領導者，該想什麼？：運用MOI（動機、組織、創新），成為真正解決問題的領導者

本書教您利用「系統思考」來解決問題！
並且用「薩提爾的人際互動模型」，來妥善處理「人」的問題。
 
成功的領導者有一個共同點：他們相信有「更好的方法」，人可以透過練習、學習，而產生更好的方法。
這是為什麼，那些領導者明明也是人，但就是「不一樣」。
通常我們會發現，他們很會鼓勵人，而且具有執行力，還能想出一些點子來因應變局。
這些都不容易做到，你可能：與屬下溝通不良、工作無效率、缺乏新點子……更糟的是，有時還會懷疑你自己！
能不能把這些都做好？可以，就是這本書——本書談到不同的領導風格，但重點放在「問題解決型」的領導，因為這是成功領導者最常採用的。他們能兼顧三個面向：
1. 「動機」（Motivation）：你能夠激勵人。
2. 「組織」（Organization）：你的團隊運作良好，有執行力。
3. 「創新」（Innovation or Idea）：你的團隊能夠有一些新點子，而你能夠描繪未來，給大家方向。
這三個面向，從「人」到「組織」到「點子」，其實就是一種「系統思考」，作者稱之為「解決問題的領導」。它的好處是你不會只看到局部，不會頭痛醫頭、腳痛醫腳。本書會說明怎麼去學、該注意什麼，並有一些實用步驟可改掉自己的缺點。
書中有不少智慧箴言，搭配發人深省的故事與案例，例如：
 
※領導者的工作對象就是人。除了人以外，領導者並無其他工作。
※領導是一種環境塑造的過程，在此一新環境中，人們覺得自己獲得充分授權。
※領導就像性一樣，許多人都不願意正視它，覺得求助於人很丟臉。然而，領導者的責任就是幫助他人。我們往往當上主管沒多久，就會發現自己才是需要幫助的人。我們需要他人的協助才能看清自己，並真正認識別人。所以我們也要學習如何被幫助。
※創新的三大障礙：
1.當局者迷
2.沒問題症候群
3.單一解決方案
※有效組織的四大障礙：
1.大人物遊戲
2.視組織成員為機械人
3.事必躬親
4.獎勵缺乏效率的組織
 
我們大多數人，都是在不知不覺間被升為主管，需要帶人、帶team。
主管難為，千頭萬緒，但是知道該想什麼，才是正確的第一步。
 
本書好評：
人們不會因為看了一本書就會成為一個領導人，但因作者溫伯格指出領導者最重要的思考架構與技能，舉的例子深入淺出，非常生活化，並且提供了檢核表，讓你的收穫不只是讀一本書而已，而是透過不斷地自省與意會，在和作者的對話中獲得成長，自我修練領導的境界。——政治大學科技管理與智慧財產研究所 溫肇東 教授
實際上，這本書所探討的，和傑瑞之前出版所有書籍所探討的主題是相同的：探討一個人是如何思考的，以及，一個人在思考時，這個人是如何思考自己正在思考什麼。我真心推薦以下讀者閱讀這本書：（A）管理者，（B）被管理者，以及（C）在A或B身邊的人，或認識A或B的人。如果因著命運安排，讓你歸屬於A、B或C類，這本書將是你的必修學分。──肯歐爾顧問公司總裁 肯‧歐爾（Ken Orr）
科技業的專案管理人員必讀！──Lewis Institute

傑拉爾德‧溫伯格Gerald M. Weinberg
溫伯格是美國軟體工程界最著名的人士之一。他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫（美國第一個載人太空計畫），並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家，因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1988年起擔任微軟公司的顧問。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」（Computer Hall of Fame）成員。他也曾榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」，此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。
溫伯格共寫了四十幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎？》、《領導者，該想什麼？》、《從需求到設計》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》（以上由經濟新潮社出版）、《程式設計的心理學》等等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結合；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家，溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格於2018年8月過世，但留下了可觀的智慧給予軟體工程師以及各界的專業人士。

