精準領導：高效管理者的六大課題

「在所有企業中那些被提拔的幹將，為數不少的人徹底失敗，
多數人平平淡淡，成功者則寥寥可數。」
－管理大師彼得．杜拉克

▍什麼是管理者？
不同於其他管理書籍，這裡的「管理者」有兩大突出特徵。
（1）他們總是受到環境極大的束縛和影響：這裡的「環境」，通常是指他們工作的企業和工作内容，而若脫離了環境，他們就不是真正的管理者。
（2）管理身分不是他們的原始身分：他們都是由於工作出色而走上管理職位，而非一開始就在管理職。
──即便是管理系的高材生，在他成為管理者之前，也只是「管理」專業工作者。

▍管理者的表現好壞取決於什麼？
取決於管理知識嗎？不是。
如果是的話，企業管理都交給管理系的畢業生就可以了。

取決於職業能力嗎？不是。
專業技術工作做得好的人，職業能力都不錯，應該都可以做好管理。

取決於行為習慣嗎？不是。
大部分行為習慣都無法脫離一定的環境，比如在大型外商備受稱道的行為習慣，到了小型私企卻很可能一文不值。

──管理者的表現，取決於它們的職業習慣，即思維習慣。

▍管理者應包含哪些那些思維習慣？
‧全面思維：以合作而非專業為核心，以有效而非正確為標準。
‧逆向思維：由未來到現在、由模糊到具體，從結果而非現實出發。
‧多元思維：鼓勵差異，發揮差異的力量，讓各種人才分工合作。
‧雙贏思維：雙方存在分工，並進行共同的目標管理。

　★本書特色
本書提出「職業習慣」和「職業基因」兩大概念，並據此引出如下觀點：管理者（各級經理人員）和技術者（各類專業人員）是兩種不同的職業；他們有著不同的職業習慣；在知識經濟時代，管理者通常出身於技術者。全書的精神若用一句話來概括，就是：管理者，若要卓有成效，必須克服自身技術者的職業習慣，建立管理者的職業習慣；必須抑制自身的技術職業基因，喚醒自身的管理職業基因。

孫繼濱，管理學者，文化學者，管理諮詢培訓顧問，創立「知道力」（The Power of Thinking）概念。

序

「在所有的組織中，那些被提拔起來擔任新職位的幹將，沒有幾個人能夠成功。為數不少的人徹底失敗，大多數人平平淡淡，成功者則寥寥可數。」

管理大師彼得•杜拉克在其名著《杜拉克談高效能的五個習慣》（The Effective Executive）中，總結自己 五十年的管理諮詢經驗，向世人指出了一個令人傷心的事實：組織的命運繫於成果──組織成果源於外部的機會──外部的機會源於組織的有效決策──有效決策則源於組織對人「自我發展」的激勵──最終一切都源於管理者「自我管理」的有效性──管理者的有效性作為一種習慣，是可以學會的。

《杜拉克談高效能的五個習慣》是彼得•杜拉克最經典的著作之一，也是杜拉克本人推薦的兩本書之一。人們之所以將其認可為經典，正是由於它擁有這一不同凡響的邏輯，而這一邏輯告訴我們──在知識經濟時代，決定組織命運的是管理者。他們的「有效性」習慣，將嚴重影響他們個人的行動和決策，進而影響組織運行的有效性與成果，最終決定一個組織的命運。

那麼，什麼是管理者？杜拉克認為，對組織負有責任、能影響組織經營成果的人，就是管理者。在《杜拉克談高效能的五個習慣》中，杜拉克把各級經理和各類專業人員均視為管理者。管理者要怎麼做？杜拉克說：管理者必須卓有成效，卓有成效是可以學會的，且卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體；最終，管理者要將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正做到卓有成效！

本書在經典著作的基礎上，提出「職業習慣」和「職業基因」兩大概念，並據此引出如下觀點：管理者（各級經理人員）和技術者（各類專業人員）是兩種不同的職業；他們有著不同的職業習慣；在知識經濟時代，管理者通常出身於技術者。全書的精神若用一句話來概括，就是：管理者，若要卓有成效，必須克服自身技術者的職業習慣，建立管理者的職業習慣；必須抑制自身的技術職業基因，喚醒自身的管理職業基因。

本書的順利寫成，首先要感謝我的家人，特別是妻子、姐姐和姐夫，他們給了我很大的支持和鼓勵。另外還要感謝好友杜毅先生，他為本書提出了寶貴的意見。感謝@婕喵、@凱西_喬、@天天向前、@古月、@桃源人、@湘大絳沐，本書所錄各種圖表均係出於他們之手。感謝出版社的編輯們，他們是本書出版不可或缺的重要力量。

※彼得•杜拉克，被尊為現代管理學之父，是推動管理學發展成為嚴謹科學的先驅，是現代「管理叢林」中經驗主義流派的創立者和代表人物。他的論著被譯成二十多種文字，在世界各國廣為傳播，被全世界管理者、學者奉為圭臬，英國《經濟學人》（The Economist）也稱他為「大師中的大師」。

