SONY重生：非主流X破框架X去單一，首度完整直擊One Sony全球戰略的祕辛

★暢銷熱賣超過50,000本，日本亞馬遜書評超過1,600則，網評4.5顆星！★
★市場唯一！SONY領導階層的內部解密★
★三度帶領SONY轉虧為盈、只說真話的「異端經營學」！★


首位打破傳統「日本模式」，說出真心話的非典型CEO‧平井一夫。
從音樂和電玩產業的子公司到索尼集團的社長，
眾人不看好的平井一夫憑著「非主流」的軟性傾聽和剛性衝勁，
三度帶領索尼起死回生、成功轉型的「異端經營學」！

SONY的事業版圖，從電子業橫跨內容產業、硬軟體產業、AI科技產業、汽車工業與金融服務等多元領域。
全球品牌價值榜百大的Sony，曾長期虧損將近五千億日圓。
帶領龐大組織轉虧為盈的是，眾人不看好的非主流人才平井一夫，
面對前所未有的企業低潮，靠柔韌靈活的信念，成功激發員工熱忱。

面對企業和組織的危機，你能做些什麼？
「領導者需要極高的EQ和底下的人培養信賴關係，一同面對困境。
戰術戰略固然重要，但光靠這些東西無法重振組織。」──平井一夫

逆境中的領導者，這是他的故事，也是所有領導者的借鏡。
企業谷底翻身最經典的啟示錄，首度完整公開。
從破產邊緣贏回感動與熱忱的索尼初心。
激勵我們學會面對危機時，敢於挑戰的工作理念。

1.組織，需要精簡化：裁減是必要之惡，果敢拋售虧損事業和經營階層的裁員。
2.工作，需要目標化：打動不了自己，就無法擴及他人。先定義工作，才能知道自己為何而做，創造新的「感動」（KANDO）革命。
3.團隊，需要優化：避免內部的過度競爭、互扯後腿。
4.幹勁，需要激化：領導者走入第一線，創造下情上達的溝通機制，激起動力。
5.人才，需要體系化：從不同領域找人才，傾聽「歧見」再給予創意揮灑的舞台，成為企業最重要的資產。

索尼集團資深顧問
平井一夫

1960年生於東京，自幼隨著父親到紐約、加拿大等地生活。
1984年畢業於國際基督教大學（ICU），加入CBS‧索尼。先後擔任索尼音樂紐約辦公室、索尼電腦娛樂美國法人（SCEA）的社長。
2006年接任索尼電腦娛樂（SCEI）的社長，2009年接任索尼副總裁，2011年接任副社長，2012年接任社長兼 CEO，2018年擔任會長。
2019 年後擔任資深顧問。

葉廷昭

文藻外語學院畢業，現為專職譯者。
若對翻譯有任何疑義，歡迎來信指教：kukuku949@gmail.com

【前言】我與前任經營者的約定

「你是如何重振索尼的？」
我退出經營層已經三年，還是有不少人來問我這個問題。
各大媒體也提出了分析，他們說我擇優汰劣，只把資源挹注在賺錢的事業上，並且重新制定商品策略，改善企業的成本結構等等。
這些說法也沒錯，但我認為沒有切中要害。
當時底下的員工都失去自信，無法發揮該有的實力。
如何激發他們心中的「熱忱」，徹底發揮整個團隊的實力，這才是真正的關鍵所在。
從某個角度來說，激發員工熱忱是身為一個領導者最基本的作為。過去的經驗告訴我，謹守這個原則才有辦法重振企業。
而我撰寫本書，也是想透過索尼浴火重生的故事，讓所有領導者和企業家都了解這個道理。
我有三次重振企業的寶貴經驗，改革索尼也包含在內。我也深刻體認到，領導者需要極高的EQ（情緒商數）來和底下的人培養信賴關係，一同面對困境。戰術戰略固然重要，但光靠這些東西無法重振組織。
過往的人生經歷和職涯，也造就了我這樣的觀念。
年少時我多次旅居海外，走到哪裡都被當成「異鄉人」。過去索尼也給人一種側重電子事業的印象，我卻在音樂和電玩這兩個次要領域，過著和競爭無緣的生活。
這種非主流的人生經歷，就是我這套領導哲學的根基。
因此，我不會直接切入經營的大道理，而是先回顧我的人生，用文字重現過往的經歷，讓各位明白我如何領悟那些道理。當然，我會盡量用寫實真切的筆觸，來描述這一切。
現今有很多企業和組織都失去了衝勁。希望這本書可以幫他們找回過去的榮耀，如此我也深感欣慰。