相關著作：《從需求到設計：如何設計出客戶想要的產品（十週年紀念版）》《你想通了嗎？——解決問題之前，你該思考的6件事》《顧問成功的祕密（10週年智慧紀念版）：有效建議、促成改變的工作智慧》《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）》《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷）》《溫伯格的軟體管理學：第一級評量（第2卷）》

李田樹
東吳大學企管系畢業，美國東伊利諾大學企業管理研究所碩士。譯作近二十本，曾任中興大學法商學院台北夜間部兼任講師、台灣廣告公司文案。譯作曾獲經濟部中小企業處金書獎。

 

褚耐安
台大歷史系畢業，曾任中時報系及自立報系記者、編輯、編譯。現為專職譯者，譯作甚豐。

〈推薦序〉
一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去
 
傑瑞‧溫伯格（傑瑞是傑拉爾德的暱稱）曾告訴我們一個故事，講的是一名天文學家接受某園藝俱樂部之邀發表一場演說。天文學家以「大爆炸」（big bang）理論，解釋宇宙是如何生成的。演說完畢，坐在後排的一位女士發言道：「年輕人，你說得不對。事實上，這個世界是由一隻巨龜用牠的背部馱住的。」
已經有一點習於面對不尋常理論的天文學家，用平靜的語氣問道：「那隻烏龜靠在什麼東西上面呢？」那位女士用同樣平靜的語氣答道：「當然是靠在另一隻烏龜上面。」天文學家認為這一次可抓到她的語病了：「懇請告訴我，這隻烏龜靠在什麼東西上面？」女士安詳地微笑，用充滿自信的語氣說道：「哦，你別來這套了，當然是一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去呀！」
傑瑞‧溫伯格所寫的書，和上面這個故事大致上是同一回事：一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去。讀者頭一次閱讀他的書，通常很難抓住其中的意思，因為書中各章和他所談的趣聞軼事一樣，可能包含多重含意。但多讀幾次，我禁不住會靜下心來思考，想想傑瑞剛才說了些什麼，想想我認為傑瑞剛才說了些什麼，想想我剛才在想什麼……你知道我的意思了吧！因此，我要先警告各位讀者：傑瑞寫書的方式，常會使人們一再地思考。
從某個層次來說，《領導者，該想什麼？》乃是一本巨細靡遺的指南，一步一步教導讀者如何變成技術領導者。從更高一個層次來看，它又是一本寓言書，裡面有各種一針見血的比喻，例如，傑瑞用彈珠台、電毯等比喻，闡釋管理藝術的精髓。從另一個層次來看，它更是一本探討技術性專案的管理原理及心理學的論述。
對於這本書，我有喜歡它的理由，也有不喜歡它的理由。我不喜歡它的第一個理由是，這本書篇幅太長了。傑瑞在各章節中放入太多觀念，太多可供人們深思的東西了，以至於當我被要求快快閱讀一遍，以交出一篇能啟發人心的推薦序時，我根本無力做到。我不喜歡這本書的第二個理由是，它的篇幅太短了。當你正在想，傑瑞將告訴你該如何解決這個世界面臨的一些大問題時，你已經把這本書讀完了。而且你發現，傑瑞真正給你的建議，全是你該為你自己做的事。
現在回想起來，我當初被書名誤導了（原書名為：Becoming a Technical Leader）。我想，讀者當然可以說，這是一本談如何變成技術領導者的書。實際上，這本書所探討的，和傑瑞之前出版所有書籍所探討的主題是相同的：探討一個人是如何思考的，以及，一個人在思考時，這個人是如何思考自己正在思考什麼。藉由一隻龜疊一隻龜的故事，傑瑞讓我們知道，人們常採用的顯而易見的解決方法，往往不能真正解決與人員管理及團隊合作有關的問題。因此，他提供我們一個簡單易懂，但與以往截然不同的新方法，讓我們試著從新角度看事情，重新認識我們自以為已瞭解的事物。
我們何其有幸，因為傑瑞立下了終身職志，決心解開技術與管理之間糾纏不清的結，尤其是這兩者在現代組織中所形成的奇特的混合體。他所說的每一句話，都深深感動人。一次又一次，閱讀他的文章，讓我既感興奮，又覺得很難為情。
最後一點，除非撰寫推薦序的人具體說出這本書適合哪幾類讀者閱讀，不然這還稱不上是一篇完整的、夠分量的推薦序。對於這一點，我有一些想法。我的結論是，我衷心地想要推薦給以下這些人：（A）管理者，（B）被管理者，以及（C）在A或B這兩類人的周遭生活，或認識A或B這兩類人的人。如果因著命運的安排，讓你歸屬於A、B或C類，這本書將是你的必修學分。
肯‧歐爾（Ken Orr）
托比卡市，堪薩斯州 肯歐爾顧問公司總裁
 