孫繼濱

序
第1章 管理者的職業習慣
關於習慣的常識
職業習慣
職業能力和職業習慣
職業習慣的奧祕
職業習慣的起源──環境
職業習慣的終結──思維
管理者的職業習慣
什麼是「管理者」
什麼是管理者的職業習慣
「管理者的習慣」都包括哪些内容

第2章 有效把握的職業習慣
知識經濟和思維盲點
知識社會的專業人士
盲人摸象與知識盲點
思維盲點與科舉考試
專業視野，職業人的片面思維
片面思維與專業知識體系
專業視野與IBM 的穿孔卡片
有效把握，管理者的全面思維
培養「全面思維」
為什麼要「有效把握」
有效把握的知識管理
小結：專業視野的管理者

第3章 以終為始的職業習慣
企業和計畫
以終為始，管理者的逆向思維
孫悟空的 四種人生
逆向思維：悟空學藝的啟示
維拉莉的美妙問題
逆向思維的理由
按部就班，職業人的正向思維
正向思維
Google工程師和專業投資人
正向思維的三大陷阱
以終為始的自我管理
管理者的自我管理
自我管理中的逆向思維
小結：按部就班的管理者

第4章 要事第一的職業習慣
企業與決策
要事第一，管理者的主體思維
四種決策模式
主體思維三大特徵
艾希曼和平庸無奇的惡
循規蹈矩，職業人的機械思維
日本人和禪文化
循規蹈矩的職業人
機械思維的泥潭
要事第一的時間管理
從循規蹈矩到要事第一
時間的決策
主體思維三項基本原則
原則一，堅守自己原則
原則二，反對自作主張
原則三，實踐和承諾一致
小結：循規蹈矩的管理者

第5章 選賢任能的職業習慣
企業與人才
選賢任能，管理者的集體思維
企業目標有多重要
管理者的五大類型
集體思維的行為特徵
成為人才管理大師
單打獨鬥，職業人的個體思維
美國人和個人主義
單打獨鬥的職業人
選賢任能的團隊建設
團隊建設三要點
斯隆人才管理評論
集體思維的四大誤解
誤解一，在個人道德和集體利益之間劃等號
誤解二，將集體利益等同於人際信任
誤解三，集體利益至上
誤解四，只有自己最懂集體利益
小結：單打獨鬥的管理者

第6章 發揮優勢的職業習慣
企業與分工合作
亞當斯密論「分工」
易經談「合作」
蘋果公司的分工合作
職業人的自我認同
自我認同的 三種形式
權威認同與一元思維
發揮優勢，管理者的多元思維
多元化社會的權威模式
從一元思維到多元思維
企業内部的四種差異
發揮優勢的方向管理
適當激勵三項基本原則
原則一，用人長處
原則二，尊重個性
原則三，公平、公正、公開
小結：自我認同的管理者

第7章 創造信任的職業習慣
企業與信任
合作
合作信任
專業信任
五種合作思維
專業至上，技術人員的獨贏思維
技術人員與專業信任
專業信任和知識成本
技術人員和知識成本
創造信任，管理人的雙贏思維
合作成本
合作信任與雙贏思維
獨贏思維的沃兹尼克
創造信任的目標管理
雙贏思維三項基本原則
原則一，不要突破底線
原則二，不要破壞第三方利益
原則三，不要一廂情願
小結：專業至上的管理者

第8章 我們的管理基因
管理者的習慣和基因
管理者的自我改變
改變我們的思維習慣
改變我們的職業基因
管理者的第七號基因

專業視野與IBM 的穿孔卡片

專業知識體系成就了專業人，反過來也會限制專業人。這種限制主要表現在三方面：第一，專業人自身知識體系的限制。自身知識體系建設總是有所選擇、有所側重的，即便是在已涉足的知識領域，片面性也是無法避免的；第二，專業人自身專業的限制。無論如何，你的分工不過是千萬種分工中的一種；第三，專業知識體系自身的限制。無論如何，你都是在專業知識體系内部翻跟頭，必然會受到專業知識體系自身特徵的局限。這些限制，都是知識盲點的體現。這裡稱之為「專業人的專業視野」，簡稱「專業視野」。

專業人的專業視野，是專業人的片面思維造成的。其根源是專業人在知識上永遠達不到全面。專業人只能關注一個或幾個專業知識體系；只能影響更小範圍、更少部分的專業知識體系。
　
專業人的專業視野，就是在專業知識體系内部的思考。對於外部的一般性意見，他們會進行專業性理解，然後提供專業性答案。對於專業人來說，片面思維是必不可少的，是安身立命之所繫。舉一個例子，兩個學習能力差不多的人──甲和乙。甲關注市場行銷，乙關注社群軟體行銷。一年過後，甲可能還沒入門，乙卻已經是軟體行銷專家了。乙很有成果，成果就來自於專業視野。視野越狹窄，精力就越容易聚焦，越容易出成果。

