經理人之道：技術領袖航向成長與改變的參考指南

不論在哪一行，「管理」都不是件簡單的事。在科技產業，由於管理與技術密不可分，學習「管理」的道路荊棘叢生，「道阻且長」。更有甚者，在這個過程中鮮少有完備的工具、文獻和管理框架能助你一臂之力。本書作者Camille Fournier是一位由技術負責人（tech lead）一路升職到CTO的技術從業人。從工程師到工程經理人，這本實用指南將帶你走過技術職涯的每個階段。

從指導實習生到與高階領導層共事，本書提供切實可用的建議，幫助你應對管理路上的重重阻礙，見招拆招。不論你是菜鳥主管、導師或是希望尋求建議的老鳥主管，這都是一本理想的參考書，學習成為組織中更好的經理和領導者吧！

．從了解你對主管的期望開始
．瞭解如何當個好導師和優秀的技術負責人
．在帶領整個團隊的同時學習如何管理團隊中的個別成員
．學習自我管理，避免陷入令許多領導者頭疼的管理陷阱
．探索管理多團隊的策略與技巧，以及如何管理經理人
．學習如何打造具有凝聚力的團隊文化
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各界推薦
「這本書將技術管理工作會遭遇到的種種問題，從技術債、團隊帶領、招募、績效考核、橫向部門溝通、向上管理，乃至於技術人的職業發展路徑都做了一定程度的剖析。我會特別推薦這本書給從事技術相關工作的所有朋友，不論你是技術管理者或工程師，這本書談到的實務場景跟觀念一定都會對你有莫大幫助。」 -- 游舒帆（Gipi）, 商業思維學院院長

「身為軟體研發從業人員，只要你不是自雇者，只要你想在軟體研發組織內，統合團隊力量做一番大事，都值得細讀此書，把此書當作軟體研發者的隨身職涯教練：覆盤總結自身經驗，解決當下問題，凝聚團隊，培訓優秀下屬，並替未來道路預做準備。這將是能陪伴你很久的一本書。」 -- 敏捷魔藥師 葉秉哲 （William Yeh）

「這是一本適合所有經理人的實用秘笈，不僅告訴你如何完美完成份內工作，更教你如何精益求精，找出對組織與團隊的最佳解決方案。我誠心推薦所有在管理之路上奮鬥的人閱讀此書。」-- Marc Hedlund, Skyliner執行長

「在軟體工程實務上，我們對「管理」避之唯恐不及、將這件事看作一種阻礙、甚至是屬於團隊中話語權最大者的獎勵。令人驚訝的是，人們或多或少都遇過糟糕的「管理（者）」，有時我們甚至必須奮力地拉他一把，才不至於被扯後腿。卡米兒的書教我們如何有效地克服這項難題。她有著跟我們一樣的職涯起點―一個被管理者，並一步一腳印地朝高階管理職晉升。卡米兒是工程領域中的模範領袖，她的建議既實用且深刻。我很開心能讀到這本書，如果時間能重來，我甚至希望在職涯初期就讀到它。」-- Kellan Elliot-McCrea, Blink Health工程副總裁、Etsy前技術長

「本書如實描繪了工程管理的整體風貌。作者卡米兒針對每個職涯發展階段提供了許多具體實用的建議。領導下屬學習「管理」是技術領域經理人的一項重責大任，本書能助你揚帆啟航，領略工程管理的浩瀚。這是一本幫助讀者瞭解工程管理領域與拓展職涯的實用指南。」--Liz Crawford, Genacast Ventures 駐點創業家、Birchbox前技術長

卡米兒・傅立葉（Camille Fournier）
擁有豐富管理經驗，兼備技術知識、企業主管領導力及工程管理。從卡內基梅隆大學資訊科學學系畢業後，進入微軟公司。2005年，取得威斯康辛大學麥迪遜分校的資訊科學碩士學位，進入高盛集團擔任工程師，後升任技術副總裁。2011年加入新創公司Rent The Runway，歷任技術總監、資深副總裁以及首席科技官等職務。自2017年起，在對沖基金公司Two Sigma擔任董事總經理（Managing Director）一職。

本書的章節依照管理工作的複雜程度而編排。第一章描述了管理的基本功，以及對經理人的基本期待。接下來兩個章節聚焦在導師與技術負責人（tech lead），這兩個角色在管理職涯上十分關鍵。對已有管理經驗的的讀者來說，這幾章或可做為管理下屬的參考。第三至第六章分別探討人員管理、團隊管理、多團隊管理與如何管理經理人。第八章是管理職涯的最終章，旨在討論高階經理人職務角色。

