大規模領導力：麥肯錫領導力聖經

麥肯錫二十一世紀領導力開發計畫指導手冊！

為什麼組織需要大規模領導力？
為什麼全球有1/3的組織沒有足夠的領導人執行策略並達到業績目標？
為什麼全球各領域的組織約有半數以上的領導力開發行動失敗？
讓「顧問界高盛」、「頂尖領導人才生產基地」的麥肯錫公司告訴你！

身處瞬息萬變且充滿不確定性的時代，
組織必須快速而大規模地開發領導者，其迫切性莫此為甚。
因為大型組織有數百名領導者，每天會做出幾千個決策，
而這些決策牽涉到數以百萬計的互動，
每一次互動可能支持或傷害了組織的主要行動。
因此，組織會設法引導人員們的互動，
使其行為能與組織的策略及目的一致。


於是，麥肯錫將指導重心放在大規模領導力及整體組織中的領導力開發。
麥肯錫運用的方法在一開始就要讓組織全員提升領導力效能並促進績效。

「大規模」意味著觸及的領導者和員工人數達到臨界量，直到瀕臨引爆點（tipping point）。只要過了這一點，往後的改變將使每位領導者呈現自我維持的狀態，而組織的領導方式也會產生徹底變化。

麥肯錫所掌握的領導理論稱為「情境領導力」，
情境領導力就是主張領導力會因情境而異。
為了方便操作，麥肯錫將「情境」分析成四種「健康四分位數」，
接著用「領導力階梯」將之整合為四個健康等級，
每一種等級各有一些重要而具體的領導行為，
麥肯錫會依各領域組織的需求，開發符合組織體質的領導力。

麥肯錫所提供的領導力開發基礎，是關於個人和組織層面的──
「應該做什麼？」（特定環境下的轉變）
「應該由誰做？」（使組織人員參與）
「應該如何做？」 （為行為變革構思計畫）及（整合與測量）
而麥肯錫將這些原則統稱為「大規模領導力菱形」

這是一個循環的過程，組織在實施這四個原則時，將會不斷地調整。
隨著環境變化，組織所需要培養的行為、技能和思維方式也會跟著改變。

本書透過一家虛構的大型公司，解說領導力開發的實踐歷程。
針對大型組織提出如何大規模作業、簡化、集中及持續領導力開發的方法。

無論你是組織、部門或團隊的領導者，或只是一般個人，
若你想要增進領導力知識、了解如何在工作上具有更好的表現，
這本書都與你息息相關。
它能協助管理者和現任領導者嚴謹審視自己的領導力開發方法，
知道如何讓領導力與整體策略結合得更好，
並且透過領導力效能提高績效。

如果你是領導力開發人員〔例如人力資源長（CHRO）或是學習與發展部門主管〕，這本書也包含相當充分的細節，為如何施行提供了相關準則。

至於個人以及渴望成為未來領導者的人，
這本書則是為你呈現廣泛的背景知識，
有關於領導力對組織的重要性和優秀的領導力應該是什麼樣貌，
還有哪些作法能幫助你成為更好的領導者，
以及想在當前的組織環境下成功，你需要具備什麼特殊技能。

本書結合全球165個組織機構、37萬名員工的數據資料，以及針對500多位高階主管的深入研究，再加上麥肯錫內部的人力發展法則，足以破解大規模領導力的密碼。不僅嘉惠各領域的領導高層，全體員工均能因此受用無窮。

克勞迪奧 • 費瑟（Claudio Feser）
麥肯錫公司的領導力開發（Leadership Development）諮詢業務資深董事暨共同創辦人。克勞迪奧已經在本公司任職二十五年，並且出版多本領導力專書，包括《連續創新者》（Serial Innovators）以及《當執行還不夠之時》（When Execution Isn’t Enough）。
麥可 • 雷尼（Michael Rennie）
麥肯錫公司的組織諮詢業務（Organization Practice）前資深董事暨全球主任。麥可在本公司任職三十餘年，二十幾年前更是麥肯錫文化變遷方法的先鋒開拓者，著有《績效文化命令》（The Performance Culture Imperative）一書。
尼古萊 • 陳 • 尼爾森（Nicolai Chen Nielsen）
麥肯錫公司的副董事，任職本公司七年。尼古萊主持麥肯錫公司在大規模領導力開發領域的最新研究，已設計多種領導力開發計畫，並在全球的公共及民營部門施行。

黃開
abctix@gmail.com
自由譯者，譯有《計時簡史》、《思考的法則》等多本書。

緒論：真正驅動績效的領導力
安德魯．聖喬治&克勞迪奧．費瑟&麥可．雷尼&尼古萊．陳．尼爾森╱執筆

本書將虛構一家公司，利用它來講解領導力開發的實踐歷程。該公司名為新古典時尚（New Classic Look）服裝公司，簡稱NCL。它是一家專業服裝公司，母公司位於上海，CEO（執行長）叫卡洛琳?藍道夫（Carolyn Randolph）。在她的領導之下，公司的業績成長飛快，業務遍及五十餘國，年收入達到六十億美元。近年來公司的股價勝過大盤，股東們皆預期成長將會持續下去。然而，自從設計主管於去年退休，NCL想在高速變幻的市場與最新流行趨勢並駕齊驅，已經顯得力不從心。卡洛琳深感公司需要進行全面改造，才能維持優勢的地位。
在我們的故事中，公司的管理階層近期完成了一套雄心萬丈的策略，想要重新刺激成長，而卡洛琳對他們執行策略的能力卻深表懷疑。管理高層團隊似乎老態龍鍾，身處瞬息萬變的市場竟與之脫節。卡洛琳並不認為公司在未來能有強大的「領導者梯隊」足以接手公司。為使該策略可行，並且協助NCL達成績效目標，卡洛琳決定啟動一個野心龐大的領導力開發計畫。
卡洛琳德不孤必有鄰，我們所共事的許多管理高層也同樣感受到組織中存在領導力差距，對於績效具有負面的影響。而且，許多組織都努力想要彌補這個差距。我們發現：絕大部分的領導力開發措施均未能達到預期的目標，最後也無法強化績效。彌補領導力差距固然極其重要，實際上說易行難。在本書的第二部分，我們將會再次認識卡洛琳、她的管理團隊，以及NCL。然後，我們會詳細追蹤他們的領導力開發歷程，看看NCL如何才能在整體組織中提昇領導力的效能，協助他們使整體營運策略能一帆風順。