2021年6月
平井一夫

【前言】我與前任經營者的約定

【序章】約定
三十四年前的回憶
三次重振企業
「再這樣下去公司會倒」

【第1章】不是日本人的日本人―異端經營學的源起
舉家搬往紐約
「異類」
一個漢堡的緣分
對日本教育存疑
退路
在日本生活
父親的建言
CBS．索尼
再回紐約

【第2章】第一個挑戰―支援PS（PlayStation）
追求完美絕不妥協
「你去支援PlayStation吧」
丸山茂雄和久多良木
實感賽車（Ridge Racer）的衝擊
分崩離析的SCEA
三十五歲學習重整企業
在我面前哭泣的員工
改革哪有不痛的
夥伴
從技術優先到感受優先
重質不重量
意想不到的挑戰？

【第3章】第二個挑戰―索尼衝擊（Sony Shock）
斬斷退路
自動駕駛
索尼的困境
崛起的競爭對手
鬼才．久多良木健
Cell的野心
「定價」挑戰
反SCE聲浪
回歸原點
臨場感帶來挑戰感
成本與定價的拉鋸
被現實輾壓的理想

【第4章】第三個挑戰―技術過剩、感動過低的盲點
接班四劍客
風雨中的曙光
索尼遭駭
「公司完了！」
成為社長
起步維艱
「愉快的理想工廠」的初心
「感動」（KANDO）革命
破除「高高在上」的迷思
走下神壇的經營者
不看頭銜做事
豐田汽車教我的事
再度點燃工程師魂
索尼再攀高峰

【第5章】改革之路
賣掉「550 Madison」
重整電視事業
彈壓雜音
向蘋果學習
徵求「歧見」
人才，企業最重要的資產
不當阿諛奉承的部下
主張不同才最好
時刻傾聽歧見
拋售事業的痛苦抉擇
與「懷舊」訣別

【第6章】重生脈動
觀影模式改變
「東京交給你們了」
索尼基因
分拆所有事業
未完的手機改革
打破舊習，培育新創
TS事業準備室
加速開發種子事業
社長站在第一線
培育與否決並行
機器狗（aibo）復活
從機器人到電動車

【終章】畢業
全力衝刺的勇氣
逆境中的領導者
新時代的索尼
下一個夢想

【後記】消除貧困的願景

【序章】約定

三十四年前的回憶
有時候，我們會突然想起人生中的某一段經歷。
相信不少人都有類似的經驗吧。那些經歷也不是珍藏在心底的回憶，但就好像以前看過的電影情節一樣，毫無預兆地浮上心頭。過去的所見所聞，全都在腦海中鮮明重現。當初我體驗到的就是這種感覺。
我還記得，那是二○一八年四月的某一天。是日，財務部門的幹部召開會議，討論上一年度剛決算完的財務報告。
我扛起社長大任已經六年了。這六年來，我帶領著聲勢大不如前的索尼，日子一眨眼就過去了。在那個當下，我也決定要退位了。換句話說，我擔任社長奮鬥的這六年，是非功過將在這一刻決定。
CFO（財務長）吉田憲一郎先生也有露面，他是我誠摯相邀才請來的好夥伴，十時裕樹先生也有到場。十時先生是我和吉田先生都很信賴的人才。
「這是上一年度決算數據。」
投影出來的資料上，合併營業利益那一欄的數字是「七三四八六○」，單位是百萬元，所以是七千三百四十八億日元。自一九九七年以來，事隔二十年，索尼終於打破了以往的最高收益紀錄。
「好不容易走到這一步啊……」
我心裡有一種很奇妙的感受，稱不上安心感或成就感。六年前，我在最艱困的時刻當上了索尼社長，這一切恍如昨日，又好像已經過了好久好久。
我帶領索尼也不是一味追求業績。不過，文件上印出來的冰冷數字，確實喚醒了我許多的回憶。
「平井又不懂電子事業，他哪幹得了社長啊？」
「索尼的電視會先停產，還是平井會先下台，我們就等著看好戲吧。」
「索尼要被蘋果收購了啦。」
「不斷裁員的索尼，未來肯定完蛋。」
自我二○一二年當上社長，類似的誹謗和批評就從沒間斷過。吃了這麼多的苦，總算得到回報了。真的是感觸良多啊。