推薦序一　領導的學習 ∕ 溫肇東
推薦序二　一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去 ∕ 肯‧歐爾
前　言
 
第一篇 定義
1. 到底領導是什麼？
2. 領導風格模型
3. 問題解決風格
4. 領導者的養成
5. 我做不來，是因為……
 
第二篇 創新
6. 創新過程面臨的三大障礙
7. 培養自知之明的工具
8. 發展創新能力
9. 願景
 
第三篇 動機
10. 激勵他人的首要障礙
11. 激勵他人的第二大障礙
12. 幫助他人會產生的問題
13. 學習成為一個激勵者
14. 力量從何而來
15. 表裡一致
 
第四篇 組織
16. 擷取組織的力量
17. 「問題解決型團隊」的有效組織
18. 有效組織的障礙
19. 學習成為一個組織者
 
第五篇 轉變
20. 屬下將如何考核你的領導成績
21. 領導者的考驗
22. 個人轉型計畫
23. 逃避時間陷阱
24. 尋求轉變的助力
 
跋語
參考書目

第15章 表裡一致

Power, Imperfection, and Congruence

成熟的人必能贏得眾多人心。他能根據對於自己的精確感受，對於他人的精確感受，對於發現自我的精確感受，做出選擇和決定；他明確表示這是他的選擇和決定，並為其結果負責。

──維琴尼亞‧薩提爾（Virginia Satir），《新家庭塑造人》（The New Peoplemaking）

 

我認為個人力量建基於一項基本假設，即每個人都想做一個有用的人，都想做出一些貢獻，而這假設理所當然源自於種子模型。但我們也知道，許多人並沒有這個想法，因為他們的行為顯得漠不關心、不合作、甚至搞破壞。如果每個人都殷切想做好事，為什麼有這麼多人幹盡壞事？

更糟的是，即便我想做得好，為什麼時常搞得一團糟？為什麼我說錯話，過了兩小時才發現自己錯了？為什麼我說了對的話，卻選在最不恰當的時刻？當我覺得自己笨拙可笑時，我的個人力量在哪裡？

機械式問題

我們都知道，這些問題發生的原因大都是自我評價太低。但自我評價低與發生問題之間的關聯，卻不容易察覺。許多問題是機械式的問題，與自我評價低並沒有關聯。我所謂的機械式問題是指，看來似乎複雜且深植內心的問題，卻可透過高明矯飾的行為來解決，而且內心的情緒起伏並不大。

解決機械式問題，似乎應該物質重於精神。每個人都喜歡用自己認為最好的方式解決問題，所以技術領導者傾向於重視問題的機械面。譬如程式設計師遭遇問題時，即寫一個程式來解決問題。我舉個例子來說明。

我撰寫的《程式設計的心理學（25週年紀念版）》（The Psychology of Computer Programming）這本書，曾提到一位年輕程式設計師因為身體氣味難聞，同事都不願意與他一起工作。這麼多年來，我收到的讀者來信，以討論這個故事的最多。典型的來信內容為：「你知道嗎？我也有同樣的問題。我的屬下雷夫身體氣味難聞。每一個同事都要求我想辦法解決這個問題，否則將辭職。我該怎麼辦？」