為何有這本書？
一言以蔽之，領導力透過促進績效而提昇其價值。大型組織的上上下下有數百名領導者，每天會作出幾千個決策。這些決策牽涉到數以百萬計的互動，每一次互動要嘛支持要嘛傷害了組織的主要行動。因此，組織會設法引導其人員的互動，使他們的行為能與組織的策略及目的一致，這麼做是有理所當然的。了不起的組織都能理解各層級的領導者與其周遭人事物的關係中，最重要的是什麼。
然而，此處產生了一個新的領導力挑戰：儘管全世界的組織在領導力開發上合計投入了數十億的資金，它們依舊會不斷宣稱缺乏執行策略所需的領導人才。或許你的組織正是其中之一：你是不是也了解對於有效領導者的需求，而你所採行的開發計畫卻無法滿足你的需求？
我們寫作本書的目的，是在組織內部培養更多且更優秀的領導者。我們的重心在於大規模領導力，以及在整體組織中的領導力開發。我們發現，當前大部分組織的領導力開發方法，即使對於被選中的個人來說很重要，但是想在整體組織中應用偏偏就是窒礙難行。
我們了解哪些觀念能奏效，也將自己鼓吹的作法付諸行動。麥肯錫企管顧問公司是全世界名列前茅的領導人才最大生產基地，光是以內部而論，我們每年都投入超過五億美金，用以培養本身的知識和領導者。相較於其他顧問公司，我們已經見到更多學員前往其他公司擔任執行長職位，沒有任何公司能與我們分庭抗禮。目前有四百五十名以上的麥肯錫校友正主持市值數十億的組織，此外在公家機關擔任高階主管的校友更是不勝枚舉。我們在公司內部應用的知識，也會應用到專業顧問服務上。我們為八十八家財星百大企業服務過，其中有一半是針對人力資源與領導力主題。麥肯錫是位居全球「前五名」的領導力開發機構，每年在世界各地執行的領導力開發計畫超過一百個。
我們會不斷檢討、比較為客戶所做的一切，也會進行廣泛研究。本書的內容結合了165個組織超過375000名員工的資料、對500名以上管理者的全新研究、本公司歷年來的實務經驗，以及我們開發內部人員所使用的方法，目的正是為了破譯大規模領導能力的秘密，那是真正驅動組織體質健康與績效的力量。我們的方法是依據以下的觀念：就組織的健康與績效而言，卓越的領導力比我們已往所認知的更具有深遠的重要性。本公司提供的，是系統性而且基於事實的方法，用以開發整體組織的領導力，目的在於確實提高績效。大規模領導力是我們所要的答案。
本書是數百名同事及朋友的共同成品，他們來自麥肯錫還有其他地方，同心協力整合並提昇我們對於領導力的思想，為客戶提供更優質的服務。我們的見解讓自己引以為傲，同時我們也深知領導力是一門方興未艾的科學，關於人、組織與社會如何運作，仍會不斷地產出新穎的資料。
本書的寫作對象，是當前以及未來全球的廣大領導者。無論你是組織、部門或團隊的領導者，或者只是普通個人，而你想要增進領導力知識、了解如何在工作上有更良好的表現，本書都與你息息相關。它能協助管理者和現任領導者嚴謹審視自己的領導力開發方法，知道如何讓領導力與整體策略結合得更好，並且透過領導力效能提高績效。如果你是領導力開發人員〔例如人力資源長（chief human resources officer, CHRO）或是學習與發展部門主管〕，本書也包含相當充分的細節，為如何施行提供了相關藍圖。至於個人以及渴望成為未來領導者的人，本書則是為你呈現廣泛的背景知識，有關於領導力對組織的重要性和優秀的領導力應該是什麼樣貌，還有哪些作法能幫助你成為更好的領導者，但哪些無濟於事，以及想在當前的組織環境下成功，你需要什麼特殊技能。
本書可應用於商業、非營利組織和政府機關。若是在大學或商學院的領導力課程採用本書作為教科書，我們也同樣看到好處多多。
首先，我們期望本書能協助你建立績效更高、更健康、更能永續發展的組織。此外，也希望傑出領導力的學術與實務將可普及整個社會。有人說世界正面臨「領導力危機」，我們相信：促進對於卓越領導力的追求，本身即是崇高的目標。

為何領導力很重要？
有效的領導力對組織來說至關重要，是CEO們在人力資本方面的首要之務，而在整體組織上也是居於優先事項的前三名。這一點毫無意外可言。但是，領導力究竟有多重要？我們指出，就組織績效和健康而論，卓越領導力的重要性比我們已往所認知的更加深遠。首先，領導力效能會直接影響績效。它的測量方式，是藉由許多度量項目獨立進行的，這些項目是關於觀察到的組織作為，測量的結果可當作未來績效的預測因子：領導力效能越出色，組織的績效也會越好。領導力效能最高四分位數的公司，其平均股東整體報酬率（total return to shareholders, TRS）比最低四分位數公司高3.5倍。在重大轉型期間願意投資開發領導者的公司，達成績效目標的可能性則有2.4倍。因此，領導力效能可單獨測量，而且它對於組織績效具有正面影響。〔譯註：本書以「四分位數」（quartile）分析統計結果，此處所謂「最高四分位數」（top-quartile）是指「前四分之一」，「最低四分位數」（bottom-quartile）則是指「後四分之一」。請參見附錄一之研究方法說明。〕
其次，健康（我們的定義是組織對準目標、任務執行及自我更新的能力）能使優異的組織績效長期間維持。（我們在第一章對於組織健康的各項成分有更詳細定義。）我們採用組織健康指標（Organizational Health Index, OHI）作為測量組織健康的工具已長達十餘年時間，資料庫累積了五百多萬筆受試者的資料，來源遍及世界各地的各行各業。我們發現健康是預測未來績效的最佳因子，它包含組織所渴望獲得的許多特質，有策略對準（strategic alignment）、人才保留、能量、目的、承諾、創新、指揮、責任歸屬及外部定向等。本書指出領導力效能本身即是組織健康的主要驅動力，而且組織健康最高四分位數的公司卻無法達到領導力效能最高四分位數，這類情形是極其罕見的。

