認同感指導術：讓部屬自動自發，無痛帶人！

★★★★★日本亞馬遜零負評+完全五星好評！
專為公司主管、團隊領導者、儲備幹部所寫的實用指南。
五大步驟、10條準則，成為領導精英一點都不難。
「3大類 11款」下屬一覽 + 8大情境對話模擬實戰訓練，指導再也非難事！

/專業推薦/
丁菱娟（影響力學院創辦人）
楊　千（國立交通大學經營管理研究所榮譽退休教授）
劉恭甫（創新管理實戰研究中心執行長）
謝文憲（企業講師、作家、主持人）


【國外暢銷佳績/得獎紀錄】

～讀者感動淚推～

「了解自己的部屬，才能知己知彼。從沒讀過這麼發人深省的商管書！」（亞馬遜讀者）

「不敢指導別人的我，把這本書當做工具手冊實際操作，結果好到我完全不敢置信！」（亞馬遜讀者　HIROFUMI）

「原來屬下的口頭禪，可以反映出潛意識，讀了這本才真正瞭解帶人的奧義！」（亞馬遜讀者　sumisumi）

【內容簡介】

只是輕輕提點下屬，就被投訴「職場霸凌」？
只是稍微唸唸下屬，沒想到他隔天就此人間蒸發？
愈來愈講求公司氣氛和諧的時代，
新官剛上任，別說三把火，連不悅的臉色也不敢有？

難怪，不敢指點下屬的主管愈來愈多。
但不指點……真的就是好事嗎？


20年以上資歷的人才教育顧問要告訴你，
什麼都不指點，才是最糟糕的主管！
面對不長心的下屬，
只要你要掌握「認同感指導術」，
增加互信關係，就能讓下屬真心愛上你，全心跟隨你。


如果你自認：

• 覺得下屬很難帶
• 很怕責備難搞的下屬，所以常把工作都推給比較好說話的人
• 很難看著下屬眼睛說話
• 很怕下屬情緒反應過大，所以該責備時卻總是草草帶過
那你絕對要看這本書！


【本書特色】
◎5大步驟掌握「認同感指導術」神髓
◎10條準則，就能完成一場完美的「指導」
◎「指導」時的5大危險地雷
◎「3大類 11款」下屬常見的心理狀態
◎8種情境對話模擬，應對8種最常見的惱人狀況

田邊晃（Tanabe Akira）

人才教育顧問。中小企業診斷師（福岡縣中小企業診斷師協會副會長）。TCC Management代表。
1954年生於福岡縣。1979年入職東洋工程公司，1989年轉職到TOTO，累積20年的工程經驗後，累積10年的海外工廠經營、海外採購及人才教育經驗。
2010年成立TCC Management。秉持著「重視生活的喜悅和工作的樂趣，激發出無限的可能性，為日本及全世界的人們帶來活力」的信念，自立門戶成為組織活性化及人才教育顧問，為經營者及管理職提供管理、領袖、企業模式構築等資訊。融合教練理論和NLP心理學要素的獨特顧問風格，能幫助經營者及員工認真向上，因此廣受好評。在支援中小企業經營活動之餘，亦積極舉辦企業研修、演講及個人研討會。著有《叱らないで叱る技術（暫譯：似罵非罵的技術）》（SELUBA出版）。

網站：http://tcc-mng.com/
facebook帳號：@tccmanagement

張翡臻

目前為專業譯者，從事各類書籍翻譯工作，譯作類型包含生活知識、醫療保健、勵志、飲食等。熱愛與文字為伍的生活。

【國內推薦】

/專業推薦（依姓名筆畫排序）/
丁菱娟（影響力學院創辦人）
楊　千（國立交通大學經營管理研究所榮譽退休教授）
劉恭甫（創新管理實戰研究中心執行長）
謝文憲（企業講師、作家、主持人）


【國際推薦】
～日本亞馬遜書店　讀者感動淚推～

「了解自己的部屬，才能知己知彼。從沒讀過這麼發人深省的商管書！」（亞馬遜讀者）

「不敢嚴格指點別人的我，把這本書當做工具手冊實際操作，結果好到我完全不敢置信！」（亞馬遜讀者　HIROFUMI）

「原來屬下的口頭禪，可以反映出潛意識，讀了這本才真正瞭解帶人的奧義！」（亞馬遜讀者　sumisumi）

主管下屬維持良好溝通，才是組織強力的關鍵

「稍微唸了下屬一下，就被投訴職場霸凌。」
「只是輕輕提點一下而已，隔天下屬就不來上班了。」
「我不想太兇，怕被下屬討厭。」
「我從來沒被罵過，不曉得該怎麼罵人。」
最近有越來越多主管因此放棄訓斥或指導下屬。當然，此現象並不完全是主管的責任。

