團隊風險指數：超速凝聚高效團隊力，攜手破解企業信任危機

在這個所有企業都面臨信任危機的時代，
你的團隊風險指數是多少？

　▍老闆為何犯錯：專權的老闆，是失敗的老闆
根除內部信任危機、不斷提高企業執行力，是企業領導人最主要的議題，也是企業提高核心競爭力的重要手段。若決策權過度集中，終究會導致非常危險的「強領導力、弱管理」模式。
可以說，如果企業的領導者長期不願意聽取建議、不接近下屬，只要他的重大決策無法被充分論證，勢必會短視，並失去有用之才，最後讓公司失去良好的發展機會。

　▍信任危機：是誰讓企業在刀刃上跳舞
如今，許多企業不斷宣揚「員工是企業的主人」，員工培訓也很注重團隊合作這類問題；可是一旦實際應用，卻總是差強人意。
「不想當將軍的士兵不是好士兵」，同樣，不想擔當高階職務的領導者也不是卓越領導者。但是，領導者的升遷必須建立在勝任的基礎上，如果和員工之間沒有充分的信任，最好不要擔任高階職位，更不要倉促提拔員工擔任主管。否則，當信任危機突然來臨，不管是作為當事人的管理者還是企業本身，沒有一方會是真正的贏家。

　▍到底聽誰的：「多頭領導」的隱藏危機
「多頭領導」的優點，是可以集中多人的經驗與才智，相互取長補短，共同受益成長；但是，「多頭領導」同時也是一顆不定時炸彈：
一是領導者之間沒有統一的決議，這樣就讓下屬很為難：到底聽誰的？聽誰的都需要，但是往往這些決議是有衝突的，這就導致了下屬無從執行；即使下屬勉強為之，效果也已經大打折扣了，這是典型的多頭領導惡果。
二是雖然領導者之間有統一決議，但在企業中有這樣的現象：說的時候都沒問題；但如果執行出了問題，就會開始推卸責任。

　▍開誠布公有這麼難？：金魚缸效應
假如員工對公司的發展一無所知，他們就會感覺被當作「外人」，輕則會打擊員工士氣，造成部門效率低下；重則使企業管理者與員工相互不信任，甚至會誤解領導者的意圖而消極抵抗。
「金魚缸效應」，或是「透明效應」，是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生所創，是一種非常透明的民主管理模式，若運用到企業管理中，就是要求管理者必須增加規章制度和各項工作的透明度。
如此，不僅能有效防止管理者濫用權力，強化管理者的自我約束機制，員工在履行監督義務的同時，他的責任感、敬業與創新的精神也將大大提升。

　★本書特色
本書採用真實的案例，以深入淺出的理論分析明確高階主管與下屬的權責關係，幫助員工攜手抗擊企業的信任危機！

楊仕昇，曾至德國讀MBA，也有在歐洲公司服務的經驗，對東西方企業文化及員工工作態度差異感觸良多。現任一間化妝品公司的高管，閒暇無事時喜歡泡杯咖啡聽廣播。自認是重度貓奴，最大的興趣是吸貓。