組織領導力挑戰
領導力研究已有數千年歷史，對於歷史上的英雄、偉大的男性及女性的高度讚賞也有長遠的歷史。過去一個世紀以來，已經產生了許多關於領導力的學派。許多學者談到「領導力的浪漫」，以及這個詞往往預設比生命更偉大的特質。研究發現，舉例來說，人們會傾向於採用無法控制的或外部事件來解釋不良的公司績效，而談到優良的績效則又歸功於先見之明和領導力的特質。
如今，領導力建議在坊間已不虞缺乏。單單領導力這個主題，大學（和企業）就有數以百計的課程，大量的領導力教練和利基顧問也應運而生。網路上簡單搜尋一下領導力，搜尋結果可以得到千千萬萬筆文章、書籍和影片資料，其中有許多是過去幾年內出版的。
那麼，對組織來說應該易如反掌囉？可惜並非如此。組織不但淹沒在領導力建議之下（而且這些建議毫無用處），各種理論術語更是令人窒息。我們發現了巨大的加倍差距，可稱之為組織領導力挑戰。
首先，在CEO眼中領導力通常是人力資本方面最為迫切的當務之急（整體上也是優先事項的前三名）。我們的最新研究顯示，有三分之一的組織認為自己缺乏具有領導力而且數量充足的人才，無法執行組織的策略和績效目標。更有三分之一的組織說道，除了短期策略和績效目標之外，他們連能夠迎向未來三到五年所需的領導能力都付諸闕如。
其次，視環境背景不同，大約有百分之五十到九十的領導力開發行動並不成功。這項研究發現在多個不同研究都是一致的。例如，我們最近針對管理階層進行的一項調查得知，只有百分之五十五的管理人員相信，他們在領導力開發所付出的心血能滿足並維持預期的目標。若是我們只看回答「強烈同意」選項的受訪者比例，它果然下滑到了百分之十一。另一項研究，在五十個組織近一千五百名資深經理的訪談中，有四分之三的人並不滿意其組織的學習與發展功能。英國有一家商學院對資深經理進行抽樣調查，只有百分之七的人認為任職的公司有效開發了全球領導者。顯然其中存在巨大的問題。（另外一個很有趣的落差是這樣的：領導者和被領導者的觀感相比之下，絕大多數領導者均大幅高估自己的領導效能，以及他們的領導力開發行動表現的有效性。）
這些組織當然會在領導力開發方面投入金錢，藉以解決領導力差距問題。我們在2017年的一項研究顯示，美國公司為了培養人員的能力，2017年在每個人身上的平均花費是1075元美金，相較於2016年則是814元美金。這筆支出有很大比例是花在與領導力相關的開發（有統計指出總金額超過五百億美金）。以典型為期四週的主管領導力課程為例，光是學費就要價四到五萬元美金（每天兩千到兩千五百元美金）。意思就是說，有數十億的金錢付諸東流，不是無效就是效果不彰。
這兩大難題並肩齊步，進而造成雙重打擊：一方面是組織缺乏現在或未來需要的領導力，另一方面是努力要開發更多、更好的領導者卻宣告失敗。說不定你的組織正是其中之一，也就是你知道組織需要有效的領導者，然而你實施的開發計畫並沒有滿足你的需求。
某些人聲稱領導力開發這一行已經失靈。雖然這是言之鑿鑿的說法，但是我們確實認為更有成效的領導力開發方法是必要的，主要原因有三。第一，領導力的文獻大多是以個人為目標，專注於如何增進個人或少數人的效能。這些文獻通常會談到領導者必須展現出來的重要行為，例如真實性、果斷和策略思考。改進個別領導者的效能固然很重要，可是如今的組織必須全體都能夠快速適應新世界，市場的速度一日千里，只能「由下向上」些微提昇個別領導力的方法是不夠的。為了得以真正而且迅速增進眾人的領導力效能，組織必須大幅拓寬思考的範圍，並且以協調的系統方式回應需求。
第二，領導力研究通常是「一成不變」的，也就是往往從高績效的組織橫向擷取一個實例，然後專注於它的各項領導力特質。橫向取材所得到的領導力特質當然也很重要，這是毋庸置疑的。他們雖然遺漏了重大問題，也就是不同組織之間的差異，但是還算有效。然而，為了提昇大規模領導力效能，組織必須針對特定的環境脈絡，了解並開發各自的重要領導力行為。
組織之所以形成領導力效能差距，第三個原因是領導力總是普遍被視為軟弱無力的學門，這種看法大多是形諸文字，而說到紮實的數據卻往往很有限。很多研究都是基於軼事趣聞般的事件，或者少量的抽樣。領導力開發只有少數的績效標準（除了聲譽之外），因此顯得眾聲喧譁。理論上說，任何人都可以在一夜之間弄出一套領導力開發實務。我們需要的是更科學以及更嚴謹。