現代職場的終身雇用制度瓦解，主管長年栽培下屬的文化逐漸沒落。即使主管不惜扮黑臉鞭策下屬，下屬也有可能立刻換工作或轉調其他部門。在這種情況下，指導或訓斥只會遭人怨恨，一點好處也沒有。
不僅如此，在學校和家庭中，以讚美取代責罵的教育方式日漸普及，從小就在一片讚揚聲中長大的年輕人，對所謂的「指導」毫無免疫力，稍微被唸一下就覺得自身人格遭到否定，因而辭職的人也不在少數。人手不足的公司不願見到員工離職，而加倍呵護這些年輕人，深怕一不小心就傷害到他們。

然而，無論在哪個時代或公司組織，「嚴格的指導」都是必不可少的行為。
根據日本《PRESIDENT》雜誌過去的調查結果，有大約七成的人認為職場上必須要有嚴厲的訓斥。儘管如此，在現實生活中，「訓斥╱嚴格指導」這個行為卻是越來越少見。
主管不嚴格指導下屬，這樣真的好嗎？


嚴格的指導是建立在彼此的互信基礎上。建立互信基礎的唯一手段，是一次又一次的溝通。
但意外的是，職場上的溝通很容易遭到輕忽。
在傳統的企業中，姑且不論同事之間如何，幾乎沒人重視能幫助主管與下屬維繫良好關係的溝通方式，因為大家都認為：「主管命令下屬做工作，下屬乖乖照做就對了。」
但實際上，主管跟下屬維持良好的溝通，才是建立強力組織的重要關鍵。

當主管與下屬維持良好的溝通關係時，哪怕稍微嚴厲指導，彼此之間的關係也不會產生嫌隙，下屬甚至還會感謝主管的提點。
本書傳授的指導方法並非主管單方面斥責下屬，而是透過與下屬的對話，糾正下屬的行動和想法。
無論是指導人的一方還是被指導的一方，都不會感到壓力。
隨著指導次數增加，彼此的互信關係會更堅定，職場上的氣氛及人際關係也會更圓融，逐漸形成友善的職場環境。

本書介紹的指導方法，條理架構分明，適用於個性懸殊的下屬及各種狀況，因此任何人都能輕鬆調整，有效運用。
覺得自己「不敢罵人」、「開不了口罵人」的主管，只是不知道有效的指導方法而已。
其實我以前也是這樣的人。連方法都不懂，當然辦不到。或許有些人是「知道方法但辦不到」，即使如此，光是「知道」辦法，就已經踏出一大步。請先透過本書學會有效的指導方法，逐步實行，總有一天絕對開得了口，對屬下進行有效的指導。

本書傳授的指導方法，與溝通的學問密不可分。溝通就如同組織的血液。善加運用肯定下屬的溝通方式，絕對能建立起強大的組織。
已故的日本理化學工業會長大山泰弘曾說：「人生的幸福有被愛的幸福，被人稱讚的幸福，對人有貢獻的幸福，以及被人需要的幸福。這些幸福，都能從工作中獲得。」若能打造出洋溢著多重幸福的職場，全體職員都將獲得充實的人生。

撰寫本書的最終目的，正是打造出這般幸福的職場。衷心祝福各位都有順遂的職場人際關係！


二○一九年四月 田邊 晃

前言 主管下屬維持良好溝通，才是組織強力的關鍵



STEP 1 理解指導的本質

• 發飆前，先冷靜思考一下
• 用喜悅帶人，而非痛苦帶人
• 沒有互信關係，永遠叫不動人
• 教練理論思考帶人術
───專欄：構成組織的三大要素



STEP 2 良好指導的準則

• 消除對「指點人」的心理障礙
• 不過於主觀，針對客觀事實精準指導
• 清楚告訴下屬「為什麼被指導」和「具體改善方向」
• 等怒氣散去，才準備指導
• 絕對不能批判下屬的內在特質
• 透過日常觀察，認同下屬內在特質
• 用提問帶出下屬的真心話
• 抓出下屬話語的重點
• 指導應符合的「準則」
• 「似罵非罵」可以強化與下屬的信賴關係


