心理安全感的力量：別讓沉默扼殺了你和團隊的未來！

★Thinkers50全球管理思想家排行榜Top1、哈佛商學院教授艾美．艾德蒙森重磅出版
★美國《Inc.》雜誌推薦「最適合送禮的商管書」

在合作與創新決定成敗的世界
別讓沉默扼殺了你和團隊的未來

發言不怕犯錯、受質疑、被報復
形成能自由表達、充分參與的文化
是競爭者無法仿效的隱形優勢！

為什麼經驗豐富的戰將，在關鍵時刻反而貢獻打折？
為什麼有能力的同事在新任務上卻顯得保守、遲疑？
為什麼我們在會議中經常有話卻不願意說？

在今天合作與創新定成敗的世界，只擁有聰明能幹、企圖心強的人才不見得有績效，更重要的是必須讓聰明又有企圖的人不怕犯錯地把知識用出來、能卸下心防合作，才能在變化中找出新路徑！

工業時代，個人完美執行最佳實務就能績效卓越；在知識密集的創新時代，高效率要靠協作、共創，最被忽略的績效要素是團隊中沒有人說出口的「心理安全感」！心理安全感指的是，組織成員相信自己不會因發表了某個想法、疑問、關切，乃至犯錯，而受到懲罰、侮辱或報復。

本書作者艾德蒙森是哈佛管理學院教授，在全球最具影響力的Thinkers50排行第一，開創組織心理安全感研究的先河。自1990年代中期，艾德蒙森就注意到心理安全感攸關組織管理的成效。她在過去近三十年橫跨商業、醫療、教育領域的大量研究中更證實了，企業之所以會沉淪，往往不是受創於外在的挑戰，而是源自於內部無法即時發現錯誤，從錯誤中學習，並且改正。

隨著人工智能的發展，工作將更集中在需要創意的地方，富有心理安全感的職場文化能為企業帶來兩大優勢：
一、心理安全感能釋放個人和集體才能：接納多元，鼓勵包容性，建立歸屬感，成員才能主動地、安心地貢獻想法。
二、心理安全感是成功團隊的重要特徵：根據哈佛大學進行的相關研究清楚指出，心理安全程度較高的組織在幾乎所有指標上的表現都更好。

該如何在組織中建立心理安全感？作者提供了以下具體做法：
◆建立可以自由分享意見和感受的氛圍
◆鼓勵提問
◆對壞消息做出適當反應，而非斥責和批評

這是一本專為領導者和團隊而寫的書，針對如何在團隊中建立心理安全感，提供循序漸進的操作框架，並以實例說明自由表達、充分參與的文化如何實現。

好評推薦
玉山銀行董事長 黃男州
政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 蕭瑞麟　

此版為2020年出版之《心理安全感的力量》更新設計版

艾美‧艾德蒙森 Amy C. Edmondson

哈佛商學院的諾華領導力與管理學教授（Novartis Professor of Leadership and Management）。她在1990年代中期參與一項跨學科的研究時，發現成員的心理安全感對組織管理成效至關重要，其後二十多年，全心投入相關研究，橫跨商業、醫療、教育等領域，使得心理安全感一躍成為現代管理學研究的焦點。

自從2011年以來，艾德蒙森便因名列「Thinkers50」兩年評選一次的全球管理思想家排行榜而受到矚目，並在2021年獲選為Thinkers50第一名；她的教學與寫作主要針對領導力，以及團隊與組織學習。文章刊登在《哈佛商業評論》、《加州管理評論》、《行政科學季刊》，以及《美國管理學院學報》。著有《組隊合作：組織如何在知識經濟中學習、創新與競爭》（Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy）及《團隊合作帶動創新》（Teaming to Innovate）。