應對組織領導力挑戰：大規模領導力
我們經由研究和經驗得知哪些作法有效。我們的方法在一開始是讓組織能全員提昇其領導力效能，以及真正促進績效。大規模意味觸及的領導者和員工人數達到臨界量，直到瀕臨引爆點（tipping point）。過了這一點，往後的改變會成為自我維持的狀態，組織的領導方式也會產生徹底變化。
身處瞬息萬變且充滿不確定性的時代，組織必須快速而大規模地開發領導者，其迫切性莫此為甚。大型組織全體上下每一天所做的決策，即使沒有幾千也有數百個。隨著組織成長（或萎縮），組織本身必須與時俱進，組織人員所做的決策品質之良窳將會導致組織的興衰。
管理階層有許多手段可以改善領導力效能，包括領導力開發計畫、人才招聘、升遷、解僱、接班規劃，乃至於組織架構與流程變更等。我們的焦點在於領導力開發措施，因為它能為領導力效能帶來有意義而且近在眼前的改變（此外，或許還有極端的聘用及解僱決定）。如上所述，本書的重心是藉由領導力開發措施提振組織的整體領導力效能（重點雖不在於開發個別領導者，然而它必然是全體系統性行動的一部分）。我們係以下列三種方式著手：
一、我們從數百名領導力開發實務人員及參與者獲得獨家的研究資料，以此為基礎提出清晰明確的見解。同時，我們的見解伴隨神經科學對於成人學習的最新研究，闡述了領導力開發措施的主要成功因素。我們測試超過五十種關鍵行動，藉此發掘哪些因素是真正重要的。我們提出以下四條相關原則：
i 專注於帶動不成比例價值的關鍵轉變
ii 藉由廣度、深度和速度使臨界量的領導者參與
iii 利用奠基於神經科學的現代化成人學習原理，構思行為變革計畫
iv 將計畫整合到廣大的組織系統，並測量計畫的影響。

然而，世上沒有不勞而獲的「萬靈丹」，組織必須依序完成許多事項方能修成正果。採用我們的方法，組織的領導力開發計畫能從平均百分之十到五十的成功率，逆轉成近乎百戰百勝。領導力開發是一門如假包換的科學，我們所呈現的，是如何從見解到行動，接著讓改變在整個組織內大規模成真。
二、針對特殊組織而專注於真正重要的關鍵行為，就這一條原則，我們提出與之相關的情境領導力（situational leadership）最新評價。情境領導力一詞絕非標新立異，它已經被許多關於偶然性（contingency）或環境性（contextual）領導力的研究重鑄或重塑過。然而，我們務實地利用資料精確定義組織的健康環境，並且設定有效的領導能力。能這麼做可是史上頭一遭。我們的最新研究顯示組織以其自身的環境而論，應該開發哪些特定行為，才能提高它的領導力效能。此外，我們還討論組織為了使期望的行為獲得最佳支持，應該培養的心態及技能為何。
這項最新研究打開了新局面，因為它分門別類討論多項特性，不論是以行為、心態或技能而言，這些特性在任何場合都能構成有效領導力。本研究指出在組織發展的個別階段，有哪些最適合的條件（行為、心態和技能）。學術上爭辯領導力模範的案例純屬環境使然或者常態，事實上我們的研究使這種爭辯相形之下顯得毫無意義。資料清楚顯示，在不同環境下二者是可以並存的，而且始終視環境而定。我們也相當篤定地說明哪些行為總是會削弱組織的長期健康，以及哪些行為在特定情況下會危害組織。
例如，我們發現健康程度排在最低四分位數的組織（最不健康的），應該更專注於根據事實而做決策以及有效解決問題。然而，健康程度屬於最高四分位數的組織（最健康的），則是應該致力於激勵人心，讓他們能有最佳的表現。（在第一、第二兩章，我們會深入討論組織健康及測量健康的方法。）這些見解有助於組織採用合乎特定環境的領導力行為，進而促成最良好的績效。
三、我們說明如何製造系統性改變。我們從4D開始著手，4D是指Diagnose（診斷）、Design & Develop（設計與開發）、Deliver（實行）和Drive Impact（推動影響），代表我們所施行的領導力開發計畫各個階段。在每一階段，我們將計畫與廣大的組織環境連結，並且強調人才招聘、接班規劃和績效管理的重要性，藉此解釋計畫是如何運作的。領導力開發只是管理階層可用的眾多工具之一，其他工具如人才招聘、接班規劃和績效管理也同等重要。而且，這些工具往往與領導力開發行動同步並行，共同構成整體措施的一部分。具備了這些知識，你便能採取更加全面的方法提昇組織的領導力效能。
有人會說，以上所列的主要成功因素都是老生常談。於是問題來了：為什麼組織並沒有採用這些因素？主要原因有三：
● 執行長和董事會只有短期鎖定這些因素，但是缺乏持久的專注。相較於設計並長期間維持一個整合型計畫，專注於能夠實現立即回饋的少數、高調、人人可見的措施，可是容易多了。
● 人力資源長╱學習長（CLO）可能必須專注於簡化訊息，確保能夠更加集中精神將領導力發展和組織成就連結起來。
● 第三，如同任何組織行動，或許實踐某個觀念往往比剛起步時產生觀念來得艱難。
了解領導力開發的最佳作法為何，並無法保證能夠成功施行。
有趣的是，我們也發現組織通常都編列了學習和發展預算，可用在領導力開發方面，經費垂手可得。因此，我們必須做的是讓預算花在刀口上（不盡然是指定新經費來進行領導力開發），才能使投資獲得更好的回報。

何謂影響？
如果執行無誤，領導力開發措施可造成深遠的影響，其影響是雙重的：
● 大幅增進領導力效能
● 影響整體組織的業務。
我們往往能在很短的期間內看到重大的轉變，例如在計畫開始與結束時，採用全方位回饋調查，評估參與者的領導力效能即可。此外，我們也常會看到參與者在執行「突破性專案」工作時，表現出顯著的績效提昇。例如，有一家全球化學品製造商在二百多個工廠進行全球領導力轉型計畫，獲得了年度淨收入增加超過十五億美金的成果（計畫開始時的市值大約是四百億美金）。
另一個實例來自一家能源與建設公司。該公司以三十名資深高級主管和二百名中階經理為對象，實施為期七個月的領導力計畫。參與者在正常工作以外從事較為困難或額外的專案，以他們的表現所受到的影響來說，獲得了收入增加兩億五千萬美金的成果（幾乎占收入的百分之三）。
長期來看，成功的組織會將其措施全面擴展到組織的各個層級，因此得以維持領導力效能上的轉變。而且，透過這個方式，也產生附加的業務影響。例如，在亞洲有一家大型的保險公司實施了為期六個月的領導力開發計畫，對象是「核心領導職位」人員，包括四名副總裁、三十三名地區經理和二百一十名部門主任。然後，公司在百分之七十的參與者身上觀察到了正面的行為改變。該計畫被進一步施行到整體組織，獲致的成果包括核心業務關鍵績效指標（KPI）提昇了百分之二十五，以及協助三十間先前無法達到績效目標的辦事處成功翻轉。所有採行領導力開發措施的公司，共通之處是它們都提高了組織領導力效能。本書內文隨處納入這一類個案研究以便闡釋觀念，有的實例較為簡短，有的則篇幅較長也更深入。