STEP 3 不能犯的錯誤指導

• 爛主管愛用的十一種訓人方式
• 爛主管喜歡「說教」
• 大方承認自己也不會的事情
• 下屬間不和，該怎麼指導才對？
• 非直屬下屬的指導方式


STEP 4 對不同類型下屬，採不同指導法

• 依照下屬的類型用不同的指導方式
• A大類：防衛心超重，很難接受他人意見
──A-1 款：被訓後馬上頂嘴回嗆、發飆的下屬
──A-2 款：不願改變想法的頑固下屬
──A-3 款：被過去經驗束縛的下屬
──A-4 款：堅持只做份內工作的下屬

• B大類：乖乖聽，但不改善
──B-1 款：只會嘴上說好聽話的下屬
──B-2 款：有交差就好的下屬
──B-3 款：沒有動力的老屁股

• C大類：散發負能量
──C-1 款：玻璃心的下屬
──C-2 款：討價還價的下屬
──C-3 款：默不吭聲、面無表情的下屬
──C-4 款：推卸責任、愛找藉口的下屬

───專欄：遇到講也講不聽的下屬時，該怎麼做？



STEP 5 ８種情境模擬，適合各種情境的指導

• 依照下屬的問題行動和狀況，改用不同的指導方法
• 【情境１】當下屬的基本態度很糟糕時
• 【情境２】當下屬重複犯基本錯誤時
• 【情境３】當下屬搞錯做事的先後順序和思考方向時
• 【情境４】當下屬不執行計畫內容時
• 【情境５】當下屬不懂得隨機應變時
• 【情境６】當下屬用負面行為影響公司氣氛時
• 【情境７】當下屬輕視後輩時
• 【情境８】當下屬的生活習慣出問題時


後記　認同感指導術，是強化職場互信關係的第一步

絕對不能批判下屬的內在特質

如前所述，事實分成客觀事實和主觀事實。最合理的傳達方式是用「You message」傳達客觀事實、用「I message」傳達自己的臆測、評價或情緒。言之有理的說明能讓挨罵的人接受自己的錯誤。不過，要說挨罵的人有沒有打從心底接受，那又是另外一回事了。雖說合理的傳達方式勝過不分青紅皂白劈頭亂罵，但對方心裡不一定能認同。因此，除了合情合理的傳達方式以外，還必須同時觸及對方的內心。首先要先明白的是，人類有內在特質跟外在特質。

內在為人的內心，指的是自我認同（identity）、「人格」、「想法」、「重視的事情」 ＝價值觀、堅信「必須這樣才對」的信念等。被主管說：「你的想法不對，要改一改。」等於內在特質遭到攻擊。當內在特質遭到攻擊時，人為了保全自我，會張開防護罩，聽不進任何話，拒絕接受一切意見。因此，指導時絕對不能批判對方的內在特質。就算覺得此人的內在特質有問題，也不能輕易指責。認同對方的內在特質才是最重要的。我們能指導的只有行動、事後結果、態度等外在問題而已，能請下屬糾正的也只有外在問題而已。或許你會想，站在主管的角度，當然希望下屬能改善內在問題，但其實只要外在問題能順利解決，從外面看不到的內在問題根本無傷大雅。再說，在不斷指責外在問題的過程中，內在問題也會神奇地自然發生變化。不能否定人的內在特質，代表不能罵對方「騙子」、「沒用」、「無能」。哪怕對方真是如此也絕對不能說出口，只能指導看得見的外在問題。

若指導內容無關本人的人格，本人也比較容易接受。不能踐踏對方的自尊心，也不能否定對方的人格，而是要給予支持與肯定。假設有個「認為不必遵守時間，慣性遲到的人」。這個人的內在特質很明顯出了問題，但主管在指導他時，不能否定他的內在特質，罵他「不守時」，而是要尊重他的內在特質，給予支持與肯定。雖然「不守時也沒關係」的價值觀確實無法容忍，此時可以先刻意忽視這個問題，先誇獎其他內在特質。「你每次都主動挑戰新事物幫助大家，為大家帶來很多活力呢！」像這樣指出自己認同的內在特質。即使對方有需要改進的內在問題，也先暫時放一邊，先表揚其他部分，再指出客觀的事實。「話說回來，你這週跟上週的會議都睡過頭遲到耶。」就算對方的內在特質真的有問題，一味地斥責也只會激起對方的反抗心而已。先認同其他優點，再針對遲到這個行動進行指導。這樣一來，他本人也會發自內心反省：「啊，對耶，不遵守時間果然不太好。」並且努力改善行動。當下屬產生「上司認同了自己，是自己的同伴，他說的話可以聽一下」的想法時，就會鬆開保護內在的防護罩，願意主動改善內在問題。因此，更重要的是告訴對方「雖然遲到不好，但你還有很多優點」，或是「大家都很感謝你平時的付出」等，認同對方的內在特質。提升對方的自我認同，也是改變其內在特質的方法之一。「再怎麼說，你今年也升上組長了，底下也有年輕的員工，希望你能成為大家的好榜樣。」「希望你能跟我一起把職場變得更好，你一定沒問題。」像這樣強化對方的自我認同，也能成為刺激他主動改變的契機。