然而，專業視野和知識盲點是相伴而生的，乙的問題是社群軟體行銷以外都是他的盲點。這種源於具體知識、知識領域和知識結構的盲點，以及隨之而來的思維盲點，將是乙未來發展的最大障礙，下面是IBM 公司的一個實例。

【IBM 的穿孔卡片】──摘自《硬體之王CI之父：IBM 世界最大電腦公司發家史》

一九五〇年代。當時IBM是辦公領域的頭把交椅，其核心產品是打孔機和穿孔卡片。老華生是IBM總裁和那個時代IBM輝煌的締造者，他的兒子小華生則是IBM繼承人，公司副總裁。

那時候電腦剛剛問世，人們對它能做些什麼並不很清楚。不過，還是有人用電腦加磁帶組合來和IBM 競爭。

磁帶同穿孔卡片相比有兩大優點。第一，它的處理速度很快──在大型電腦中輸入和輸出數據的速度與電子線路不相上下；第二，它很緊湊、密度高。菜盤大小的一塊磁帶就可以儲存一家保險公司在一個地區的所有保險契約資料，而使用穿孔卡一般要用一萬多張，堆積起來足有好幾碼厚。

小華生的一個朋友寫一封信給他，說他派了一人參加全國各地的工程學會議，他向小華生指出，當時已經有多達十九項的重大電腦計畫正在如火如荼地進行，其中大多數計劃採用磁帶儲存的方法。他認為IBM 本來屬於此領域中的得天獨厚者，為什麼不能積極注意並努力趕在別人的前頭呢？

打孔機的時代是不是就要結束了呢？IBM 的前途是不是非得落在電腦的身上呢？

來自IBM 内部的阻力是驚人的。

負責研究開發的副總裁首當其衝。他是普林斯頓大學的一位畢業生，具有電子工程學學位，但這絲毫沒有使他對電腦領域產生興趣。他一九三〇年進入了IBM 公司，他把自己的才能和極大的創造力，全部用於科學研究領域推廣IBM 的設備，而且在此方面做得十分成功。正是這種成功使他埋頭不顧別的領域。

這位副總裁的問題在於，與其說他是一位管理人員，不如說他是一位工程師。儘管自己是做電子技術的，但他卻一心把電子技術放在打孔機上，卻沒有看到，要充分發揮電子技術，IBM必須把發展方向從打孔機身上移開。

老華生當時所器重的一些工程技術人員幾乎全待在恩迪克特，那裡是IBM 的研究部門所在地，他們都是一些資深的IBM 老僱員，長期跟隨老華生，也為IBM 在穿孔卡片系統方面做出過很大的貢獻。但就知識的結構來說，卻屬於那種老式的人物，他們幾乎都不懂電子技術，他們故步自封，滿足於IBM 的穿孔卡片系統，而對小華生大批引進電子技術專門人才嗤之以鼻。

當電子技術部門向總部要求增加資金和人力時卻遭到了拒絕。負責工程開發的副總裁認為與其把精力和資金消耗在磁帶和電腦上，還不如用於恩迪克特的實驗室以開發和改進穿孔卡片系統。因為此時，恩迪克特企圖以一些新事物來挽救穿孔卡片系統在市場上正逐漸顯現的衰勢，以保住像《時代週刊》和人壽保險公司這樣的用戶。這些新名堂就是想在原有穿孔卡片系統的基礎上把重點放在擴大資訊儲存的功能上。

顯而易見，那位負責研究開發的副總裁和恩迪克特的工程技術人員，就是IBM的專業人，他們的專業視野就是穿孔機和穿孔卡片，而他們的行為表現出如下特徵。

• 迷信專業能力

專業人只喜歡穿孔卡片系統。他們的這套系統曾經非常成功，他們的專業能力就體現在這套系統上，因此無論有什麼新花樣，都不能離開穿孔卡片系統。迷信穿孔卡片系統不過是表象，與其把精力和資金消耗在新的知識領域，不如在原有知識領域中精耕細作。

• 只能看到專業相關事物

專業人的專業是穿孔卡片和穿孔機。電子技術只有和穿孔卡片系統相關，他們才看得見；電腦和磁帶他們覺得和自己無關。對於電子技術專門人才，他們有點看不起，因為他們的專業竟然不是穿孔技術。

• 只從專業角度出發看問題

汽車大王亨利•福特說：如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我要一匹更快的馬。我想這是福特說過的最有哲理的一句話。IBM 專業人的問題是：他們以為，顧客需要的是資訊儲存量更大、速度更快的穿孔卡片系統。當然，顧客真正需要的是高資訊儲量和高速度，這個我們都知道，除了專業人。

在知識經濟時代，專業視野幾乎是不可避免的。這聽起來似乎不是一個好消息，然而，專業視野從來不是問題，問題從來都是怎樣有效地利用專業視野。