本書的組成
本書共有三部分：
● 第一部（第1–6章）：定義領導力以及在特定環境下，有效的大規模領導力需要怎樣的心態和行為。此外也討論我們的領導力開發哲學，以及我們的方法之指導原則。
● 第二部（第7–12章）：更詳細描述我們採用的方法，搭配個案實例並延伸依據我們的集體經驗而虛構的個案，討論執行長卡洛琳?藍道夫和她的公司。我們認為這是最好的呈現方式，能夠說明領導力開發計畫從內外兩方面來看，分別是何種樣貌。
● 第三部（第13–14章）：討論我們的方法對於整體系統發展可能會產生的一些問題。
在附錄中可以找到支持我們觀點的研究和方法學。以下是本書的大綱。

第一部：定義領導力
第1章：基礎：環境、技能與心態
領導力的研究史長達數千年，已存在各種定義與學派。經過多年研究、實踐及開發領導力，我們依據一組可觀察的行為來定義領導力，而該行為則是會受到領導者的環境、技能和心態影響。我們深知偉大的個別領導者和偉大的領導力是如何形成的，並且同時專注於組織環境與個人環境，進而得到關於大規模領導力的見解。
第2章：大規模領導力菱形
本章討論我們的領導力知識之四大支柱，包括最新研究。此外亦介紹我們的領導力開發四大核心原則，這四大原則相互結合，組成了大規模領導力菱形。
第3章：核心原則之一：專注於關鍵轉變
組織環境不同即代表其領導力挑戰亦有別，我們從不同角度檢視，包括從組織健康這個主要視角，指出哪些領導力行為最舉足輕重。我們的最新研究涵蓋375000個資料點，根據這樣的基礎，我們點明哪些具體的領導力行為有助於組織邁向更高等級的健康，這部分取決於組織健康目前所處的等級而定。
第4章：核心原則之二：使組織人員參與
領導力開發行動經常是零零星星、斷斷續續的。本章討論利用足夠的廣度（必須觸及誰）、深度（接觸必須多密集）及速度（各種措施多快付諸行動）開發臨界量領導者的重要性。
第5章：核心原則之三：為行為變革構思計畫
領導力開發計畫的設計不只是為了獲得知識或培養技能，更必須極大化工作上的行為改變。為能達成領導力開發的目的，紙上談兵的作法已經完全無用了，我們需要的不只這些。我們提出七個有神經科學依據的成人學習原理，組織應該在領導力開發的過程中應用這些原理。
第6章：核心原則之四： 整合與測量
能力之養成只占大規模領導力成功所需行動的百分之二十五，成功的計畫與整體組織密不可分。測量計畫至關重要，我們討論溝通、塑造角色楷模、測量和系統強化，以求組織運作方式的轉變得以長長久久。

第二部：我們的實踐方法
第7章：成功領導力開發的藍圖
實行領導力開發措施的方法有很多，關鍵在於切實遵守前述的四大原則。本章概述常見的實踐方法並劃分為四個主要步驟：即Diagnose（診斷）、Design & Develop（設計與開發）、Deliver（實行）和Drive Impact（推動影響）。我們提綱挈領說明每一階段的典型成果以及如何實現。
第8章：卡洛琳?藍道夫登場
本章我們引入虛構的新古典時尚（New Classic Look, NCL）服裝公司的故事，這是一家面臨領導力危機的公司。該公司展開了全組織的領導力開發旅程，目的地是改善組織健康以及達成績效目標。
第9章：設定領導力期望成果
有太多領導力開發措施均是始於由下而上的「需求分析」，完全未能與組織策略連結。本章說明如何透過領導力模型將策略轉化為必須的領導力特性與能力，同時定義開發措施所期望得到的成果。接下來，是評估目前的領導力優勢、差距與根本原因。這是設計開發計畫之前的首要之務。在個人層次，這項工作包括了解領導者目前之所以會有某些行事作風的背後心態，以及根據領導力模型，某些心態和行為在未來應該如何改變（這是「由此到彼」轉變）。
第10章：設計實踐藍圖
我們的研究顯示，要設計出成功的領導力開發措施，需要來自多方面的貢獻，包括「末端使用者」、外部最佳實務和專業設計知識。此外，預先設計「學習遷移」（learning transfer）是非常重要的，學習遷移是讓學習能發揮作用而提昇績效的過程。
第11章：展現領導力巔峰表現
關於如何協助成人學習並改變行為，神經科學能告訴我們最新的觀念。此外，科技也是極為舉足輕重的角色，可重新界定計畫如何實行，而且最佳實務包括遊戲化（gamification）、隨選（on-demand）學習，以及對參與者的每日「觸發」。
第12章：推動影響
有超過四分之一的組織並不測量領導力開發的回報。本章說明如何利用參與者評估、行為改變和業務績效等三個面向，與其他措施同等嚴謹地測量領導力開發的投資報酬率（return on investment, ROI）。此外，修改正規的人力資源系統而加強領導力模型（例如績效評估、待遇、接班規劃）、使用「畢業」來培養未來領導者，以及將想要的領導力期望更深植於階層組織中，以上都是非常重要的工作。