對於新手經理人，閱讀前面的三到四個章節或已足夠。當你邁入新的階段，開始面對更大的挑戰時在閱讀本書即可。對經驗老道的讀者，你可以專注閱讀令你感到棘手的職級╱章節。

有三個主軸穿插全書：

🚩請教CTO
這些篇幅探討在不同職級中常常重複出現的議題

🚩好主管，壞主管
這些篇幅討論了工程經理在管理團隊時常見的缺失或盲點，並提供了一些策略，幫助讀者找出並克服這些壞習慣。這些缺失或盲點並不囿於特定章節或職級，我盡量將其放在最相關的章節中。

🚩挑戰
從第四章開始，我開始探討在工作中可能遇到的挑戰。同樣地，這些挑戰並不囿於特定章節或職級，我盡量將其放在最相關的章節。

第九章帶有一點自由發揮的意味，本章受眾是那些試圖建立、改變或提升團隊文化的有志之士。儘管我的視角來自新創公司的工程管理者，但其中許多要點應該也有助於那些即將加入新公司，或想要提升公司文化與流程規範的人們。

這本書不只是一本啟發讀者的領導力著作，我希望它是一本對得起O’Reilly出版理念的書籍。因此，請將這本書視為工程管理人的實戰手冊，在管理之道上助你一臂之力。

第1章｜管理入門課
第2章｜指導
第3章｜技術負責人
第4章｜管理個別成員
第5章｜管理單個團隊
第6章｜管理多團隊
第7章｜管理經理
第8章｜高階管理
第9章｜塑造文化
第10章｜結語

如何被管理
成為優秀主管的其中一項任務是：先搞清楚如何「被管理」。儘管概念上有些雷同，但這和「向上管理」並非如出一轍。為自己的工作經歷培養一種「捨我其誰」的責任心和權威感，而不是依賴你的主管主控你們的工作關係，這是為自己打造職涯和工作上的幸福感的第一步。

花時間思考你想要什麼
主管可以為你指出成長的機會。她可以向你展示專案，也能針對你的學習和發展領域提供建議回饋，但她不可能讀懂你的心思，也無法告訴你什麼會讓你開心。無論你是職場菜鳥或邁入職涯第二十年的老鳥，弄清楚你想做什麼、想學什麼以及哪些東西能讓你感到快樂，「瞭解自己」的重責大任在你的肩上。

在漫漫一生中，你可能會在職涯中經歷無數個迷茫不定的時期。許多人在離開學校的頭二到五年裡感到非常迷惘，因為人們在此時步入了獨立的成年期。我對未來感到非常不安，所以我選擇去念研究所，在熟悉的學術環境中尋找安全感，逃離一份我不知道如何適應的工作。在爬上技術職的職涯階梯後，我又再度感到迷茫，在一家偌大規模的大企業裡感到無能為力。然後，當我升上管理職後，迷惘又一次找上了我，因為這時身為管理層的我，眼前要面對的是領導力挑戰。以過往經驗來看，直到我退休之前，我預計每五到十年就會經歷一次職涯中的茫然與不確定性。

當你走過職涯中的各個階段時，你會開始意識到世界充滿了不確定性。這是一個舉世皆然的事實，一旦你得到了心儀的工作後，快樂最終會逐漸消失，這時你會發現自己開始尋找其他目標。你以為你很想去那家酷炫的新創公司工作，到了那裡後你卻發現公司內部簡直一團糟。你以為你想成為一位經理，最後卻發現這份工作很艱難，而且回報不如預期。

在種種不確定性當中，你唯一能依靠的對象是你自己，你的主管不能為你代勞。將你的主管視為資源，幫助你自己去發掘你的可能性，但首先要好好瞭解自己，確定你的下一步去往哪裡。



經理問責制
無論你麾下的是經驗老道的中階經理，還是第一次接下管理職的菜鳥主管，這些經理都擁有一致的目標：他們應該讓你的生活更輕鬆。你的下屬應該為你分憂，讓你將注意力放在大局上，而不是對任何團隊的細節緊抓不放。這就是他們升上經理職的原因。他們不僅僅是從你手中拿走一對一會議的人，他們各自負責領導一個團隊，幫助團隊成功。當他們一再無法達成目標的話，這表示他們沒有盡到管理責任。

