精實改善108招（中）

本書以豐田現場改善技術108招為藍本，結合筆者工廠管理改善近三十年的工作經驗，進行加工整理，補其不足而成的。內容注重講述具體的管理技術，把改善技術每招如何做的具體展開作法，結合眾多案例及實務輔導經驗，更加深刻的描述說明。

本系列分上中下冊，共12章。每個概念都遵循「何謂？」、「為何？」、「如何？」，以及「案例”四個部分展開，同時每節結尾都研擬有「互動的題目」。 透過文字與圖表並呈的方式，配合淺顯易懂的實際案例，全面系統地講述TPS 管理技術，指55 出豐田式管理的終極方向――唯有建立強大有效的現場，製造業者才能永續經營、穩定獲利。

本書除可供工廠經營者及現場管理者指導之用，亦可作為培育工廠管理人才及高等院校的教材，尤其適合工業工程、精實生產相關從業人員學習參考，是實踐精實生產的重要參考指南。

★本書是寫給公司所有層級的員工看的，因為豐田式的精實改善必須由全體員工擔綱，旨在建立全體員工持續改善的觀念、方法和技巧。
★全書以「何謂…？」、「為何…？」、「如何…？」以及「實例」的四層次架構來撰寫。
★依循「What-Why-How」循序漸進的引導，及豐富案例的詳細說明，特別適合初學者理解和記憶。

石清城
作者出身國瑞汽車公司（臺灣豐田），擁有超過三十三年的TPS實務及輔導經驗。近年來投身電子代工製造業，傳統玩具製造業，為兩岸少數橫跨汽車、電子、玩具、醫療等行業的專家。曾先後輔導美利達、中山廣盛、聞泰醫療、富士康、美的、比亞迪、酷派、新陽電子、臺灣Royal精密等知名廠商學習導入TPS，成效斐然。

作者推動專精於廠管理各方面改善專案，如人（減員增效專案），設備（生產方式改造專案），料（供應鏈項目），法（標準工時專案），環（5S、目視化管理專案）等方面外，更擅長在企業中推動TPS活動，促進改善的文化的建立，降低成本，尤善培養TPS改善人才，改造製造工廠生產及管理模式。

【推薦序1】
羅翌科技股份有限公司 董事長兼總經理 張錫晴

為滿足顧客需求導入精實管理是最佳抉擇企業經營的價值是因為有顧客需求，經營管理是要能持續製造優良的產品滿足顧客的需求，這是很有挑戰性的課題。要符合顧客需求的產品是品質要好、交期要快、價格要低且能客製化等，要如何才能做到呢？
2016 年，羅翌科技在經營成長十四年後，面臨到交貨時常延遲、客戶抱怨不斷增多，生產管理在各項控管上發生有很大的落差，試著邀請顧問輔導及參加各類生產管理研討會，研討是以概念為主推動時方法沒抓對要點成效不佳，在生產管理方面顯現心有餘力不足。而展開生產管理碰到的問題，有零件製造多種少量、零件庫存過高、人力不足、生產流動速度太慢⋯等等，深切體會到企業經營是要有對的理念和可行的方法才行。在多方面收集相關資料後，經研讀到石清城老師的大作「豐田式製造管理實踐之道」及「豐田式精益現場改善之術」兩本書後有所頓悟，對經營管理系統仔細研討分析後，確認精實管理就是一套完整的企業經營管理思維，深深覺得導入豐田式的精實管理，一定能快速改善生產管理所遭遇的問題。因此特別力邀對精實管理有精闢見解，及豐富輔導實務經驗的石清城老師蒞臨廠區輔導，從理念有系統的教導開始到實務上的作業輔導改善，成效很快的顯現出來並持續的研討改善。

2020年，羅翌科技在推動精實管理快4年了，檢視推行精實管理後的生產管理系統成效，生產周期縮短、庫存降低、人員減少等都能精確的控管，並由各項統計數據分析能很清楚的顯現，平均提升都超過30%的改善效益。最實際的效益是可以感覺到在競爭的市場中，仍能繼續保持競爭優勢，顧客的滿意度持續上升中。
作者將多年來對精實管理的精闢見解，及寶貴的輔導經驗融入此書中，讀者可以很容易且有系統的理解正確的思維及執行的方法，有那些項目要做？理由是什麼？如何去達成？最重要的是讀者能在工作中一步一腳印的去實踐並持續研討改進，就能期望有很好的成效產生。