第三部：常見問題
第13章：領導力開發常見問題
問題包括投資報酬、各組織層級和各行業的領導力開發有何差異，以及招募新人的重要性。
第14章：領導力相關趨勢常見問題
問題包括定義未來最重要的領導力行為、千禧世代如何與眾不同（以及如何因應）、領導力風格是否有性別差異，還有科技正在如何改變領導力開發。
附錄
本單元包括情境領導力研究的輔助材料、詳細闡釋支持每一項領導力行為的技能和心態，以及如何促進個人的學習與表現。
希望閱讀本書是充滿見地而令人愉快的經驗，並且本書能有助於你的組織提高領導效能和績效。

專家推薦
獻詞
誌謝
緒論：真正驅動績效的領導力

Part 1 定義領導力
ch1 基礎：環境、技能與心態
ch2 大規模領導力菱形
ch3 核心原則之一：專注於關鍵轉變
ch4 核心原則之二：使組織人員參與
ch5 核心原則之三：為行為變革構思計畫
ch6 核心原則之四：整合與測量

Part 2 我們的實踐方法
ch7 成功領導力開發的藍圖
ch8 卡洛琳．藍道夫登場
ch9 設定領導力期望
ch10 設計實踐藍圖
ch11 實行領導力巔峰計畫
ch12 推動影響

Part 3 常見問題
ch13 領導力開發常見問題
ch14 領導力相關趨勢常見問題

結論：致執行長的信
附錄 1： 情境領導力──研究方法說明
附錄 2：使行為轉變的關鍵因素 ── 技能與心態
附錄 3：提高個人的學習與表現

本書作者簡介
註釋
索引

Chapter 8 卡洛琳•藍道夫登場
從溫哥華到上海
卡洛琳•藍道夫是新古典時尚（NCL公司）服裝公司充滿個人魅力的執行長。她在加拿大出生、成長，個性清新、乾淨俐落，外加與生俱來的務實取向，都是源自洛磯山脈和故鄉溫哥華的薰陶。卡洛琳大學畢業後的第一份工作，是靠大學時期的人脈介紹的，她跑到德國慕尼黑，在一家叫費美（Femme）的大眾市場零售商擔任採購助理。她很喜歡這份工作，並且大量學習新事物。她一向憑直覺行動、我行我素，費美公司的環境混合辛勤的工作和真誠的同伴，將她拉出了自我的防護罩。費美公司有強力的文化和堅毅的領導力風格，很適合卡洛琳工作和生活井然有序而沉穩的作風。費美的營業重心是低成本、最佳化與減少浪費。卡洛琳很快就一路高升到採購總監，負責重大的策略採購決定。她感到自己有個更大的使命，那就是為社會提供平價服裝。她和家人與同事分享她的使命感。
十二年前，她接到一通電話，對方是NCL公司的執行長。NCL公司是一家總部位於上海的中型服裝公司，專攻古典風格又帶有現代色彩的產品，與卡洛琳的風格一拍即合。NCL公司的業務遍及二十個國家，自有一套企圖心旺盛的擴張計畫。卡洛琳被聘為副營運長，營運長已年近六十歲，公司需要注入新血。
卡洛琳轉換跑道到NCL公司擔任副營運長，適應良好。NCL公司的員工喜歡她，也欣賞她直言不諱的觀點、解決問題的能力和親力親為的做事方法，大家都知道她是個決策謹慎而行動堅定的人。她在NCL公司任職四年，升上了營運長的位置。她對這份工作如魚得水，公司業務在她的手上順暢無比。如同在費美公司，她的挑戰在於放手與授權。她總是追求效能，很難信任她的下屬做事也能和她一樣有高效能。
梅根•亨特克里夫（Megan Huntcliff）是NCL公司的人力資源長（CHRO），卡洛琳與她合作，凡是卡洛琳視為會妨礙重大成果的路障，卡洛琳都會協助NCL公司的領導力團隊克服。該團隊知道，雖然卡洛琳很少表現出情緒或是有過強烈的反應，但是她會專心聆聽並對他們擔憂的事感同身受。她很迷人，只是有點一板一眼。她總是提出幾個精準的問題就能直搗問題核心。
卡洛琳擔任五年營運長之後，被NCL公司推舉坐上執行長職位。當時還有幾位高階主管同時在競逐這個位置，但是卡洛琳脫穎而出。她的表現有目共睹，更何況公司上下都很尊敬她。她超酷的能耐遠勝過官僚政治的牽絆，為她贏得了董事會全力支持。
卡洛琳在當上執行長的前三年，完全發揮她的三大絕招：速度、成果導向和追蹤每名員工，確認他們不會脫軌。公司的業務一日千里，幾乎每個月都能打開新市場。卡洛琳歡喜迎接第五年的執行長生活，此時，NCL公司的業務已經拓展到五十個國家，年收入六十億美元，擁有員工三萬人，公司的底線也屬健全。在卡洛琳的領導下，公司的業務擴張到男裝與童裝，並且推出鞋子和飾品兩個產品線，不到幾年就已經達到服裝業務的三分之一。
股東很滿意NCL公司的進展，在卡洛琳高升執行長之後，每年的股價平均成長率有10%，而這個行業的平均不過7%。股價飆高後，股東當然希望成長可以持續下去，並且能利用自動化和效率創造更多利潤。對公司的期望以及對業績的要求不斷創新高，這是股價疾速攀升換來的代價。卡洛琳敏銳地意識到了這些永無止境的期望。
時代在變，組織也要變
NCL公司在市場上的威名來自它能結合古典設計與最新的流行趨勢。但是，當它的設計總監終於告老還鄉後，公司開始跟不上流行的潮流。公司裡能幹的設計師守成的能力有餘，可是缺乏刷新視野、使他們走在潮流尖端的推力。為了解決這個問題，NCL公司經過一番詳盡研究，併購了一家名叫「無極限時尚達人」（Infinity Fashionista，以下簡稱無極限公司）的小型連鎖服裝零售商。NCL公司利用併購的方式招兵買馬，得到費南多•維加（Fernando Vega）接掌高階設計主管的位置，他是無極限公司的創辦人。
無極限公司必須整合到NCL公司中、費南多必須融入高階主管團隊，這兩大挑戰耗去卡洛琳大量時間。NCL公司一開始是打算精選無極限公司的幾個時裝和飾品產品線，放到NCL公司的店面，長期下來，費南多和他的時尚設計師可以為公司帶來新鮮但不失古意盎然的點子。在商言商，這個交易合情合理。但是如何整合無極限公司最好？卡洛琳還拿不定主意。
她的新任策略與業務發展總監愛麗絲•伯曼（Alice Berman）有過合併與併購（M&A）這方面的經驗，卡洛琳借重愛麗絲的經驗，想找出方法保留無極限公司的優點，同時又能確保NCL公司繼續維持既有文化、系統與流程的和諧。費南多是年輕、充滿創意的創業家，靠無極限公司在葡萄牙、西班牙和南美洲打下一片江山。卡洛琳很清楚，整合無極限公司的部分工作，是讓費南多能充分掌控他自己的產品。費南多習慣單打獨鬥，因此她必須確定他在NCL公司的角色也能允許他有足夠的自主權。她甚至擔心被費南多知道他的觀念對NCL公司有多重要，NCL公司必須接觸到無極限公司原來那些初出茅廬且前景看好的顧客群，才能在這個刀光劍影的行業立於不敗之地。
卡洛琳的挑戰還包括另外兩個因素：首先，NCL公司正面臨一波中級經理和高級團隊的退休潮，說不定連她得力的財務長彼得•科迪（Peter Cody）也在內。這一波浪潮會在三到五年內來襲，因此還算不上嚴重的威脅。但是，她口袋裡的接班名單並不多。她必須承認，NCL公司的領導力管道虛弱貧乏。此外，目前的領導者在公司的資歷超過二十年。他們的經驗固然是一大強項，然而他們也陷在既有的處事方式，不知變通。
其次，自從才華洋溢但不好相處的策略與業務發展總監傑米•溫斯頓（Jamie Winston）怒遞辭呈之後，如今公司愈來愈難抱持大發利市的願景進入新市場。他拂袖而去的那一天，卡洛琳知道了一家大公司喪失資深的高階主管是怎麼一回事，還不說找不到恰當的繼任者。她對於聘任人選因此更加小心翼翼。她新近才找來愛麗絲頂替傑米的職缺，但並不確定這是否為長久之計。愛麗絲是一個人才，而且有亮麗的經歷。她非常討人喜愛，充滿熱情。可是，她是不是具有高階主管該有的樣子？傑米總是有強烈的自信，愛麗絲的自信卻是平和穩定，看起來有些低調。
傑米的離職突如其來，但是在卡洛琳眼中，領導力是整體組織的議題，不容許因為單一人員而變好或變壞。她因此責怪自己未能準備好一個公司整體領導力的穩健開發流程。她回想自己被NCL公司聘任的過程：NCL公司清楚知道需要一名副營運長，然後適時填補空缺。聘雇她是為了NCL公司的未來定位，但如今，NCL公司的聘雇流程已經不復當年那麼堅定有力。
以上因素，再加上NCL公司的市場不確定感日益強烈，卡洛琳知道在經濟不確定性之下，奢華產品和「有也不錯」的設計師品牌服裝，會是消費者首先減縮的對象。NCL公司正處於關鍵時刻，必須改變步伐而促進成長和穩定性。