朱明岩，專職作者。

前 言
某網站曾做了「員工對直屬上級的信任程度」的調查，調查結果表明：百分之八十IT員工不信任領導者，百分之六十員工不相信企業領導者所描繪的前景，百分之四十員工隨時準備離開。有超過百分之二十的員工對自己的直屬上級不信任。對領導階層缺乏信任，員工行為就會短期化――缺勤增加、拖延工作、準備後路、把建立對外關係看得比公司利益更重、要求短期現金報酬……這些短期行為都是會直接影響到團隊績效和部門效益。
而在企業之中，老闆不信任自己精挑細選的員工，所以安裝了監視器，監視那些為他賣力工作的員工；領導者不信任下屬，害怕他們越級告狀，所以給了他們繁瑣的工作，讓他們無暇顧及其他的他們所不應該知道的事情。常聽企業領導者幹部鳴冤：自己一番苦口婆心，已是仁至義盡，得到的卻是狗咬呂洞賓，不識好人心；基層員工抱怨：認為幹部高高在上，與員工隔心隔肺。我們從這些牢騷中不難看出上下級之間隔閡太深，缺少了解和理解，這就是我們所謂的企業內部信任危機。
某知名企業的員工劉先生說：我想談談自己的切身體會：作為一個企業的員工，我堅信員工應該對企業忠誠、盡職盡責，可是作為企業本身又給予了我們怎樣的感受呢？我自認自己不是個要求很高的職員，我的職業準則是：作為我的領導者，你可以不重用我，但是你不可以不信任我。否則我為你工作的意義何在？難道僅是為了那點經濟來源？工作時會像個監工似的趁你不注意忽然走到你的身邊監視，無奈只能忍！原本已經安排好的工作他要打亂秩序，原本定好送你去參加認證培訓，回來更利於工作的，可是最後也還是沒消息了，原因居然是：「他還不能真正算是我們公司的職員，我們沒有理由出錢讓他去培訓。」我只覺得自己心裡打擊很大，不知道其他同仁聽了是何感受，那一瞬間我忽然明白了為什麼現在公司現狀日漸消沉的原因──信任危機。
資深主管市場是一個特殊的人力資本市場，這是一個「職業」企業家的僱傭市場，涉及到企業家精神的甄別和激發以及企業在剩餘權利的重新安排上。資深主管是相對於企業的股東或老闆而言的，他們是借助於他們所受到的專業訓練或擁有的專業技能而走上管理職位的人。企業的職能是提供資本，而經理人的職能是運營資本。資深主管是管理分工的結果，所以企業與資深主管之間存在著天然的矛盾，即委託──代理矛盾。家族企業的高速發展帶來對資深主管需求增加，但是在缺乏信任的情況下引入資深主管是不成功的。
很多企業並沒有協調好老闆與資深主管之間的關係，沒有處理好兩者之間存在的矛盾，最終給企業帶來了巨大的損失。近年來，市場上頻繁發生資深主管與老闆擦出火花的事件。無論是老闆還是資深主管，都存在著很多的問題。
信任是人與人之間一種最可貴的感情，信任員工就是尊重他的人格，沒有這種信任，就不可能使他產生自尊、自重、自愛，也就不可能使員工在工作中發揮積極性、主動性和創造性。老闆與員工等於是組織戰，必須要團結一致，才會產生力量。換言之，老闆和員工在互信的基礎上密切的結合在一起，才能凝聚成一股龐大的力量，否則，彼此的力量不但會相互抵消，而且還會產生反效果，形成四分五裂的局面。
不信任確實是企業的一種危機，在不信任之中企業會變得沒有競爭力，老闆與下屬矛盾多發。上下級間的猜忌有時就像野草一樣，一旦有了存在的空間，就會肆意瘋長。而實際上有許多「不信任」是因為溝通不良而產生的隔閡；也有許多「不信任」是因為老闆或員工存在的一種想像罷了。
本書採用真實的案例加上深入淺出的理論分析，讓所有的企業老闆明白：作為一個企業領導者，必須氣度恢弘，就要大膽放開你的手，敞開你的胸懷，特別是高層領導者，更應該懂得「信任、放手」的道理，清楚哪些事應該自己親自去做，哪些事應該交給下屬或員工去做。對於自己應管的事，就要把事管好，對於那些應由下屬做的事就要選賢任能、大膽放手。才能做到信人不疑，才能用好那些超過自己的人才。

第一章 信任危機是企業的生死劫
當企業遭遇信任危機時
是誰讓企業在刀刃上跳舞？
信任危機：隨時可能爆發的火山口
由信任危機引發的「疑神疑鬼」症
最忌諱的就是心胸狹隘
後果嚴重：企業內部信任危機
哪來轉危為安的信心
信任度的關鍵
企業內部信任度有多高
一場信任的危機