表面上，這是一個簡單的機械式問題，只需運用機械式的解決方法，譬如肥皂和水。程式設計師面對這個問題，卻完全依循不同的方向解決：設計一套軟體，使雷夫的程式甚少與其他人的程式相連結。如此，雷夫將甚少與其他人接觸──一個既簡單又機械式的解決方法。

不幸地，程式邏輯不允許這麼乾淨的解決方法，所以其他的程式設計師只得轉向經理抱怨。但是經理也能運用機械式的解決方法：肥皂和水。他只需向雷夫說：「幾個同事告訴我，他們靠近你的時候覺得噁心，因為你身體發出臭味。我們喜歡你的工作表現，但如果同事無法和你一起共事，團隊績效顯然不會好。我們應該如何解決這個問題？」如果這是一個機械式問題，為什麼經理不這麼做呢？事實上，我也不明白為什麼是經理寫信給我，而不是那些抱怨的同事呢？

為什麼其他同事無法逕行處理？首先，他們設身處地為雷夫著想，覺得這樣做對雷夫很不好意思。如果換成是我氣味難聞，該怎麼辦？如果你身體的氣味無法吸引人，你的自我評價會較低嗎？只有自我評價低的人才會這樣認為。自我評價高的人，則會感激告訴他實情的人，並為自己沒有即時察覺深感抱歉，而後動手解決這個問題。

在這個例子裡，來信的經理採納我的建議，直接對雷夫說明，而且雷夫的反應如我預期。事實的真相為，雷夫的興趣是鞣皮革，而他所使用的化學用劑令他的雙手氣味難聞（對他人而言），但他自己因為長時間在此氣味下工作，因而對此狀況毫不知情。雷夫感謝經理告訴他實情，並去看醫生，服用藥物後狀況獲得改善──這是一個相當機械式的解決方法。

其他同事無法逕行處理這個問題的另一個原因為，如果雷夫被告知氣味難聞後反應不佳，他們不知道如何處理尷尬場面。他們知道，許多人被告知自己的缺點，反應都相當不好。但他們不知道，只有自我評價低的人才會反應不佳。如果他們出於關心雷夫而告知實情，雷夫卻勃然大怒，責任不在於他們。即便雷夫大發雷霆，狀況會比現在糟嗎？他們寧願為了保護自己一點點自尊，任憑雷夫在不知情的狀況下被迫離職嗎？

成熟的行為模式

為什麼雷夫的機械式問題如此難以處理？我們再次強調，這個實例的問題癥結不在於事件本身──機械式部分──而在於對事件的反應。運用某種行為模式進行反應，能使事件變成問題。運用其他行為模式，則事件能化解，問題自然消失。因此你可以有選擇，讓事件變成問題，或直接化解事件。

造成問題的行為模式稱為「負功能行為模式」，也是不成熟和個人力量低微的表徵。化解事件的行為模式稱為「正功能行為模式」，也是成熟和個人力量堅強的表徵。當然，這種二分法過於簡單，因為一個人面對不同的狀況，會表現不同的行為模式。處理氣味難聞的程式設計師事件，我表現良好；但是一隻蜘蛛爬上我的褲管，我的表現相當不成熟。成熟是各項行為的累加分數，而我們可以逐次為我們的行為提升一點分數。

