人本體制：策略大師哈默爾激發創造力的組織革命

策略大師哈默爾耗時八年最新力作
在組織內部建立創業家精神的務實指南
國內外企業領導人強力推薦

★ 公理商業圖書獎（Axiom Business Book Awards）商業評論類銀獎
★ 《富比世》雜誌年度十大科技書
★ 《金融時報》（Financial Times）評論家精選最佳書籍
★ 《戰略與經營》雜誌（strategy+business）最佳策略類商業書
★ 《企業》雜誌（Inc.）16本必讀商業新書

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大多數組織會停滯不前，不是因為擁有笨重的營運模式，或是失敗的商業組織，而是習於僵化的管理模式。這個模式就是科層體制，它把人看成可以替換的資源，讓組織失去適應力、創意力與活力。

在一個不斷變化和充滿前所未見挑戰的世界中，我們需要一個充滿彈性、創新精神和大膽改變的組織。

全球最具影響力的商業思想家蓋瑞‧哈默爾，以及管理實驗室共同創辦人米凱爾．薩尼尼在經過十多年來的研究和大量的案例探討，歸納出一套釋放員工潛能、幫助各產業大小組織進化的制度：那就是人本體制。

人本體制的組織包括幾項關鍵基石：
• 動機：讓同事團結起來打破科層體制。
• 模式：利用組織的經驗挑戰科層體制的現狀。
• 心態：擺脫阻礙進步的工業時代思維。
• 動員：啟動支持變革的聯盟，破解過時的管理系統與流程。
• 轉移：將業主精神、市場、任人唯才、共同體、開放、實驗與悖論等核心精神嵌入組織的DNA。

有很多組織已經因為擁抱人本體制而在市場上維持領先，像是西南航空、橋水基金，甚至非營利組織戒酒無名會。現在，是時候加入人本體制的行列了，每個組織、每位工作者都將因此獲得以往沒有的機會，再次燃起熱情，並且不斷蓬勃發展。

｜各界推薦｜
《人本體制》提供了很棒的實務指南，從人性的角度出發，引導讀者創造一個相互尊重而高效率的企業文化。
——陳棠
南山人壽董事長
 
由「以人為本」建立的「人本體制」，讓人人都成為自己作業流程上的「微型創業家」，整體企業很自然會邁向卓越、生生不息。誠摯推薦此書給每一位有志於此的知識工作者。
——周俊吉
信義房屋創辦人
 
以人為本，組織才會有穩固基石；釋放潛能，企業才能夠邁向卓越。哈默爾與薩尼尼提出開創未來的管理思維與轉型指南，打造以人為中心，彼此信任、負責的組織，使人人都能成為最好的自己。
——黃男州
玉山銀行董事長
 
人工智慧將取代全球3億個工作機會，這樣的時代浪潮下，如何讓每一位同仁懷抱熱情、勇於創新、締造價值，把企業帶到超乎所求所想的豐盛之地，這是《人本體制》給決策者最好的禮物。
——彭培業
台灣房屋集團總裁
 
《人本體制》指引企業從官僚體制的科層組織跳脫，進而發展具有創新及應變潛力的理性組織。我認為企業必須將本書提出的7項工作原則DNA嵌入公司營運當中，方能保持永遠正向的力量。
——陳宏裕
味全董事長

本書提供充分的理由，說明必須以信任與徹底公開透明的做法來取代指揮式的管理方法。這是一劑有效處方，讓我們獲得改變市場遊戲規則的創新，以及發掘每個人的價值。
——馬克．貝尼奧夫（Marc Benioff）
Salesforce董事長暨執行長、《開拓者》作者

哈默爾與薩尼尼立下兩項了不起的成就。他們提出我所讀過針對科層體制最令人信服的批評，解釋科層體制的組織在許多方面削弱人的自發性、適應力與創意；他們還發出激動人心的疾呼，告訴我們如何做得更好，並提倡打造可以釋放組織內部人員日常創造力的體制。《人本體制》充滿敏銳的洞察與務實的指引，是一本不可或缺的好書。
——丹尼爾．品克 （Daniel H. Pink）
《紐約時報》暢銷書榜第一名作家
《未來在等待的銷售人才》、《動機，單純的力量》作者

如果曾經有組織粉碎你的希望與夢想，本書恰好能協助你恢復活力。對於打擊科層體制、並打造出不辜負內部員工潛能的職場，很難想像有比本書更好的指南了。
——亞當．葛蘭特（Adam Grant）
《反叛，改變世界的力量》與《給予》作者
《TED職場生活》（WorkLife）podcast節目主持人