【推薦序】
推薦序
釋放組織潛能的關鍵鑰匙
黃男州　玉山銀行董事長

組織最大的挑戰，往往不是在市場上，而是在組織內。我們都期待能在一個健康的組織裡工作，可以全心投入、有所貢獻，創造團隊傑出的成果。健康的組織具有自我學習的能力，會愈來愈聰明，團隊成員也在這樣的過程中不斷進步成長。
在這樣的組織中，首先，團隊成員不只分享成功的經驗，也願意分享失敗的經驗，以及自己做不好的地方，這是團隊間彼此信任的溫度計。第二，團隊裡面可以有不同的意見，甚至根據這些意見形成深度的辯論。第三，經過充分的討論之後，一旦達成決議，所有人都要做出承諾，按照結論來執行。最後，輸贏成敗由團隊共同承擔。
我常問玉山人，一個球隊一場比賽有幾個輸贏？今天一個棒球隊出去參加比賽，會不會投手說我贏了，捕手說我輸了，然後一壘手說我不知道自己是贏還是輸？當然不會，一個球隊只有一個結果，大家為這個結果共同承擔、共同負責。我認為如果一個組織可以呈現出這樣的特質，就是一個健康的組織。
然而，實務上最困難的地方就在於，組織成員基於風險評估、自我保護等因素，逐漸形成一種沉默的文化，沒能坦率說出心中對於某項做法的疑問、擔憂，或是對於某個議題的不同看法，這樣的傾向會阻礙組織的創新，甚至讓組織面臨風險。針對這個現象，哈佛商學院艾德蒙森教授經過二十年的深入研究，找出了背後的關鍵要素，稱之為「心理安全感」，並透過許多正面和反面的企業案例及文獻研究，闡述心理安全感在組織中扮演的重要角色及其作用。
當人們覺得自己是處於一個可以有話直說、提出想法，而又不用擔心受到懲罰或覺得尷尬的工作環境時，就會有心理安全感的存在。艾德蒙森教授進一步指出，一旦組織有了心理安全感，學習、績效及員工投入度都會變得更好。不過，要特別留意的是，心理安全感不是要降低績效標準，把工作變得輕鬆自在；相反地，心理安全感其實有利組織設定高挑戰目標，打造出一個更誠實、更能協同合作，進而更有效率的工作環境。
艾德蒙森教授也提醒我們，即使在企業文化強大的公司裡，你也會發現「心理安全感高」及「心理安全感低」兩種現象同時存在。為什麼呢？這就關係到每位部門主管的領導方式。主管若不能重視團隊成員的聲音，或是很少花時間溝通想法及意見時，大概可以預料這個團隊肯定缺少心理安全感，團隊的潛力也未能得到充分發揮。若是主管可以集合眾人的智慧，讓團隊成員貢獻關鍵知識與能力，並創造持續學習的條件，相信有很大的機會可以創造出更好的成果。
管理的真正本質是，如何讓一群人為了共同的使命願景，同心協力貢獻彼此的智慧、知識、力量，來達成目標。其中的關鍵便在於如何釋放團隊的潛力，讓每位成員的想法能夠自由交流，相互碰撞，交織成組織的智慧並形成巨大的前進力量。
如今，我們找到了「心理安全感」這把開啟組織動能的關鍵鑰匙，領導者有責任打造更為健康的組織，不只是帶領團隊達成高績效目標，也為員工創造學習、成長、具成就感的快樂工作環境。