薩提爾製作過一張表，可幫助我們「以更有能力和更精確的方式，和外界打交道」。她認為，這種人應該：

a. 與別人打交道時，應該條理分明。

b. 注意自己的想法和感覺。

c. 能看見並聽見外界事物。

d. 對待他人要將對方視為唯一的，且與自己不同的個體。

e. 遭逢不同的情境，應該認為是學習與探索的機會，而不是威脅或衝突。

f. 對待他人與處理事物應該重視其脈絡，以「何以致之」的方向進行思考，而不是一廂情願期望他人應該如何回應，或事情應該如何發展。

g. 對於自己的感覺、想法、所聽見和看見的，負起責任；不可否認事實或諉過他人。

h. 運用開放技巧付出、接受，並與他人討論其中的意義。

上述著墨於成熟度的描述強調社交和溝通技能，並且認為巧計巧思並不重要。如果你具有上述社交和溝通技能，自然能發明或模仿待人接物所需的技巧。讓我們來運用這些原則，處理氣味難聞的程式設計師事件。

處理自己的機械式問題

首先，假設你就是雷夫。你具有上述的社交和溝通技能，而且你渾然不知自己雙手散發揉皮的臭味。你將發現他人對你的態度相當奇怪（c），於是你向他人討教（h）。因為你直接而且表意清楚（a），不責怪他們對你的怪異態度（f），因此他們不怕告訴你實情。瞭解實情之後，你負責地面對問題，而不是抱怨他們愛心不夠，不能容忍你的怪味（g）。

其次，如果你是雷夫身體異味的受害者。你很清楚雷夫和你是不同的兩個人（d），而且他不是在威脅你（e）。你應該用他可以接受的方法告知他實情（h），讓他覺得你不是在抱怨（f），因此雷夫將有正面的回應。

顯然地，個性較成熟的人，可以運用乾淨俐落而且人道的方法，處理這個問題，而且其他人也喜歡這種處理方式。換句話說，創造解決問題氛圍的先決條件，即是讓自己的個性更成熟，但無法運用巧計達臻這個目的。讓自己的氣味好聞，就某種意義而言，是一種溝通能力上的巧計。許多討論個人力量和影響力的書籍，都提到身體氣味的重要性。這些書本說得對極了，但這項建議對於準領導者又有何用？如果你的自我評價不高，又缺乏社交與溝通技能，即便用盡梅西百貨（Macy掇）的全部香水，也不能掩蓋你的無能。如果你的自我評價高，且深諳社交與溝通技能，你很快就能知道關於身體氣味的各種知識。

譬如，數年前一個客戶告訴我，雖然我心裡愉快，但不表露於外，因此別人常誤以為我在生氣。我立即明白，我的撲克表情是一種習慣，也是我既不喜歡自己也不喜歡他人那段日子所留下的烙印。現在我已改變我的心態，但卻沒有通知我的表情。於是我著手處理這個問題，現在我的表情已較能與我的心情一致。也就是說，我和他人打交道時已能更清晰地表意。這個客戶的成熟度，使她能清楚且毫不害怕地告訴我，她知道我心情愉快，只是基於某種原因沒有表現出來罷了。如此，我得以增加我的成熟度──這即是她個人力量的顯現。

心情愉快時記得把微笑掛在臉上，這是一個機械式問題，就像處理身體的異味。當時我運用機械方式，幫助我記得該如何表情達意，就像雷夫記得吃消除怪味的藥。譬如，我在拇指上綁一塊紗布，每當我看到它時，心裡就高興，而且提醒自己露出笑容，因為我的拇指根本沒受傷。沒多久，我看見任何人纏紗布就提醒自己露出微笑；又沒多久，我看見男人臉上或女人腿上的剃刀傷痕，就露出微笑。再過一小段時間，我微笑和愁眉苦臉的時間比例為三比一，於是我不必再運用巧思提醒自己微笑。

我必須永遠真實自然

當我逐漸記得露出微笑時，我感覺有一個陰影阻擾我。為了探究這陰影，我將它寫成下列法則：

與他人交往，我必須永遠真實自然。

每當我試圖改變與他人的互動方式時，這項法則變成極端的後設法則。當我運用某項巧計改進我的互動行為時，我覺得自己不真誠，做不對的事，是個壞骨頭。這項法則如此強而有力，使我與別人進行互動時，禁止我思考我在做什麼。