【推薦序2】
西安康拓醫療技術股份有限公司 副總經理 楊靜峰
近年來，隨著醫療器械企業技術進步及配套產業鏈的成熟，以及醫改、分級診療、扶持國產設備等國家政策的推動，醫療器械行業有望迎來高速發展的黃金十年，也是資本最為看好的行業之一。 但是我們也應該看到，我們是醫療器械大國，卻不是醫療器械強國。 國內醫療器械企業同國際化醫療器械企業相比，研發、生產、銷售管理水平還比較低;同時醫療器械"兩票制"與"集採降價"形成一定政策風險，企業變革大勢所趨。
企業除了做好研發、銷售外，苦練內功，提高產品品質，提高成本控制能力，快速提供產品才能使企業在激烈的競爭中立於不敗之地。 那麼企業如何才能達成上述的目標呢？ 我個人認為醫療器械企業需要從充分競爭的其他行業學習面對激烈競爭的經驗，比如汽車和電子行業。 豐田生產方式（Toyota Production System，TPS）， 指的是豐田在經營過程中所運用的提高企業競爭力的一整套概念和方法體系，經過半個多世紀的發展和相關企業和行業專家們的推行，TPS已經不僅僅在汽車行業，消費電子，而是在各個行業都有廣泛的運用，理念深入人心。
我本人接觸精益生產近20年，對精益生產的理解分為兩個階段：第一個階段是2001開始參加各種精益生產培訓，包括理念，方法和工具等各個方面。 這個階段一個感悟就是知道這是一件特別有意義的事情，但是如何做，怎麼做並不清晰，不全面，主要的原因是以培訓為主，實踐太少。 而且因為經歷的都是外資國際化企業，她們有很長的時間的積累，很多精益的理念已經融入公司管理的各個過程中，因為沒有對比，為什麼這麼做，這麼做有什麼好處，理解的不深刻; 第二個階段是2015 年6 月我所服務的公司有幸聘請石清城老師推動導入TPS，石老師以多年工廠實際事務的經驗，確實有效的教學方法，很快的為公司的運營體系帶來飛躍性的進步。 石老師推行精益生產有以下幾個特點：
(1) 講究知行合一，理論教學和現場實際改善結合。 每次培訓，石老師一定會安排一半的時間在現場，進行現地現物改善輔導。 有一句諺語說的好：你聽到，你忘記；你看到，你記住；你實踐，你學會。 石老師悉心地指導學員突破原有思維，現地現物，發掘問題，尋找真因。
(2) 訓練公司幹部，培育人才。 在輔導過程中，石老師並不是單純的授課和輔導，而是刻意訓練員工。 每次上課對學員的隨機提問，考察員工的理解，每次培訓安排學員主題報告，訓練員工的表達和總結能力; 每次現場實踐，都要學員說出現場觀察到的三個好的習慣和三個改進。 後來這些員工成為公司推進TPS 的中堅力量，員工個人不僅從能力、職位上還是待遇上都有很大的提高。
(3) 改善不追求完美，有60 分就去執行。 王陽明說過：未有知而不行者，知而不行，只是未知。 沒有一個方案和解決方案會是完美的，石老師總是鼓勵我們如果方案能夠達到60 分就去執行，而不是為了追求方案的完美，一直不去執行。 改善本來就是一個持續改進的過程，如果沒有執行，等於零。在向石老師學習推行精益生產過程的五年中，公司在製品數量下降70%以上，交貨週期縮短一半，公司客戶投訴降低了90%以上，特別是3 年內沒有發生重大問題的客戶投訴。 最關鍵在滿足國外客戶的小批量，多樣化的需求，多規格的訂單，公司建立一整套管理體系，國外客戶訂單的交貨週期從原來的2 個月縮短到1 周。
作者石老師告訴我，通過這幾年的實際輔導和總結，他的新書《精實改善108 招》即將刊印，聽到這個消息特別高興，石老師自己就在實踐著精益生產的理念：點滴改善，持續改進。
2020 全球新冠疫情給醫療行業帶來巨大挑戰和機遇，高值耗材國家採購對相關的醫療器械企業產生了非常大的衝擊，採購價格下降。 2020 年11 月5 日，國家醫保正式出手高值醫用耗材領域。 由於臨床用量大、價格高，心臟支架成為首批國家集中帶量採購的耗材品種。 經過集采，國產、進口支架共10 種產品中選，均價從1.3萬元左右下降至700 元左右，降幅約93%。 心臟支架的集采只是開始，國家醫保目前在心血管耗材、人工晶體、骨科耗材等高值耗材領域進行集采試點，未來更大範圍、更多產品集采是大勢所趨。 這種集中採購既是挑戰也是機遇，只有那些在成本控制和新產品研發方面做的特別優秀的企業，才能在這個挑戰下生存下去，並且做大做強。 醫療行業雖然有法規監管的特殊性，但是運營企業的基本理念和原則跟其他產業都是相同的，精益運營的理念同樣適用於醫療器械企業。
很幸運的是我們公司在西安的新生產基地從2020 年初就開始得到石老師的指導，甚至在疫情期間，我們也一起安排線上培訓和現場實踐，沒有因此而間斷; 目前企業從品質，效率和成本上都取得了一定的成績。 我們相信如果我們能夠持續的推進精益生產培訓和實踐，我們一定能夠通過考驗，做到基業長青。 同時我們也殷切地期望石老師的新書能夠給我們帶來更多新的改善招術。 通過我們的研習，變成我們自己的知識和能力，使我們能夠更好的為更多病患提供更多的高品質可以負擔的醫療器械。 同時我們也很清楚，精益生產也是一條漫長沒有盡頭的路，只有不斷的往前邁進，才能體會其中的樂趣和享受改善帶來的成就感。也希望這本書能夠給相關利用精益生產推動的企業家和精益同行者指導，少走彎路。

