精緻團隊的80則關鍵問答（第二輯） 這是一本具有百萬價值的人資管理手冊 討論所有企業都想化解的挑戰 第二輯

精緻團隊的80則關鍵問答：這是一本具有百萬價值的人資管理手冊討論所有企業都想化解的挑戰 (第二輯)

內容簡介

企業經營，多少都會遇到想不通的困擾、跨不過的瓶頸、解不了的難題；或者對於這些困擾、瓶頸、難題，有了對策，卻不確定是不是上上策。
別煩惱！本書作者將他多年來在經營輔導中與課堂上常被問到的人力資源相關問題，該如何有效化解，整理成經營決策的80則KM（Knowledge Management）。加上它的上一輯，就有160則KM。
有了它，經營決策者可以少走彎路，少犯錯誤，更精進於經營效益的提升。
有了它，當別人還在束手無策，你可以快速突破超越領先！

也誠摯提醒：
搭配《為什麼我不缺人？》，效果更佳！先把人資管理的「選用育評留」五大機制整建起來，80%的煩惱就迎刃而解，剩下20%的煩惱，只要用對對策，就海闊天空。

陳宗賢

現為國內知名的經營管理名師，也是國內唯一擔任過71家企業的專業總經理與執行長，通達企業全方位運作實務和理論架構的專業顧問師兼講師，輔導顧問案超過3000家企業，涵蓋各行各業。近年更獲企業界給予「亞洲的彼得．杜拉克，華人界的經營管理大師」之美譽。手中主持或輔導過的知名企業有：

★ 寶島集團：由65家連鎖拓展至逾500家，完成小林眼鏡併購案
★ 昆盈企業：帶領成為世界第二大廠，併購世界滑鼠創始廠MSC
★ 阿瘦皮鞋：帶領成為鞋業連鎖領導品牌
★ 一 之 鄉：建立蜂蜜蛋糕形象
★ 旗標出版：帶領成為電腦圖書雜誌代表企業
★ 明安國際：帶領成為國際高爾夫球桿領導品牌
★ 美體小舖：美化生活
★ 優派國際：帶領成為國際知名品牌
★ 奇威名品：帶領服飾為主的奇威行成為全台第一大連鎖
★ 曾記麻糬：網路行銷
★ 味 丹：提升行銷效益，建立品牌通路
★ 詩 威 特：成功重塑品牌定位
★ 歐德傢俱：帶領成為系統櫥櫃傢俱領導者
★ 大毅科技：建立集團經營模式，成為全球第三大電子零組件廠
★ 大學光學：由眼科診所發展成為眼科醫美眼鏡時尚連鎖集團
★ 正成集團：成功布局大中華區市場
★ 聯維集團：由有線電視發展成為數位匯流

還有諸多不勝枚舉的企業，在陳宗賢教授的輔導與授課中，經營績效呈倍數成長。

第一章 選才大哉問

Q01 公司有人力需求，就要做人力預估，人力預估的依據是什麼？除當前的短缺人力與未來的儲備人力外，也包括淘汰人力嗎？該怎麼計算？
Q02 當公司有多個部門急需擴充人力時，人資單位應先解決哪個部門的人力短缺問題？或者應如何因應，才能有效解決各部門的人力短缺問題？
Q03 在急需用人卻找不到人的情況下，可先找尚可用的人來應急嗎？還是一定要找完全符合資格條件的人來就位？
Q04 公司福利不錯，因此徵人時都不缺人，但是新人常在到職不到半年後就離職，對此，公司應如何在面試時就看出端倪，避免此情況發生？
Q05 公司常在新人到職後才發現新人不適任，為了減少如此人力時間成本的耗費，若先找派遣員工工作1~3個月後再轉正，可行嗎？
Q06 公司地處偏遠，缺人總是很難找到人，除搬家外，還可以如何應變？
Q07 公司的招募面談是人資單位做初試，用人單位主管做複試，但是用人單位主管常常抱怨人資單位找錯人，該如何解決？
Q08 新上任的人資主管，若是面談經驗不多，識人能力不強，該如何補強？
Q09 公司的財務主管人選，應找自己信任的人，還是找有經驗且財務規劃能力強的人？
Q10 資深、聽話、忠誠的人不一定適合當主管，那麼如何識別主管人選？
Q11 部門主管若要能與各部門有效溝通協調，需要具備哪些特質？
Q12 身為部門主管，若是發現部門人力不足，該如何向老闆爭取增員？
Q13 面對部門主管要求增員，公司預算卻不足以補足時，CEO該如何決策，才不致公司營運目標的達成被人力問題拖累？
Q14 公司找人才時，常遇外商公司搶人才，有什麼方法可以有效搶到人才？