領導力……該怎麼做？
某個星期五早晨，卡洛琳正在回顧當週的目標。「高層團隊主管週會：已辦。國際時尚協會演講：已辦。和主要供應商執行長開會：已辦。倉儲品管訪問：已辦。」卡洛琳喜歡在每星期的最後一天逐一消去已辦事項。她對於規畫和執行向來一絲不茍，很少把待辦事項留到星期五的下午以後做。
但是，她的清單還剩下一條：「制訂五年策略初稿」。這是進行中的事項。卡洛琳大致上都是蕭規曹隨，走在前任執行長的路上。她當然有更新過公司的策略，可是從來沒有進行過翻修。NCL公司正在進行整體業務策略的全面檢討，目的是界定一個更廣大、更積極的五年策略。這是她提出來的主意。高層團隊一致認可這個需求，此刻她的責任是完成這個策略。卡洛琳將在下一次董事會中提報新策略，那是兩個月後的事。在那之前，執行委員會有時間完成具體策略，可是卡洛琳想知道：「它會夠好嗎？」自從她接任執行長一職，這是她第一次發表真正的NCL公司翻新構想，屆時她是眾人眼光的焦點。
卡洛琳覺得自己還欠缺一些東西。她一邊滑手機閱讀一篇又一篇新文章，一邊在瀏覽新策略。有一篇文章吸引了她的注意，它的標題是「領導力已死，領導力萬歲！」她快速瀏覽，見它寫道：「我們所知的領導力如今已經壽終正寢，超過三分之一的組織說他們的領導力不足以執行其策略，有一半的組織則說不覺得他們的措施能夠成功消除差距。」
卡洛琳對它很感興趣，覺得它根本是直接在對自己說話：「為了弭平差距，領導力開發措施必須改弦更張。公司需要一個更全面、以事實為基礎且更穩健的方法，來確保想要的業務成果。有一種新興的領導力開發方法，那些完全接受這個方法的先驅者，將會狠甩競爭者。」這篇文章主張一種以績效為導向的領導力開發途徑，並且配合一個四階段的方法學。這個新方法強調了為特定組織量身訂做並設計與執行領導力開發的重要性。
「就是這個！」卡洛琳心想。「我們必須讓領導力效能更上一層樓。」卡洛琳反思NCL公司，此刻她決定對NCL公司的領導力大興土木一番。她的出發點未必是由於人員因素，她還不知道有需要的話必須改變人員的行為。她想的是如何讓NCL公司能以更整體性的方式掌握領導力這個觀念。卡洛琳想要提高組織的領導力效能，並且建立強大的接班梯隊。她知道自己需要一個徹頭徹尾全新的方法。