推薦序
組織中的沉默串謀者
蕭瑞麟　政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

收到寫序的任務令人甚為高興，因為我恰好對艾德蒙森教授的研究略有涉獵。過往，我們關心行銷、服務、技術、生產類的創新，一心想要求新、求變、求轉型。艾德蒙森卻指出，創新的成與敗並不取決於這些外在條件，而更在於內心的健康狀態。這本書中提到心理安全感的觀念，點出一項重要的議題：企業之所以會沉淪，並不是因受制於外在的挑戰，而是源自於無法即時發現錯誤，並由錯誤中學習而改正。
這一類的組織問題與《國王的新衣》的寓言不謀而合。兩位裁縫師矇騙國王，製作一件智慧的衣服，宣稱這樣的衣服只有聰明的人才看得見。國王擔心被人認為不夠聰明，所以就裝作看見。這一下身邊所有大臣也跟著附和，稱頌衣服的雍容華貴。說一個大謊就會引發出數百個小謊。主管說看得見，那麼下屬當然也要說瞧得到。在焦慮中、在恐懼裡，大家有話不敢說。就這樣，國王穿著「透明」的智慧新衣遊行，民眾也都三緘其口，裝作有看到，直到被一個小孩（吹哨者）戳破：原來，國王沒穿新衣服。國王醒了，大家笑了，裁縫師跑了，錢也沒了。
心理不安全的時候，成員會心生恐懼，不敢透露出真心話。也因此，真相被掩蓋，而問題持續惡化，最終發展到難以收拾的結局。這時候，學習機制失靈，企業逐步走向滅頂。
書中有一個格外發人深省的詐騙案例：富國銀行（Wells Fargo）原本是以交叉行銷的創新快速成長，後來竟然被金融主管單位裁罰1.85億美元。原來，高階主管為逼員工交出成果，制定苛刻的績效審查制度。員工只好運用詐騙手段，在沒有經過授權下，私自為顧客開設帳戶及信用卡，欺騙客戶同時購買多項金融商品以達成業績。
這些非法行為原本可以早期發現、早期「治療」，但問題卻愈滾愈大，到了不可收拾的地步。中階主管其實很早就發覺問題，卻因高階主管的施壓而噤若寒蟬，大家為明哲保身，也就不敢說出真話。長久以來，員工的詐騙行為愈演愈烈，最後爆發無法收拾的狀況。缺乏心理安全感，使得富國銀行上演了一齣「國王新衣」的悲劇。
這本書列舉心理安全感的失敗案例，例如福斯汽車的偽造事件、諾基亞手機的倒閉事件、NASA的升空爆炸事件、荷蘭航空的空難事件、日本福島核電廠災難事件、富國銀行詐騙案等。相對地，也以皮克斯做為案例，說明心理安全感的建立如何讓團隊運作更加順暢。這提醒著經理人，推動創新時首要處理的應該是心理問題，而不是科技問題。問題出現徵兆時，就馬上處理，便可以省下大量的處理成本。只不過，道理雖簡單，做起來卻很困難，因為多數人缺乏勇氣坦白，缺乏魄力揭陋。也因此，在許多無奈的狀況下，人人都成為沉默的串謀者，讓嚴重問題頑固地存在。
心理恐懼時，成員不願意去面對真相，也因此造成許多社會問題，例如性騷擾、種族歧視、官員賄賂、論文抄襲等現象持續地存在，因為大眾深怕一旦挖出真相後將牽連甚廣，所以不想自找麻煩，於是就選擇沉默。然而，不去正視這些問題，結果卻是讓腐敗形成惡性循環而尾大不掉，最終造成社會暴動或革命時，反而需付出更大的社會成本，甚至犧牲寶貴生命。
如何讓國王一開始就不掉入新衣的騙局，如何不成為沉默串謀的共犯，這一系列問題可由這本書所提供的案例得到啟發。讀完本書後讓人深深體會，心中有安全感，員工才能安心，企業也才能安全。原來，處理好心理的問題才是創新落實的根本。