第二章 用才大哉問：制度面

Q15 行銷上的廣告、社群、影音、設計、文案等內容產製工作，很難固定一個時間去計算能做多少事情，該如何做它的工作分析？
Q16 每個職位都要有工作說明書，工作說明書可以讓做的人自己寫，主管再來調整嗎？
Q17 小微企業都是一個職位要做多項工作，其工作說明書的重點工作只能寫5項，該怎麼寫才能面面俱到？能否以行政工作為例？
Q18 小微企業都是一人身兼多職，例如財會兼人資兼總務行政，那麼他的工作說明書該給很多份，還是統整成一份？
Q19 新創公司若是未來一年就要進行組織擴編，工作說明書應該怎麼寫，才能適用現在，也適用不久的將來，不需要重寫？
Q20 公司是小微企業，未來一年會進行組織擴編，其中，公司內帳會雇用一個人來做，那麼雇用時需要注意什麼？需要讓他知道公司的成本結構嗎？需要讓他簽署保密合約嗎？
Q21 新創公司常常是一人身兼多職，若是內控九大循環制度的建置都由一個人來兼顧，在忙不過來的情況下，制度建置的優先順序應為何？
Q22 餐飲業或其他行業的正職與工讀人員比例是否有一定的標準？正職與工讀各有優缺點，該如何搭配運用，效益最好？
Q23 公司在拓展新項目上所用的團隊，應以內部已訓練的人為佳，還是啟用外包為佳？
Q24 公司在東協有工廠，想啟用當地人來管理廠房，需要注意什麼？適不適合對他充分授權？
Q25 公司需要外籍人才，但在台灣要幫他們申請簽證愈來愈難，可以如何變通？
Q26 公司用人，裙帶關係重，也常常因人設事，導致人資主管沒什麼職權，對此，人資主管該如何建議老闆放權？
Q27 公司老闆常常憑喜好用人，把很多事情交給少數幾個他信任的人去做，若想讓老闆懂得適才適所的道理，該如何向老闆建議？
Q28 公司主管只有專業技術背景，沒有經營管理概念，底下員工該如何適應，又該如何向老闆建議？

第三章 用才大哉問：領導面

Q29 對於員工關懷，部門主管與人資單位的著力點有何異同？
Q30 公司想做制度上的改革，在無法解雇下，如何說服保守派資深員工接受？
Q31 公司員工因搬家而提出遠距工作的想法，公司除用日報表、週進度、月目標去管控他的績效外，還需要注意什麼？又要如何維持他的工作效率與品質？
Q32 公司員工累積許多補休與特休，如何鼓勵員工排休？
Q33 公司是電商產業，過去給員工自由的工作環境，導致員工過於放任，現在想要建立制度來約束員工，如何避免員工反彈？又如何在約束與放任之間取得平衡？
Q34 公司是傳統產業，資深員工很多，公司想讓他們學用新的數位工具與方法來提升工作效率，他們的意願不高，公司該如何引導？
Q35 公司是傳統產業，有專業技術主管堅信技術職位的主管需要實作，親力親為，以技術服人，公司該如何協助他轉變成會做管理的主管？
Q36 公司是連鎖產業，當遇到直營店與加盟店售價不一致的問題時，店長應如何教育店員應對客戶對售價的質疑？
Q37 公司過去讓一個技術很強的人當主管，多年下來卻發現他一直無法做好管理工作，想把他調回技術職，又擔心讓他沒面子，對此，該如何處理才妥當？
Q38 公司有主管較感性，面對私下會散播負面八卦員工的哭訴，態度會軟化，造成其他員工不能諒解，對此，該如何化解？
Q39 公司有主管經常遲到早退或請假，但未績效不彰，身為他的主管，該如何應對這個狀況？
Q40 公司有資深主管幹部經常在無意識下向團隊傳播負能量，公司該如何應對？
Q41 主管需要適時授權給部屬，讓部屬學習如何承擔責任，只是授權的範圍與分寸該如何拿捏才恰當？
Q42 身為專案負責人，如何與臨時性編組的專案團隊培養默契，使專案任務如期完成？
Q43 在公司遇缺未補的情況下，面對部門工作量大增，部門主管應如何分派工作，才不致影響現有人力的工作效率與品質，引起現有人力反彈？
Q44 面對部屬未達標，如何判定該問題是出在主管訂的目標太高，或是部屬執行的達成率太低？
Q45 面對什麼都不懂、還沒大沒小的90後新人，主管該怎麼帶他，才不致被其他部門或客戶認為主管教導無方？
Q46 面對員工抱怨寫工作日誌要花太多時間，常常會影響到下班時間，公司該如何應對？