《人本體制》周延的概述為什麼組織應該拋棄科層體制、讓人性重返職場的時機已經到了。我發現自己在讀這本書時，從頭到尾一直點頭，不斷覺得「沒錯！就是這樣」。這就是我們數十年來需要的全新管理方式範例。哈默爾與薩尼尼辦到了！
——吉姆．懷特赫斯特（Jim Whitehurst）
IBM前總裁、《開放式組織》（The Open Organization）作者

《人本體制》是近十年來以目標為驅動力、最具洞察力、最有教育意義的著作。所有追求成功、生存，以及最重要的是，追求團隊所渴望的人性影響力的組織，都應該強制閱讀這本書。
——安琪拉．阿倫茲（Angela Ahrendts）
Burberry集團前執行長、蘋果公司（Apple）前資深副總裁
（台灣推薦人依來稿順序排列）

蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）
倫敦商學院策略暨創業訪問教授。著作《管理大未來》獲選為亞馬遜商業類年度選書；《華爾街日報》（Wall Street Journal）將他評為全球最具影響力的商業思想家，《金融時報》（Financial Times）讚賞他：「在管理上的創新，無人能出其右」。哈默爾以顧問身分輔導數十家全球最受重視的企業，提升他們創新與策略更新的能力。與米凱爾．薩尼尼共同創辦管理實驗室（Management Lab），透過建立技術與方法，進行突破性管理創新。現居北加州。

米凱爾‧薩尼尼（Michele Zanini）
管理實驗室共同創辦人。麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）前合夥人，擔任公司組織、策略與金融服務實務領域的領導者。曾在蘭德智庫（RAND Corporation）擔任政策分析師長達五年，並主持關於恐怖分子與其他叛亂團體的開創性研究，探討他們如何利用資訊時代的技術，以敏捷的網絡執行任務。研究成果受到《哈佛商業評論》、《金融時報》與《華爾街日報》的特別報導。擁有哈佛大學甘迺迪政府學院，以及帕地蘭德研究所（Pardee RAND Graduate School）的學位。現居波士頓。

周詩婷／譯者
東吳中文系畢業，曾任出版社商業書編輯，著有《散戶媽媽的5堂K線存股課》一書，譯著有：《銷售的科學》、《失控的銀行》、《世界頂尖企業主管必修的15堂心理學》等。

各界讚譽
前言　打造適合人、適合未來的組織

第一部
實施人本體制的理由
第01章　擁抱人性
第02章　科層組織的罪狀
第03章　計算代價

第二部
人本體制的運作
第04章　紐克鋼鐵：打造人，而不是打造產品
第05章　海爾公司：人人都是創業家

第三部
人本體制的工作原則
第06章　實務上的工作原則
第07章　業主精神的力量
第08章　市場的力量
第09章　任人唯才的力量
第10章　共同體的力量
第11章　開放的力量
第12章　實驗的力量
第13章　悖論的力量