推薦序
釋放組織潛能的關鍵鑰匙 黃男州
組織中的沉默串謀者 蕭瑞麟

前言
在充滿不確定的世界，成功的要件為何？

| 第一篇 |　心理安全感之必要

1 打穩地基
心理安全感是五大關鍵動力中最重要的一項

2 文獻告訴我們的事
身為領導者，最大的恐懼來自於別人不跟你說實話

| 第二篇 |　職場上的心理安全感

3 可避免的失敗
在確定老闆的想法之前，我不想告訴你

4 危險的沉默
做過而後悔，可以隨著時間沖淡；沒做，才令人遺憾

5 無所畏懼的工作場所
足以讓我們恐懼的，唯有恐懼本身

6 安然無恙
一個人應該害怕的不是死亡，而是從來沒有好好活著

| 第三篇 |　打造一個無所畏懼的組織

7 實現目標
從一個人的回答可以判斷他是否聰明；從一個人的問題可以判斷他是否明智

8 下一步？
學習的最大敵人就是自以為是

附錄：各種說明心理安全感的調查方法
謝辭
注釋

【內文試閱】
在充滿不確定的世界，成功的要件為何？

無論你是在掌管一家跨國公司、在進行軟體開發、在為客戶提供建議、在行醫、在建造房屋，還是在當今最先進的廠房裡利用高超的電腦技能來應對複雜的生產挑戰，你都屬於知識工作者（knowledge worker）。
正如標準化是推動工業革命成長的引擎，在這個模式下，工人被視為勞動體，被局限於執行「最佳方法」來完成幾乎所有任務；而今日的繁榮，是由想法與獨創力所驅動的。現在的人在工作上必須動腦筋、相互協作，才能解決問題、完成不斷變化的工作。組織必須尋找新方法來創造價值，而且在這方面要不斷地追求，以利長遠的蓬勃發展。為了創造價值，首先要充分利用、善加發揮你所擁有的才能。
儘管知識與創新幾乎成為各行各業競爭優勢的關鍵來源，已經不是什麼新聞了，但是卻很少有經理人願意停下腳步，真正去思考這種新現實的含義，尤其是去探究所謂有助員工成長茁壯、有助組織成功發展的工作環境，究竟是什麼意思時，更是如此。本書的目的就是要幫助你做這樣的思考，提供給你新的想法與做法，讓知識密集型的組織可以運作得更有效率。
在一個以創新力決定成敗的世界裡，組織想要蓬勃發展，只靠雇用聰明進取的人是不夠的。因為知識豐富、技術精湛、本意善良的人，不見得能夠在關鍵時刻做出必要貢獻。有時候是因為他們沒有意識到自己所知可以派上用場；而更常見的原因，是因為他們對於挺身建言、出錯或是冒犯老闆感到遲疑。要讓知識工作蓬勃發展，工作場所就必須讓人們覺得那是他們可以共享知識的地方！這意味著可以分享彼此關心的重點、問題、錯誤，以及醞釀中的想法。然而，在當今大多數的工作場所中，人們經常選擇明哲保身，不太願意說一些或問一些可能使自己看起來狀況不太妙的東西。更麻煩的是，隨著公司朝著愈來愈全球化與複雜化的方向發展，愈來愈多的工作需要以團隊合作為基礎。跟二十年前相比，如今各個階層的員工花在協同合作上的時間，比以前多了50％。只是雇用有才能的人還不夠，他們必須還能夠合作無間。
在我過去二十年的研究中，已經證明有一個因素有助於解釋工作場所（包括醫院、工廠、學校和政府機構）為何會有績效上的差異，這個因素我把它稱之為「心理安全感」（psychological safety）。而且，對於不同群體來說，比如金融機構高層、重症加護病房前線人員，心理安全感都至關重要。我的實地研究著重在小組和團隊上，因為大部分的工作都是靠這樣的方式來完成的。如今的產品或服務很少是由個人單打獨鬥所創造出來，很少有人只是單純完成自己份內的工作，然後將工作產出以線性方式依序移交他人，接著由他人去完成他們份內的工作。相反的，大多數的工作都要求人們互相溝通，釐清不斷變化的交互關係。在現代經濟中，幾乎每一樣我們認為有價值的東西，都是透過相互依存的決策和行動而得出的產物，所以都受益於有效率的團隊工作。正如我在之前所寫的書和文章中所指出的，愈來愈多的團隊工作呈現出一種動態的狀態――人們在成員不斷變化的當中合作，而不是在固定不變的團隊內合作。這種動態的協作稱為「團隊合作」（teaming）。團隊合作是一種在跨越各種界限的人員（包括專業知識、地位和距離等，以上僅舉出最重要的幾項）之間，進行溝通和協調的藝術。但是，無論你是常需要和新同事組隊合作，還是在穩定的團隊中工作，有效率的團隊合作最有可能出現在充滿心理安全感的工作場所中。
心理安全感並不能讓我們對（不良）後果免疫，也不是讓我們呈現一種高度自負的狀態。在提供心理安全感的工作場所中，人們知道他們可能會失敗，可能會收到績效未達標的考核結果，還可能由於產業環境改變、甚至不適任而失去工作。現代職場的這些屬性都不太可能會在短期內消失，但是在充滿心理安全感的工作場所中，人們不會因人際恐懼（interpersonal fear）而退怯。他們會感到有意願、有能力去承擔坦誠相待這種人際關係本來就會有的風險。他們對於無法充分參與的擔心，遠超過不敢去分享可能帶有敏感性、威脅性或錯誤想法的顧慮。在一個大無畏的組織裡，人際恐懼會降到最低，如此一來，就能在知識密集型的世界中，發揮最大的團隊與組織績效。但這並不是一個對於未來沒有憂慮的組織！
正如你將在這本書所學到的，心理安全感可以讓事情有所不同：是客戶滿意，還是怒氣沖沖、像病毒傳播般深具破壞性的推特發文；是進行複雜的醫療診斷讓患者完全康復，還是過早讓重症病患者出院；是在千鈞一髮之際解除危機，還是錯失良機、發生災難性的工業事故；是優異業績，還是佔據頭條的重大失敗。更重要的是，你將會學到關鍵實作方法，幫助你建立提供心理安全感的工作場所，讓你的組織在充滿複雜性、不確定性以及日益相互依存的世界中蒸蒸日上。
心理安全感廣泛定義為一種人們可以自在表達自我、安心做自己的氛圍。更具體地說，人們在工作上有心理安全感時，會覺得可以自在分享顧慮與錯誤，不必擔心招致尷尬或懲罰。他們有信心，放聲說出來並不會受到侮辱、忽視或責備。他們知道，當自己對於某件事感到不確定時，可以提出問題。他們傾向於信任與尊重同事。當工作環境提供相當高的心理安全感，好事就會發生：錯誤會被迅速呈報，改正措施便可馬上採行；跨單位或是跨部門之間的協調可以無縫進行，而且可以共享可能改變遊戲規則的創新想法。簡單來說，心理安全感是在複雜多變環境中運作的組織，得以創造價值的重要來源。
然而，2017年蓋洛普民意調查發現，對於「在工作上的看法會受到重視」的說法，只有三成的員工表示非常贊同。蓋洛普計算得出，如果把前述的比例提高到六成，組織將可以降低27％的人員流動率，減少40％的工安事故，而生產率則可以提高12％。這就是為什麼我會說組織光靠僱用人才還不夠的原因。如果領導者想要釋放個人和集體的才能，他們就必須營造出一種讓員工在心理上感到安全的氛圍，讓員工覺得可以自在貢獻點子、分享資訊、報告錯誤。想像一下，如果員工覺得自己的想法在工作場所中會受到重視，這樣的氛圍變成一種常態的話，可以實現什麼樣的境界。我把它稱之為「無所畏懼的組織」（fearless organization）。
（摘自本書前言）