我認為這項法則具有生存法則的價值，於是開始轉換它：

與他人交往，我可以永遠真實自然。

但我試著進一步改變成：

與他人交往，我可以有時候真實自然，如果我選擇這樣做的話。

我覺得這層轉變不太對勁。我知道自己可以永遠真實自然（或許別的事你辦不到，但每個人都可以真實自然）。但我卻將它列為選項，所以我很納悶。

我的妻子蘇珊是學校老師，常和小朋友在一起，於是我和她討論這個問題。我告訴她，練習露出微笑的時候，我覺得自己不誠實。她笑著說：「你心裡快樂的時候卻愁眉苦臉，難道就自然嗎？」

「當然自然，」我回答：「因為我自然而然露出苦著臉的表情。」

「你也能自然而然口出英語，但你經過學習才會說英語。我想你也學過苦著臉。你混淆了『自然而然』與『在嬰幼懵懂時期學會了，卻不自知』這兩個概念。事實上，學習是不自然的，因為自然事物必定表裡合一。」

蘇珊的見解使我的轉換工程回歸正軌。我沒有把轉變法則的第一個步驟做好，也就是說，我沒有清楚說明法則。於是我從頭開始：

與他人交往，我必須永遠真實自然。

終於我將這項法則轉變為生活指導原則：

與他人交往，我希望儘可能表裡一致。我可以改變舊原則，也可以改變多年的習慣，使我運用的法則與行為習慣，與現在的我表裡一致，與未來的我表裡一致。

這項轉變相當令我震撼。

我做事必須永遠零缺點

當我知道我希望表裡一致，而不是真實自然之後，我學習微笑進步神速，直到我抵達瓶頸──心裡愉快與面露笑容的一致比為百分之七十五。我知道應該可以做得更好，但我無法做到，因為我心中有一個舊法則：

我做事必須永遠零缺點。

每次我忘了將心裡的愉快表徵於外時，我覺得自己非常非常不好受。

透過幾個朋友幫忙，我將這項法則套入威脅利誘模型。威脅利誘模型認為，任何一項交易，我只有兩種結局，贏家或輸家。如果我不能表現零缺點，顯然我不是贏家，必然是輸家。因此我覺得自己是輸家。

種子模型是一個選項模型。運用這個模型，我可以選擇認為自己是贏家，或選擇認為自己是輸家。但我還有第三選項：認為自己是個學習者。即便我認為自己是個輸家，也能同時認為我是學習者。

互動雙方對於問題有不同定義時，則不可能進行學習。我知道達臻清楚曉暢的定義只有一個方法，即是努力控制溝通品質。通常我自己是提升品質的槓桿，但品質是互生的。如果我的溝通是高品質，我也將獲得高品質的回應溝通──而且我能從對方學到更高品質的溝通。

如果我能表裡一致，即便溝通的內容相當混亂，我也能從中獲得若干訊息供我學習，使我下次做得更好。譬如我和羅德進行一次不良互動。我大聲咆哮：「如果你不裝病逃避責任，我們不會趕不上期限。為什麼你不積極一點？」如果羅德也吼回來，或默不吭聲，我即無法知道他的反應，是對我傳達訊息的方式不滿，還是對我傳達的訊息內容不滿。這個互動的結果顯然不好，但我不知道錯在我還是他。

如果同一事件，我採取不同的互動方式，對他說：「我們不能在時限之前完成工作，我很生氣，而且我不知道原因是什麼。我試圖找出原因，發現你這個月有六天沒上班。你認為工作不能在時限內完成，和你出勤率低，有沒有關連？或是另有其他原因？」

於是羅德有一個明確的事實陳述可以回應。或許他回答：「哦，我不知道這工作沒有如期完成，我以為最後時限是下星期五。」於是，我們有許多釐清事實的機會。

如果羅德吼回來，或默不吭聲，我也較能清楚知道問題是出在他身上，而不是我，也不是因為雙方互動不良。或許我仍有錯──因為我不夠表裡一致──但至少我已開始更表裡一致。

表裡一致的報償

就像任何溝通技巧一樣，你無法做到百分之百表裡一致。但你無需表現完美，因為表裡一致的報償非常大。在一個互動的過程中，即使只有一個人表裡一致，其他人則否，互動的結果仍勝過一千次完全沒有表裡一致的互動。