第二章 專權的老闆是失敗的老闆
與獨斷專行為伍
信任不足的困擾
指手畫腳直接指揮下屬
老闆也有病
老闆為何犯錯誤
誰為老闆的錯誤買單
老闆如何少犯錯誤
溝通就是雙贏
你是員工信任的領導者嗎？

第三章 埋下信任危機的種子
都是派系鬥爭惹的禍
公司派系是這樣形成的
缺乏承諾的惡果
不善於理解他人會怎樣
與下屬爭功諉過？
開誠布公有這麼難？
缺乏公開、公平和公正
誰在決定著企業的成敗
員工不是工具
把下屬當作「出氣筒」

第四章 痛苦的中階主管
老闆對我不信任
成為專制的犧牲品
誰在影響中階主管？
到底聽誰的？
遭遇「夾心餅乾」
碰到天花板
欲望放縱何時休
外來和尚難念經
空降部隊的難度
給人踏實的感覺

第五章 如何讓員工充滿信任
誰是值得信任的老闆？
空降部隊如何才能生存下去
為何一山可容百虎？
以誠相待
「我就要信任他的能力」
別傷害員工的心
獲得員工的信任
給員工一定的決策權
做好企業的根本保證
用人要做到信任

第六章 請把員工當回事
不要粉飾自己的過失
失敗的真正原因
最可怕的是沒有反省
「用我的愛心換你的真心」
把下屬當作好友
把握好權威的度
有情管理的對與錯
掐滅信任危機的苗頭
把下屬和員工當回事
情感可以煥發出凝聚力

第七章 放手讓員工發揮才幹
給他一個舞台
放下不該管的事
放手使用新人
放權徹底
要用「心」用人
充分信任你的下屬
用人的關鍵在於信賴
給資深主管多大的權力？
給經理人一定的決策權

第八章 建立企業的內部信心和信任
舉賢應該避親
唯才是舉
把員工當成真正意義上的人
授人以魚不如授人以漁
知人善任
贏得員工的信任
培養下屬
揚長避短，用人所長
靠制度來最佳化管理
敢於任用年輕人