第四章 育才大哉問

Q47 基層主管與中階主管的儲備訓練該如何建制與落實？步驟為何？
Q48 高階主管該如何培訓，才有利於之後委以重任？
Q49 主管幹部的儲備訓練需要花很多時間與金錢，若想以最小成本獲得最大效益，這件事該交由誰來主導，如何推動？
Q50 公司派訓多位主管，所費不貲，如何確認其學習成效，並讓其能分享出來？
Q51 公司願意培訓主管，主管也願意學習，但若主管的能力遲遲無法隨著公司成長的腳步而成長，該如何應對？
Q52 公司目前的PM是老闆，未來希望有PM團隊的編制，那麼PM該如何訓練才夠格？步驟為何？
Q53 研發對市場要有高敏感度，開發出來的商品命中率才高，那麼要強化研發主管的市場敏感度，需要經過哪些訓練或歷練？
Q54 公司是新創公司，沒有資深的主管幹部可以指導新人快速上手，公司該怎麼做才恰當？可以先從外面找有經驗的人來指導嗎？
Q55 公司的主管都是內升，但是有時效果不是很好，是否有時應引進空降主管？
Q56 公司有導入系統，想藉此提高員工的作業品質，但使用至今，員工只習慣用於上下班打卡與簽核，很多事情仍是線下作業，對此，公司該如何要求員工做到公司要求的品質？
Q57 公司員工經常違規，公司該怎麼做，才能讓員工了解公司制度規範的重要性，不致經常違規？
Q58 公司想要培養多職能人才，如何判斷現有團隊裡的兵，哪些適合培養成將，判定標準是什麼？
Q59 公司想要培養多職能人才，怎麼做，速度最快？
Q60 公司想要國際化，卻無國際化人才，該從何處著手，速度最快？又該如何擬定培育計畫？
Q61 新興國家的員工沒有品質意識，也沒有舉一反三的能力，總是一個口令一個動作，該如何訓練？
Q62 公司過去未曾建立教育訓練教材，身為資深人員，被主管指派負責新人訓練，若想將本身所知轉化成可傳授的教材，該怎麼做最有效？
Q63 輪調可分成大輪調與小輪調，什麼樣的人需要大輪調，什麼樣的人需要小輪調，大輪調與小輪調又要如何進行才恰當？
Q64 公司想讓員工輪調，員工卻抗拒輪調，如何說服他接受，並讓他輪調後的工作品質不受影響？
Q65 主管需要培養自己的接班人，但若現有團隊中沒人有接班意願，該如何應對？

第五章 評才大哉問

Q66 公司過去未曾建立KPI績效考核制度，現在若要建立，應先做好什麼準備，屆時運作才順遂？
Q67 公司的績效考核交給員工自評都評滿分，如何設計與運作才不失真？什麼標準下，可認定此員工應淘汰？
Q68 公司設KPI給員工，員工卻達標後就不再努力，因為擔心明年會承接更高的目標，對此，公司該如何應對？
Q69 有的部門，其部門目標無法獨立完成，需要跨部門協作，那麼它的KPI該如何設計才恰當？
Q70 各部門已有既定的KPI，跨部門專案並未規劃在部門的年度計畫內，那麼它的KPI該如何設計才恰當？
Q71 公司是餐飲業，若想引發服務人員在服務客戶上的主動性，KPI該如何設計才恰當？

第六章 留才大哉問

Q72 公司的知名度不如外商、大企業及上市櫃公司，該如何留住績優員工，避免其被挖角？
Q73 公司的離職率高，在低薪政策不變下，該如何降低離職率？
Q74 面對部門績效不彰，部門主管已呈放棄狀態，在短期內無法找到替代主管來接任的情況下，CEO該如何應對？
Q75 對於績效不彰的部屬，主管該如何拿捏「解雇」與「要求」之間的分寸？
Q76 對於有達標，卻因個性因素留不住人，導致人員流動率高的部門主管，公司該如何與他溝通協調，使之流動率降低？
Q77 對於績優員工，公司想提升他當主管，卻發現他學經歷造假，公司應如何處置才妥當？
Q78 公司過去未曾建立薪獎制度，現在若要建立，應先做好什麼準備，屆時運作才順遂？
Q79 針對不同職位，如何公平設計獎勵制度？舊制轉新制期間，又如何做到公平合理的調整？
Q80 資遣一個人，可能會對公司內部人員與外部形象產生負面影響，該如何資遣才妥當？