情境5 當下屬不懂得隨機應變時

有些下屬只會「等待指示」，總是一個口令一個動作。舉個簡單的例子，當主管拜託下屬填寫收件資料時，會希望下屬問一句：「需要順道貼郵票拿去寄嗎？」但此類型下屬並不會多問這句話。

⚫不會主動思考，接到指示才行動
⚫不會留意細節，敷衍了事
⚫只會處理有標準流程的事情

指導這類下屬時應留意的重點是，由於下屬本人不認為自己有錯，所以情境5當下屬不懂得隨機應變時不會主動去做指令以外的事情。因此，主管必須想辦法讓下屬明白，身為社會人士，必須放寬眼界，找到自己的工作目的、該完成的職責和所受的期待，從這些角度切入思考。



✦針對：不會自己思考，接到指示才做事的下屬

【事前階段　準備與營造氣氛】
主管：「E，你現在有空嗎？我們稍微聊一下吧！你每天都很勤快地工作，聲音也宏亮有精神。你進公司已經兩年了，時間過得真快啊！下個月就有新人要進來了，轉眼間你也要升格為前輩了。」


【第1階段　指出客觀的事實】
主管：「我知道你很認真工作，但最近發生一件讓我覺得很可惜的事情。」
下屬E：「咦？我做錯什麼了嗎？」（被罵得一頭霧水，一臉茫然）
主管：「公司規定當天或隔天就必須算好業績總額，但你已經好幾天沒有遵守了。」
下屬E：「因為很多業務回辦公室後都不交日報，我也沒辦法。」


【第2階段　提出要求與期望】
同樣不提出要求，直接進入下個階段。


【第3階段　傾聽對方的想法】
主管：「你現在的工作內容是什麼？」
下屬E：「計算業績跟所有事務類工作。」
主管：「你提到了計算業績，那麼這份工作的目的是什麼？不是能領到薪水這種表面目的，而是這份工作的本質是什麼？這份工作完成後，會發生怎樣的狀況？」
下屬E：「那個......把業績數字提交給上層後，上層能用來判斷經營狀況......所以他們會想盡快知道數字，如果數字有誤，會造成嚴重的誤判......」
用類似的提問方式，引導下屬理解該工作更深層或更更深層的目的。
主管：「你說的沒錯，你負責的業績統計工作非常重要，而且這份工作只有你一個人在處理，所以你責任重大。雖然問題出在業務沒有提出日報，但如果你不盡快處理好，工作日積月累，你反而會變得更難做事，甚至還會越來越偏離用業績判斷經營狀況的主要目的。那你打算怎麼處理呢？一個人有辦法完成嗎？還是需要我多找幾個人手？」

此時應留意的重點：「注意不要咄咄逼人，循序漸進展開詢問。」傾聽下屬的回答，照著他的步調前進。

下屬E：「雖然我從來沒試過，但我會請業務們每天一定要提出日報。有些業務跑完客戶就直接回家了，我會請這些人把業績數字寄給我。」

主管：「沒錯，正如你所說。」

下屬E：「......」

主管：「（確認下屬的反應）意思就是，你負責的業績統計作業，最終目的是作為判斷經營狀況的依據。當途中停滯時，只要你能催促業務們趕緊行動，就不至於拖好幾天還沒完成。遺憾的是，你從來沒想過要主動催促業務，是這樣沒錯吧？」

主管必須講到讓下屬心服口服，但畢竟這是一段抽絲剝繭的建設性對話，因此不能語帶責備，還要適時站在下屬的立場幫他說話。

主管：「業務沒交日報就直接回家的時候，你覺得自己資歷比較淺，所以不好意思催他們吧？我懂的。」



【第4階段　讓他思考解決方案】

主管：「我們得到結論了。從這份工作的目的、意義和職責去思考，你應該能想到更深的層面了吧？」

主管：「如果下次再發生同樣的事情，你打算怎麼做呢？」



【第5階段　從旁支援】

主管：「有什麼我能幫上忙的嗎？今後要委派工作給你的時候，我也會先跟你講清楚工作的目的。」



【事後階段　感謝與鼓勵】

主管：「好！原本就朝氣蓬勃的E似乎更有幹勁了，我很期待你日後的表現，要加油喔！」