眾人見其長，威爾許見其短。奇異的主管蕭規曹隨，善於守成，但是拙於開創。當外界開始改變之後，奇異的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態畢露，公司經理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發展下去，不出十年，這個原本健全蓬勃的企業可能也會遭逢和克萊斯勒（Chrysler）一樣的命運。與其坐以待斃，總裁寧可在眾人尚未發現病徵之前未雨綢繆，積極尋求改革。
美國一些知名的大企業，不論是奇異、通用汽車或是伊士曼．柯達（Eastman Kodak)，都面臨生產力停滯和全球競爭的挑戰。威爾許意識到這些改變會威脅到公司的存亡，開始承認奇異的弱點，並積極重建公司的長處。他先拿公司的現狀開刀，徹底改變公司的本質，除了調整公司的經營項目外，還重新建立組織制度與企業文化。和奇異類似規模的企業，沒人敢做相同的嘗試，但是威爾許卻做得津津有味。總裁的做法有時顯得太過嚴苛並常遭誤解，但全是為了對付真正的危機。威爾許的心情就像父母管教子女，恨鐵不成鋼，才會愛之深、責之切。
奇異重生的故事對企業的經營主管而言，是很好的教訓。《掌握命運》（Control your destiny）不僅是有用的商業理念，對於個人、企業，乃至國家，都是職責所在，更是成功必備的要件。世界不斷改變，我們也必須改變因應。我們所能擁有最大的力量就是認清命運的能力 ――然後改變自我。
轉型的過程需要全心全意的投入及努力不懈的毅力。第一步驟就是必須體認改變的必要性。就像個人問題一樣，不論是減肥計畫或是婚姻危機，除非認清問題真的需要解決，否則很難有所進展，更遑論解決。同樣的道理，除非全體國民停止抱怨日本，並且正視自己競爭力減弱的真正原因，從生產力低落到日益膨脹的貿易赤字，否則美國絕不可能重掌世界經濟霸權。
回顧往昔，奇異的最大問題不能歸咎歷任總裁或是其他員工。道理很簡單，世界變了。現在全球的企業，不論大小，都開始體認到一九九○年代的企業環境需要完全不同的因應之道。對於所有想謀一份工作或是想保全職位的人而言，這是必須面對的挑戰。
威爾許認為，一個強健的企業必須有持續成長的收益和利潤：收益的增加來自源源不斷的新主意和產品創新；利潤的成長則是透過生產力的持續提昇。二者缺一不可。如同林登．強森（Lyndon Johnson）的至理名言：商場贏家必須能夠一心二用，內外兼顧。
威爾許在一九八一年繼任總裁時就看出收益及利潤無法提昇的主要障礙。威脅收益成長的因素是公司高度發展的官僚體制――這是不斷推動科學管理的結果，以及在背後支撐的企業文化。這個曾經一度被奉為組織信條的方法已經開始扼殺企業本身，公司被它吹毛求疵的正式審核制度弄得喘不過氣來。它會延誤決策，打擊共識，使得奇異新產品上市的腳步跟不上別人。對於主管而言，掌握這些繁文褥節已成為封官加爵，晉升榮華的必備藝術。結果許多奇異的優秀幹部，把大部分的精力用來應付內部的瑣事，而非關注顧客的真正需求。如同許多奇異人所言，大家的做法是總裁為先、顧客其次。
奇異的官僚體制似乎無法針對顧客的需求，然而威爾許卻非常強調顧客。在奇異推動創新如同旱地行舟，有志難伸。公司精細的管制，從每月詳細的預算審核，到需時六至八個月期前研究分析的策略規劃審查，層層節制。如此繁瑣的程序，使得原本不論多好的創意，在完成這一長串正式報告的考驗之前，都會被視為一文不值。
這些審查預算及大部分經營決策的精英官僚，正是奇異的策略規劃者。他們審查提案的會議，不論是為照明燈的新計價方式而開，或是為創新設計的洗衣機而設，都必須遵照規定的程序步驟。自以為是的專家老是喜歡用晦澀難懂的理論，來唬負責審查的主管。奇異這些……