出版社推薦序
推薦序一╱為滿足顧客需求導入精實管理是最佳抉擇
推薦序二╱ 精益生產助力醫療器械企業迎接變革， 服務人類健康事業
自序
第一章　物流及搬運
第1 節 製作整體物流圖
第2 節 制作物流配送時刻表
第3 節 高頻率搬運
第4 節 水蜘蛛搬運
第5 節 呼叫搬運
第6 節 直接搬運
第7 節 混載搬運
第8 節 換乘搬運
第9 節 中繼搬運
第10 節 SPS 搬運
第11 節 以車輛單位理貨
第二章　看板生產方式
第1 節 看板生產方式的功能及工具
第2 節 看板運作步驟
第3 節 看板的種類與運作六大規則
第4 節 決定看板數量
第5 節 信號看板改善
第6 節 改善生產排配
第7 節 吊桶生產方式
第8 節 批量對批量的看板生產
第9 節 ALC 情報的分開生產
第10 節 看板生產與計畫生產混合生產
第11 節 導入看板方式常見的問題
第三章　人的動作改善
第1 節 線平衡改善
第2 節 縮短步行
第3 節 消除無負荷作業
第4 節 降低勞動強度
第5 節 使用雙手作業
第6 節 降低週期時間變異
第7 節 更換箱子與拿取看板動作的改善
第四章　持續改善
第1 節 實施三現主義
第2 節 實施站立棒
第3 節 推行根回制度
第4 節 養成報連相溝通
第5 節 運用大部屋管理
第6 節 解決問題的八大步驟
第7 節 書寫一張A3 紙報告
第8 節 推動自主研改善活動
結束語
參考文獻

第4 節　水蜘蛛搬運
1. 何謂水蜘蛛搬運？
豐田公司的工廠內物流搬運主要有水蜘蛛搬運、呼叫(Hiya) 搬運、直接搬運三種方式。水蜘蛛搬運是工廠內物流搬運的一種。工廠內物流搬運主要指的是工廠內不同工序之間、不同車間之間或同一車間不同生產線之間、不同樓層之間，物品的傳遞和運輸。
水蜘蛛是生活在近水邊的一種昆蟲，它能利用腳趾和水表面之間的張力，迅速的在水面上滑行。而搬運人員在工廠內各個工序之間自由穿梭，有如水蜘蛛般，故稱為水蜘蛛搬運（Water Spider)。
水蜘蛛搬運又稱為成套搬運、組合搬運。指專門的內部物流人員，按照指定的順序，前往多個前工序搬運指定的物品，每日多次循環進行。搬運的物品數量及種類，由後工序的生產需求決定。
水蜘蛛搬運，通常以看板作為搬運物品數量及種類的依據，因此， 每次搬運的物品，恰好能組合成整數個完成品的零部件的混合體。
2. 為何要實施水蜘蛛搬運？
為了實現均衡化生產，各工序生產產品的種類和數量變化不定（後工序需求多少前工序就生產多少），傳統的大批量搬運，無法配合相應的各工序之間物流搬運的隨時變化，於是採取可以配合後工序領取的水蜘蛛搬運方式。
實施水蜘蛛搬運，對於企業有以下好處：
(1) 搬運的合理化，實現均衡化生產。
一般的生產管理者，在實施生產均衡化的時候，往往只會關注生產計畫，也就是看計畫是不是均衡的，但是計畫的均衡化並不能完全實現生產均衡，為什麼呢？因為實際產線的作業員，只會生產能夠拿到的素材的產品，所以對於實際作業員而言，投料的順序比生產計畫的指令更能影響生產順序。所以企業需要通過將均衡化的生產計畫，轉化為對應的物料配送計畫，通過水蜘蛛分批次將物料配送到對應工序，確保作業員按照計畫的順序進行生產，所謂的均衡化的生產，才可以真正落實。
(2) 成套供應物料，避免錯裝漏裝。
生產一個產品需要多種配件以及物料，很多企業把數天甚至數周的配件物料堆在線邊，在生產的時候，作業員需要從零部件挑選需要的進行作業，如果產品零部件比較少還好，如果單工序需要進行十個以上的零部件組裝的產品，很容易出現錯裝或者漏裝。而水蜘蛛搬運按照生產的順序，將需要的零部件整套放在作業員身邊，作業員只需要將拿到的整套零部件，全部裝上去作業就完成。如果發現有零件沒有裝上去，就表示漏裝了，很容易發現問題，這樣就不會出現漏失。
(3) 把握生產進度，讓異常顯在化。
通過水蜘蛛搬運，定時或者定量配送，如果生產進度慢就會看到物料堆積，主管可以快速發現問題。當然，在解決問題上，實施了水蜘蛛搬運的產線解決問題會更快。