嗯，一切聽來合情合理，除了一件小事之外：有時候，經理讓你的生活更加輕鬆的方式是對問題隱而不報，只說些你想聽的東西。幾個月後，你發現事態嚴重，分崩離析，納悶你哪裡做錯了。因此，你不能指望經理們大顯神通，讓事態好轉―你必須讓他們擔起責任。位於中階管理層的你，掌握讓經理們擔責的技能是最重要的成長機會之一。

向經理問責，說起來容易，實際上很難，因為往往很難詳盡釐清團隊的責任歸屬。你的經理管Tech Lead，讓他們對團隊的技術方向和成果負責。他們可能還和產品或業務經理合作，共同設定功能開發路徑圖。當然，團隊很難獨立運作，完全不受組織內其他團隊干擾。當所有責任被分派到不同的職位角色時，什麼時候該對經理問責呢？

在我的經驗中，這些情境既棘手又常見：
‧不穩定的產品路徑圖：團隊感覺效率不高、系統不穩定、大量人事異動，但產品團隊一直改變任務目標，強調所有任務都很緊迫。經理該為此負責嗎？
‧掉入無底洞的Tech Lead：Tech Lead有時掉入了未知的兔子洞 ，全心全意試著重新設計某個核心系統。設計文檔才剛起筆，工作堆積如山，但Tech Lead堅持認為這是一個不能心急求快的大問題。經理該為此負責嗎？
‧全日制救火模式：你手下一位經理帶領的團隊負責一堆陳舊系統，問題層出不窮，他們似乎把所有的時間花在救火上。他們還得支援使用這些系統的其他團隊，來自四面八方的請求，不斷分散團隊的注意力。團隊規劃了遷移這些老系統的路徑圖，但你很久沒有聽到這個計畫的任何進度，你明白團隊竭盡全力維持事態穩定，盡量應對源源不絕的支援請求。經理該為此負責嗎？

以上這些問題的答案都是肯定的「是」。是的，儘管情節不同，經理都需要承擔起帶領團隊走出困境、繼續向前的重責大任，因為經理要為團隊的健康和生產力負責。

當產品組織不斷改變目標，經理應該意識到這些變化對技術團隊帶來了什麼問題，向產品團隊解釋問題原委，重新聚焦在真正重要的事物。假如未果，他╱她應該請求你的幫忙，盡快解決問題。

當Tech Lead掉入無底洞，經理必須將他╱她從洞裡救出來，一起找出讓設計過程更加公開透明的方法，必要時可以從其他團隊引入其他資深人員充當導師或合作者，協助他╱她解構問題，向前推進工作。

當開發路徑圖因為其他問題而停滯不前，經理有責任向你反映。如果團隊除了滅火之外什麼也做不了，經理應該制定一個解決火災原因的計畫，如有必要，爭取招攬更多的人或為團隊增加人手，讓他們盡快控制局面。當團隊要應付過多的外部支援請求時，經理要負責分流這些負荷，確認是不是該擋掉一些請求，或者搞清楚團隊是否需要更多人員來應對巨大的工作量。

在大多數情況下，你需要挺身而出，幫助經理走出管理困境。有時，他們沒有足夠的底氣與產品團隊斡旋，他們需要你的支持。你可能要幫忙尋找其他經驗老道的人員來協助這些經理手下的 Tech Lead。你大概要批准所有增加幫手來救火的請求，或者支持他們將系統維護重擔轉移給其他團隊。經理們已經做完艱苦的工作，辨識出讓他們的團隊工作效率欠佳的問題，接下來，你需要協助他們找到解決方案，為後續要採取的工作提供支持。這就是所謂的「讓你的工作更輕鬆」的意義，經理們不應該隱匿事態，對問題知而不報，而是在問題演變成熊熊烈火之前，明確回報問題出自何處。

和個人貢獻者一樣，經理們也需要工作上的指導，為他們指明方向。別忘記要花時間和經理相處，瞭解他們的為人與做事風格，關注他們的優勢和應該提升的地方。在你們的一對一會議中一定會討論無數的工作安排和規劃，不過，也要記得騰出時間向他們提供回饋和指導。這些經理對於你管轄的組織成敗有著最大的影響力，反過來說，萬一他們表現欠佳或不如預期，對你來說可不是光彩的事情，所以，積極協助他們的管理工作吧！