第一章 信任危機：企業的生死劫
根據某調查機構對幾千名員工進行了問卷調查，其中百分之三十八的員工對企業的總體信任程度比較低；百分之五十二並不認同企業的政策與制度；百分之三十九對企業高層管理者持懷疑態度；百分之五十認為直屬上級不值得信任。這成為企業能否生存和發展下去的生死劫。
當企業遭遇信任危機時
相對於一個企業來說，信任是合作的前提，也是管理的基石。如果企業與員工之間不能相互信任，一個團隊的凝聚力也無從談起，肯定是一個沒有市場競爭力的企業。我們可以說，這是保持企業立於不敗之地所必須逾越的「鴻溝」。
信任對一個企業有著至關重要的作用。它不僅能使企業與員工處於互相理解、互相包容的和諧氛圍中。還能使每個員工都感覺到自己對企業的價值，滿足個人的精神需求。信任更能有效提高和諧程度及合作水準，促進企業的順利開展。
儘管信任對於一個企業具有不可低估的力量，但實際上很多企業都把這一點忽視了，處於一種內部的信任危機當中。比如：老闆在員工面前沒有威信、企業沒有凝聚力、向心力缺乏、中基層管理者和員工沒有積極性等，企業就像大海上一艘隨時都可能沉沒的破船。那麼，如何才能化解這種讓企業老闆感到惱心的內部信任危機，從而上下一條心，提高員工工作效率和公司效益呢？
首先，我們從企業領導者自身來說，建議企業的領導者首先要具備兩個度：廣度與高度。
第一是廣度，其中包括胸懷寬廣度、交際廣泛度和學識廣泛度。有容人的雅量，就能領導得了比自己某方面能力更強的人，因而能帶出一個「狼的團隊」，而不是「羊的團隊」；其次是交際廣泛度。心胸寬廣的企業老闆，一般不會輕易發脾氣，總是能大肚能容，因而容易與下屬、基層員工相處和交流，有利於工作的開展；學識廣泛度也是極其重要的。因為你知道的事情總是比員工多，對風險的預見也總是比別人準確，就能把握住企業方向，引導團隊朝正確的方向前進。
第二是高度。如果哪個企業老闆目標高，那他眼光肯定遠。他會把工作當成事業來做，也會專心經營公司品牌，並珍惜在每一個難題的歷練，更在意企業為員工提供發展的平台。因為他的目光長遠，所以不會浮躁，能夠腳踏實地為企業為員工著想，因而也就比較容易取得成績，也容易讓企業獲得更多成功機會。同時，這樣的老闆始終能認識到自己的不足，始終能正確看待企業的失敗與成功，他會經得起失敗，更經得起成功；另外因為老闆的思維高度，就會把權力看得很淡，把員工利益始終放在第一位。一方面，他善於授權，更善於激發員工自我奮進的欲望。另一方面像某些成功的領導一樣做自己該做的事，不爭權奪利，把本員工作做好；樂觀向上。人的情緒是可以傳染的，如果企業的老闆總是悲觀、消極的，那麼這個企業永遠不會是欣欣向榮的。
其次，從治理信任危機的方法上，建議企業老闆們做到如下幾個方面：
1.不任人唯親
作為一個企業的老闆，你必須明白的是：任人唯親是企業信任的毒藥。你一旦任人唯親　就會對有相互熟悉、有特殊關係或共同經歷的人盲目信任並加以重用。任人唯親就會讓員工對企業失去信任，嚴重危害了企業的正常發展。任人唯親的結果主要表現在以下幾方面：一是使中高層管理者不但獨斷專行，更會大權獨攬；二是哪個優秀的人才會加盟這樣的企業？能來公司上班的難道還是一些傻瓜笨蛋的人物？這對企業的整體素養無疑是個嚴重的傷害；三，你的親朋好友都當官了，作為外人的員工會更不思進取，還談什麼缺乏創新和憂患意識。彼此信任是企業的無形資本，也是企業的無形財富。所以也希望企業老闆們做到任人唯賢，能者上、庸者下，絕不任人唯親。
2. 信守承諾，敢於承擔責任
如果企業哪一次不小心打了一場敗仗，企業高層領導者把責任推給下屬，唯獨把自己清理得沒有一點錯誤，員工肯定會寒心的。這讓他們以後還怎麼相信你？此時正確是不但要認識自己的錯誤和失誤，更要勇敢承擔責任，不要互相推諉。如果你總是把成績留給自己，讓下屬去背黑鍋，還有誰能聽你的號令去衝鋒陷陣？同時，作為一個企業的老闆必須言而有信，當獎則獎，當罰則罰，否則就會失去擁戴。切不可朝令夕改。
3.不但要在情感上信任，也要在制度方面信任