心理安全感高的團隊，離職少，績效佳！

近年來，員工投入度所帶來的影響很受矚目，是預測離職率的重要方法。今天多數經理人都知道，員工滿意度雖然重要，但還不夠完整。滿意度指的是員工的幸福感或滿足感，但無法呈現員工在情感上對於工作的投入，或是讓自己全心全意投入工作的動機。投入度則是指員工對於工作充滿熱情的程度，以及承諾為組織效命的程度，因此被視為願意自行斟酌投注多少心力在工作上的指標。經過驗證的員工投入度衡量方法有很多種，多數高階主管也都認為，員工投入度是公司績效卓著的關鍵要素。
近來，員工投入度研究包含對心理安全感的關注。例如，在美國中西部某保險公司所進行的一項研究中發現， 心理安全感可以預測員工的投入度，而同事之間的支持關係可以再進而助長心理安全感。另有一項研究，著眼於員工對高階管理層的信任，以及員工投入度之間的關係。作者根據在六個愛爾蘭研究中心工作的一百七十名科研人員的調查數據指出，對於高階管理層的信任可以讓人產生心理安全感，進而提升工作的投入程度。最後是一項針對在德國就業的土耳其移民的研究，結果發現，心理安全感和工作的投入度、心理健康及離職意圖有關。此外他們發現，心理安全感對於移民的正面影響程度，高於同一家公司的本地雇員。
有一個地方，員工投入與否真的很重要，那就是醫療院所。這裡的工作人員面臨巨大壓力，在情感上承載著攸關生死後果的任務。不投入的員工將導致安全風險及人員流動。後者意味著要負擔更高的招聘與培訓成本，經驗不足的員工占比也更高。由於專家對於人員流動的擔憂，引起了人們對改善醫療工作環境的興趣，希望以此做為留住員工的策略。
最近有項研究針對一家大型醫院的臨床人員進行調查，結果發現，心理安全感和臨床人員對組織及患者安全的承諾有關。作者指出，在醫療保健的工作環境中，讓成員覺得可以安心提問尤其重要，因為它有助人們覺得自己能夠提供安全的護理，並保持對工作的投入 。
（摘自本書第二章）