NCL公司的領導力團隊
卡洛琳花了一些時間思考NCL公司高層領導力團隊（TTL）的同事，逐一考量他們每個人的風格和角色。
●梅根•亨特克里夫，人力資源長：梅根是卡洛琳的領導力團隊中，最了解NCL公司業務與文化的人。只要卡洛琳肯授權，她是主持新領導力開發措施的不二人選。
●愛麗絲•伯曼，策略與業務發展總監：愛麗絲在曼哈頓多家零售商任職的履歷非常卓越，能為管理團隊帶來外部觀點。她的人緣很好，也是大家的開心果。不過，這一點會使她在制訂NCL公司策略時，很難實現自己的企圖心。
●彼得•科迪，財務長：彼得的風格是數字導向，他對工作很專心，又有愛爾蘭式幽默感，跟卡洛琳很合得來，雖然他有時候會利用幽默表現出事不關己的態度。這是他能與人保持距離，又同時讓人感覺溫暖的方法。領導力開發對彼得來說是一個棘手的題目，畢竟他已經六十六歲，退休生活指日可待。儘管如此，目前還看不出來他有培養繼任者的意願，因為他「熱愛自己的工作」，而且認為自己還能再戰好幾年。
●「布魯斯」席欽（‘Bruce’ Xi Qing），營運長：布魯斯目前四十八歲，是高層領導力團隊最年輕的成員。他是上海人，對當地市場瞭如指掌。他接替卡洛琳的營運長職位，對NCL公司的營運問題都能勝任愉快。布魯斯是個極端營運取向的人，關心目的更勝於手段。卡洛琳知道這是偏食的毛病，跟她自己以前一樣。她覺得自己能教導他成為更圓熟的領導者。
●韋恩•米勒（Wayne Miller），銷售與行銷長（CSMO）：韋恩是加州人，從年輕時擔任銷售助理至今，一輩子都在NCL公司任職，幾乎有二十年的時間都是在旅途上僕僕風塵地度過。隨著NCL公司成長，他的出差行程也跟著改變，從美國到中國，再來是足跡踏遍全亞洲，如今更是全世界的其他角落。他的奉獻精神是一大優點，但是他對自己和部屬的要求都太高了。梅根無意中聽到一名銷售副主管這麼說：「韋恩一輩子不回家，我沒意見，可是我想要偶爾陪陪家人。」
●費南多•維加，設計總監暨無極限公司前執行長：費南多是NCL公司新近併購的公司無極限時尚達人的創辦人。現在他從葡萄牙海岸調到中國，這是NCL公司併購交易的一部分。他對於這個變動保持開放的態度，卻不知道企業整合的行動正在進行中。他明白無極限公司的主要長處是設計方面的專業知識，也擔心NCL公司比較剛硬的流程和系統對他是個折磨，會傷害他的創意和設計品質。

卡洛琳帶頭做起
卡洛琳了解大幅改善領導力開發是一項艱巨的任務，決定找她的人力資源長梅根加入。她信任梅根，卻仍然躊躇不前。她想要積極參與，至少在前六個月。她要確定各項措施都能整合到策略規畫裡面。
卡洛琳將那篇文章用電子郵件轉寄給梅根，請她星期一上午前來辦公室討論。卡洛琳也把文章傳給長年的好朋友兼導師漢斯•拉格（Hans Lager），漢斯給的意見派得上用場。漢斯同意NCL公司是個擅長策略和執行的組織，但是覺得NCL公司不夠重視人員這個面向，尤其是關於領導力開發。他認為卡洛琳應該記住一件事：領導力效能雖然是績效的重要推力，但是無法解決他們的所有挑戰。他也建議卡洛琳應該向梅根清清楚楚界定：自己對於領導力開發計畫有何期待，以及她要透過其他措施解決哪些挑戰。
漢斯認為那一篇文章所指出的結構化、成功導向方法會很有效，可是他提醒卡洛琳，心中要有大局觀。她必須確保計畫是針對NCL公司而設計的，不管那是四步驟還是二十步驟的計畫。它務必適合公司的策略、文化和心態。
他還提醒卡洛琳應該讓整個團隊都參與其中，並且隨時記得計畫的目標是開發傑出的領導者。她應該信任團隊，讓他們完整執行專案，不要想自己一人獨挑大樑。「請妳記住：他們都是位居大型跨國企業的高階主管。彼得的經驗豐富而且了解財務，布魯斯是營運長，韋恩是高強的銷售經理，愛麗絲被嚇到了，但是要給她一點時間調適。假使妳不授權給這些人，豈不是在助長不正確的心態？或者說妳任用了錯誤的人選。但我們都很清楚梅根的能力很好。」如果卡洛琳無法使整個高層領導力團隊參與這項措施，就注定要以失敗告終。
接下來的一個小時，卡洛琳與漢斯一起檢查可能的計畫，並且安排好下個月會致電追蹤進度。漢斯建議卡洛琳一定要謹慎規畫：「妳的團隊還沒有同意各項目標之前，不要太早開始構思計畫。這是許多組織常會忽視的關鍵第一步。謀定而後動……」

本章摘要
領導力開發有很多種形式，它涉及的特定途徑或步驟為何，不如嚴格的方法學來得重要。還有，領導力措施必須依據組織的特定情況量身訂作，並在一開始就能清楚設定成功的標準，這一點非常重要。
領導力計畫一定要從高層開始，而且獲得執行長或最高領導者支持，以及有廣泛的高階主管領導力團隊共同參與。不僅如此，執行長和廣泛的領導力團隊都必須面對自己的領導力改變，並以領導者的角色成長。從計畫成形的那一刻起，言行一致和以身作則也開始了。
這個旅程下一個階段的重心，是確定達成目標所需的領導力行為，並且確保高層團隊能保持和諧一致、優先化關鍵轉變，以及從領導者和領導力開發的角度，評估組織目前的進展情況。