第四部
邁向人本體制
第14章　米其林：把頭幾個步驟走對
第15章　從這裡開始
第16章　按比例擴大規模

附錄A　科層體制質量指數調查
附錄B　科層體制階層的估算方法

注釋
謝辭

作者簡介

假如工作就像下列敘述，你覺得如何？
• 你有權設計自己的工作。
• 你的團隊可以自由設定目標，制定辦事規則。
• 鼓勵你增進技能，接下新挑戰。
• 你的工作夥伴不只是同事，反而更像家人。
• 絕對不會被毫無意義的規定與繁文縟節拖累。
• 每一次做出最佳判斷時，都感覺深受信任。
• 有義務向同事說明工作狀況，而不是要向主管解釋。
• 你不必浪費時間拍馬屁，或是搞辦公室政治。
• 你有機會幫助建立組織的策略與方向。
• 你的影響力與薪資取決於你的能力，而非職位。
• 永遠都不會在職位更高的人面前感覺矮人一截。
要是以上的狀況都能在你的職場中實現，會有多美好？遺憾的是，這不是大部分員工面對的實際情形。典型的中型或大型組織還是把員工當成小孩，實施乏味、一體適用的規矩，阻礙創業家精神；它們把人硬塞進狹隘的規則裡，妨礙個人成長，認為人不過是一種資源。
結果，組織的適應力、創意與活力，經常比組織成員更少。罪魁禍首就是科層體制（bureaucracy），以及它固有的獨裁主義權力架構、令人窒息的規章條例，以及有害的政治角力。我們將在第3章看到，科層體制一直在發展，並沒有萎縮。我們認為，這樣的事實與令人憂心的全球生產力成長速度放緩息息相關，都是不利於生活水準與發展經濟機會的現象。
科層體制的組織沿襲舊例、定期調薪，澆熄熱情。在科層體制下，發動變革的權力掌握在少數高階領導者手上。當這些位處高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠臼時（而且他們多半會變成這樣），組織就會猶豫畏縮。這就是為什麼科層體制的深切改革往往來得太遲，而且多半很突然。此外，科層體制也害怕創新，厭惡風險，還吝於對那些意圖質疑現狀的人提供獎勵。身處科層體制裡，持不同意見就得面臨高風險。最糟的是，科層體制會消磨熱忱。一旦員工喪失真實的影響力，就會切斷對工作的情感連結，把自動自發、創意與勇於冒險等創意經濟的成功要件留在家裡。
幸好，科層體制不是大規模組織人類活動的唯一方法。在世界各地，都有一小群正在茁壯成長的後科層體制（post-bureaucratic）開拓者，他們能夠證明組織有望獲得科層體制的好處，例如控管力、順從與協同合作，同時避開僵化、平庸與冷漠懈怠等不利結果。這些先鋒與他們實施傳統管理的同業相比，更懂得先發制人、更善於創新，也更能夠獲利豐厚；各位讀者將在本書中看見許多這樣的例子。
這些企業都是對單一目標念念不忘而打造出來的組織，在某些案例裡則是重新打造的組織，致力於讓人員的貢獻達到最大。這樣的抱負帶來充滿生氣的人本體制，正好與沉迷於控管的科層體制形成赤裸裸的對比。
儘管捍衛現狀的人會告訴你，科層體制不可避免會與組織的複雜程度相關，但是我們的證據顯示並非如此。率先採納新制度的企業證實了，我們有可能打造規模大又快速、守紀律又有高自主權、有效率又有創業精神、大膽卻又謹慎的組織。
當人本體制高於科層體制
如果你懷疑，不妨先試一道「開胃菜」，我們將用下列的簡短案例說明，當組織致力於「人本體制高於科層體制」會帶來哪些可能性。「人本體制高於科層體制」是提供居家照護服務的頂尖荷蘭公司鄰里照護公司（Buurtzorg）的格言。這間公司由1萬1,000名護理師、4,000名居家服務員，組成超過1,200個自我管理團隊。每一個照護團隊包含12名照護員，他們會負責特定地區，區域內通常涵蓋大約上萬名荷蘭居民。這些小巧的營運單位要負責找客戶、租辦公室、招募新成員、管理預算、為工作人員排班、達成困難的目標，並且持續提升他們所提供的照護品質與效率。
在大部分的組織裡，這些責任會落在區域經理或地方主管身上，但是在鄰里照護公司，當地的團隊成員會共同分擔責任。每個團隊都有一名「領班兼會計」、一名「績效班長」、一名「規畫師」、一名「開發者」以及一名「導師」。這些職務都由護理師兼任，他們日常大部分時間還是都花在與病患相處上。
為了支援這些超強的工作人員，鄰里照護公司訓練每一名員工，讓他們都具備集體決策、積極聆聽、解決衝突以及同儕互相指導的能力。團隊之間則是透過社交平台Welink來聯繫，護理師會在平台上提問與分享訣竅。鄰里照護並非由上而下的頒布居家照護方案，而是鼓勵團隊利用網絡上的集體智慧改善操作實務，並且在看見可以應用最先進方法的機會時，促進在地創新。此外，公司裡所有人都能看到每一個團隊的詳細績效指標，這種公開透明的做法創造了有利的誘因，督促同儕互相學習與持續進步。
鄰里照護的行政人員包括52名區域與總部教練、50名後勤人員（多半隸屬於資訊技術部門），以及兩位資深董事，其中包括鄰里照護的創辦人尤斯．德布洛克（Jos de Blok）。以一家高達1萬5,000名員工的公司而言，只有兩位部門經理與100名行政人員，這樣的組織可以說是相當精實。
鄰里照護幾乎在各方面的績效都設定了基準。公司與競爭對手得以拉開這麼大的差距，不是因為上行下效的英明策略、依循指示盲從的操作規則，或是著重數據處理的演算法，而是因為採用授權給員工並賦予他們能力的組織模式，讓員工成為能力卓越的問題解決者，以及精明了解業務的決策者。
鄰里照護已經五度被票選為荷蘭年度最佳雇主，這對於一間創立於2006年的公司來說算是不錯的成績。但是，我們接著將會看見，它不是唯一一家妥善利用員工日常創造力的公司。