多年前，我任教於紐約的IBM公司系統研究學院（IBM Systems Research Institute）。數位同事抱怨某學員「企圖逃避某事」。這位學員是來自堪薩斯州的史帝夫（Steve），連續數星期沒有交作業。憤怒的教師們要求開除他。史帝夫不在我授課的班上，所以我對這事件的情緒較中立。當我向其他教師說，或許我們不瞭解問題癥結時，有人強烈地提醒我，進入系統研究學院的學員經過精挑細選，每一個都是IBM菁英中的菁英。如果給予適當激勵，史帝夫必然能交出作業。

即便如此。我仍向這些教師爭論道，如果我們開除史帝夫，可能會毀了他的職場生涯，因此我們務必要瞭解實際狀況。教師們極不情願地同意我和史帝夫談談看，但也說明這是他最後一次機會。我和史帝夫在辦公室裡談了一個小時，毫無所獲。我以言行一致的態度問史帝夫：「到底發生了什麼事？你能不能解釋為什麼不做作業？」但史帝夫否認有任何問題。

我認為史帝夫一定有困難。他的坐姿僵硬，而且一直逃避我的目光。我覺得他隱瞞某事，而且是不光榮的事。我真想罵他不誠實，但我明白，這樣做只是徒然干擾他內心的想法，而不是表達我心中想傳達的內容。

於是我試著以更言行一致的方式再次溝通。「史帝夫，」我說：「我坐在這裡愈來愈生氣，因為我想幫助你，你卻不肯告訴我到底發生了什麼事。你告訴我沒有任何問題，但在我看來，這就是問題。其他教師想要開除你，而且你會失去你的工作。我認為這是一個很嚴重的問題，你卻說沒有問題。我想幫助你，但我是否遺漏了什麼？」

就在這時候，史帝夫的表情由僵硬逃避轉為暴戾憤怒。他直視我的眼睛大聲吼：「你這自以為是的傢伙，你能幫我什麼？你認為自己有權有勢，但是我認為你一文不值！一文不值！」然後他站起來想要離開。

我的第一個「自然反應」是對著他吼回去，但我有點知道他正處於極大的痛苦中。雖然我不知道痛苦的原因為何，於是我克服我的「自然反應」，什麼也沒說，走過去輕握著他的手臂。

突然他開始發抖，啜泣，說一些模糊不清的字。我們重新坐下，我握著他的手，等他情緒恢復可以說話。於是他告訴我原因。

史帝夫來系統研究學院一週前，他的妻子被診斷出罹患末期癌症，只剩下六個月生命。史帝夫決定不來學院受訓，但他的妻子堅持他必須前來，以免影響未來在公司的前途。她說，她死後三個孩子全仰賴他，他應該把工作顧好。

我認為史帝夫前來受訓是錯誤的決定，但他拗不過病妻的堅持，獨自前來紐約。由於過度傷心，他無法做作業，下了課就躲在旅館房間裡偷哭。他不敢告訴任何人實情，因此教師們錯怪了他。

先前史帝夫對於我試圖幫助他的行為，所做的憤怒反應並沒有錯。世界上沒有任何人可以幫助他治癒妻子的癌症，而且妻子的病比學校課業重要多了。如果當時我沒有堅持我的「自然直覺」，整件事情將演變成更大的悲劇。雖然我不能幫助他治癒妻子，卻能幫助他平撫妻子將不久於人世的哀痛。

真相大白之後，公司安排史帝夫返回堪薩斯州，讓他休長假，陪妻子度過有限的黃昏。一年後，史帝夫重返系統研究學院，重新學習。你也許必須百分之百成功，才能顯得完美；但你無需百分之百成功，才能獲得權力。