心理學家們認為，情感的信任是人類最基本的需求，因為人們之間畢竟是有感情的，無論是法律制度下還是其他形式下的信任，離不開感情這兩個字。但是必須盡最大程度把情感與法律制度分開，從而推動整個企業健康有序的發展。
4.合理的授權
生產線的衛生也要老闆檢查、員工的請假單要老闆批示……事必躬親導致的結果一是效率低下，二是團隊失去工作的積極性和主動性。因此必須透過合理授權，使企業每一個成員都有充分發揮自己能力的平台。用人不疑、疑人不用，賦予下屬相對的權利義務，鼓勵其獨立完成工作。
5.有一顆寬容之心
作為企業老闆，如果你真想要營造信任的氛圍，就應當有寬容員工的失誤和失敗的魄力。在美國的3M公司有一句著名的格言：「為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻」。「接吻青蛙」意味著失敗，但失敗往往是創新的開始。當然，容許員工失敗並不是鼓勵他們為所欲為，放任自流，而是激發員工們戰勝困難的勇氣。
6.有效的溝通
我們如果把企業比做一台機器，那麼有效的溝通則是優質的潤滑油。沒有潤滑油的機器，只會有一個結果──破碎。有效的溝通有利於企業與員工之間相互了解、交流，結成夥伴關係。要真正進行有效的溝通，首先必須在做企業出重大決策時，虛心聽取各方面的意見；另外鼓勵員工提出合理化建議，不搞一言堂、家長制，從而充分調動其主觀能動性。
7.規範考核、激勵體系
企業在考核、激勵方面應該堅持公平、公開、公正，才能贏得人心。如果哪個老闆信奉「做事的不如說話的，站著的不如睡著的」，肯定他已經山窮水盡，大廈將傾的日子已經不遠了。
8.加強文化的融合
如果員工們都不認同自己企業的文化，哪裡會做到心往一處想，力往一處使？就像一艘航行在茫茫大海的船隻，特別是遇到大風大浪的時候，水手們都是向著共同的方向努力，能夠風雨同舟。因此我們說，要加強員工對不同文化的融合能力，促進不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據企業的策略發展要求與客觀環境，建立起企業獨特的文化理念，使員工形成共同的價值觀並達成對企業文化的共識。這樣一來，企業與員工之間的信任才有了堅實的平台。
9.有吸引力的薪資
無論是對哪一個員工，如果企業對他空談信任，沒有合理的回報，他們說什麼也不會信任企業的。因為薪資是對員工價值最有力的體現，也是對他們是否信任的重要表現形式。
10.掌握人員去留的藝術
怎樣才能讓員工對企業產生信任呢？這就要求企業必須建立清晰的標準來衡量，在員工們誰去誰留的問題上做到坦率和透明，從而大大減弱員工的疑慮與恐慌。
是誰讓企業在刀刃上跳舞？
談到交一個朋友，你首先會問這個人人品怎樣，可靠嗎；如果你到商場去買家電之類東西，首先會問有沒有質保；夫妻之間會相互猜忌著對方的忠誠心……而在一個企業之中，常聽企業領導者幹部鳴冤：自己一番苦口婆心，已是仁至義盡，得到的卻是狗咬呂洞賓，不識好人心；基層員工抱怨：說領導者站著說話不腰疼，飽漢子不知餓漢子飢……認為幹部高高在上，與員工隔心隔肺。我們從這些牢騷中不難看出上下級之間隔閡太深，缺少了解和理解，這就是所謂的企業內部信任危機。造成信任危機的根本原因就是溝通不到位。由於企業老闆位置身分特殊，是處於主導因素和主導地位的那類人。企業要想確保溝通順利，消除信任危機，需培養和提高老闆們的溝通藝術，對於化解上下級間的信任危機，至關重要的是營造融洽的氛圍。
但問題是，目前企業中的信任危機已經越來越暴露，企業從員工進入就開始宣揚：員工是企業的主人。為員工組織的培訓活動也大都會注重團隊信任合作這類問題。可是一旦到實際卻是差強人意。
某知名企業的員工劉先生說：我本人的切身體會是：作為一個企業的員工，我堅信員工應該對企業忠誠、盡職盡責，可是作為企業本身又給予了我們怎樣的感受呢？我自認自己不是個要求很高的職員，我的職業準則是：作為我的領導者，你可以不重用我，但是你不可以不信任我。否則我為你工作的意義何在？難道僅是為了那點經濟來源？工作時會像個監工似的趁你不注意忽然走到你的身邊監視，無奈只能忍！原本已經安排好的工作他要打亂秩序，原本定好送你去參加認證培訓，回來更利於工作的，可是最後也還是沒消息了，原因居然是：「他還不能真正算是我們公司的職員，我們沒有理由出錢讓他去培訓。」我只覺得自己心裡很打擊，不知道其他同仁聽了是何感受，那一瞬間我忽然明白了為什麼現在公司現狀日漸消沉的原因──信任危機。
我們雖然經過溝通，雙方嘴上已經互表信任，但私底下總是擺脫不了猜疑。我不大清楚其他企業目前的現況如何，我們企業勉強還算是個知名的外商，可是現象已經這麼嚴重，聽公司的老職員說：「沒能力的只好在這裡繼續混，有能力的都跳槽走了，如果說我們公司是個大游泳池，那麼我們都是在池裡划水的，以前划的現在繼續划，還沒划的現在也準備跳下去划。」我不禁感到擔憂，這樣的信任危機要持續多久，如何才能改變這樣的現狀。
某公司的人力總監張誼說：套用拿破崙的名言不想當將軍的士兵不是好士兵。同樣，不想擔當高階職務的領導者也不是卓越的領導者。但是，領導者的升遷必須建立在勝任的基礎之上。如果你和員工之間沒有充分的信任，你最好不要去擔任高階職位，更不要倉促提拔員工擔任部門主管職務。否則，當信任危機突然來臨的時刻，不管是作為當事人的管理者還是企業本身，沒有一方會是真正的贏家。
那麼，在權力那誘人的光環中，你會遭遇著名的「彼得原理」：「企業的每位員工趨向於上升到他所不能勝任的職位」。「權力的職位最終都將被一個不能勝任者所占據。企業的策略目標或宏偉計畫多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的。」如果真是這樣，這不單單是企業老闆的悲哀，更是企業的災難。作為一名人力資源管理者，我的體會是：信任是一件玻璃藝術品。無論上級和下級，千萬要愛護和小心翼翼的維護它，任何人的不經意，都會使之破裂，修復很難，即使勉強修復，裂痕依在，且更容易破裂，信任的破裂會傷人，傷的最厲害的就是珍惜它的人。雙方共同信任的感覺顯得非常珍貴，尤其在現在這個缺乏誠信的社會。這種感覺往往能夠代替金錢達不到的作用。
我明白，多數企業一般都會制定年度的培訓計畫和福利計畫，裡面一定會有和激勵相掛鉤的。拆東牆補西牆的把戲最終會浪費的公司財力物力，信任危機的現象依然會出現。
從企業領導者角度來看，如果與下屬之間缺乏充分的信任，無論自己的能力多強，也不可能真正「勝任」職位的需要。因此，領導者在擔當要職以前，你要客觀評估自己與下屬之間是否具備足夠的信任基礎。同樣，你在提拔員工之前也應當來一番信任的考查。在上下級的管理者之間，無論是一方對另一方的不信任，抑或雙方互不信任，都會給企業帶來深遠的傷害。
需要強調的是，既然信任是人與人的關係中一種客觀的狀態，它就不可能是單方面努力的結果。信任是不可能透過約定或承諾的方式來實現的，它是一種水到渠成的結果。員工與員工之間，特別是上司與下屬之間，信任是一種狀態，而不是法律或規章制度。不信任或信任危機也不會單單給一方帶來傷害。因此，我們大家努力建立信任的關係，並非是誰的義務，換言之，並非只有下級才有義務去贏得上級的信任。
只要我們仔細分析一下，這些發生在企業內部的信任危機就可以看出，當一方承諾對另一方充分信任的時候，我們完全相信這種承諾是真誠的，並且有足夠的理由來證明它是真誠的。但是，隨著時間的推移，做出信任承諾的一方不再信任對方時，這樣的不信任也是真誠的，並且理由還會更加充分。因此，員工與企業之間的信任與否，都不可能透過承諾或約定來實現，只能在實踐的考驗中去建立。具體來說，當員工對企業產生信任，只能依靠工作成果來贏得，因此，這種信任是不斷驗證的結果；而對品質或立場的信任同樣只能透過點點滴滴的考驗來累積。
 信任不可能憑空而降，它的建立是需要付出代價的。管理者如果發自內心的認為自己當下服務的企業是人生的事業平台，那麼，就要有為建立信任付出代價的思想準備和胸襟，甚至需要對自己的個人利益做出犧牲。因此，當信任危機到來的時候，或者自己與他人之間的出現互不信任的徵兆時，管理者首先要進行冷靜客觀自我反思，而不僅僅是抱怨對方的背信棄義。