那一刻，我想起了市谷大樓窗外的景色。
「給我聽好了。對公司來說，你們這些新員工純粹是負擔，因為你們的工作能力，根本不值那個薪水。所以，請好好努力，報答公司對你們的栽培。」
這段話是CBS．索尼（現在的索尼音樂娛樂）社長松尾修吾說的，我記得那是一九八四年四月的事情。
「是，我們會好好努力！」
我一個新加入的菜鳥，也只能說出這種司空見慣的話來。旁邊的女同事也是菜鳥，跟我一樣低下頭來。社長會對每一個單位的新人訓話，被分配到「外國部門」的，只有我和那位女同事，她也是我後來的人生伴侶。
當年我才二十三歲，大學剛畢業，社長本人的訓示我也沒聽進去，大人物講的大道理實在很難打動我。那時候松尾社長坐在椅子上，從他身旁的窗戶看得到鐵路邊的釣魚場，我就看著釣魚場發呆。
外頭春暖花開，但風還是有點涼，釣客就在那樣的天氣下釣魚。櫻花樹上的花蕾也隨風搖曳。
然後，一晃眼三十四年過去了。
我在索尼的最後一場決算會議，為什麼會想起那個光景呢？我聽著底下的人報告，在心底對松尾先生說道。
「松尾先生，我總算報答公司的恩情了。」


三次重振企業
現在回過頭來看，我的職場生涯真的不太順遂。以前求學時很喜歡音樂，所以才選擇加入CBS．索尼。我每天忙著推廣海外藝人，還要擔任他們的翻譯。母公司索尼也一躍成為全球頂尖的電子大廠，但總覺得這跟我沒關係。
應該說，我甚至沒把索尼當成母公司。CBS．索尼的辦公大樓在市谷區，母公司的辦公大樓在五反田，兩邊相隔應該有十公里吧。就這短短的十公里，「母公司的總部」在我眼中就像另一個世界一樣。我只認為自己工作的地方，剛好有「索尼」這兩個字。
音樂界的工作非常有趣。不過，我一向把私生活和工作分得很清楚，結婚後我在宇都宮的郊外買了房子，那裡離公司很遠，我每天都搭新幹線通勤。放假我就開愛車去兜風，或是自己組裝遙控車，拿去附近的公園玩。我對出人頭地不感興趣，要對企業做出貢獻，也不是一定要位高權重才行。
只是在各種因緣際會之下，我無意間當上了索尼的社長。人生真的是很奇妙。差不多在我三十五歲的時候，公司派我去美國支援PlayStation 的事業。本來聖誕旺季結束我就該回歸音樂界，沒想到情況不允許，我被調到舊金山郊區的索尼電腦娛樂美國分社（SCEA）。
我在那裡見識到毫無組織紀律、人際關係千瘡百孔的職場。每天都要聽底下員工訴說他們的煩惱，我都懷疑自己是不是心理醫生了。
從整個索尼集團的角度來看，我帶領的只是一個微不足道的小工作室。不過，那段經歷是我成為企業家的第一步。事實上，我在那裡學到的教訓，造就了我日後的經營哲學。關於這一點容後表述。
我在SCEA 認識了久多良木健先生，他是被喻為「PlayStation 之父」的鬼才。後來公司打算把我調回東京，擔任索尼電腦娛樂的社長（SCE，現在的索尼互動娛樂），那時我已經快四十六歲了，我記得那是二○○六年十二月的事情。
我的人生不斷往返於美日兩地。想當年，我在舊金山灣岸的福斯特城落地生根，根本沒料到公司會把我調回日本。我們全家召開家庭會議，正值青春期的女兒問我「What's your point?」（跟我有什麼關係？），所以我決定把家人留在美國，自己回去東京。
回到東京我才發現公司狀況危急，容不得我喘息。我接下久多良木先生的位置後，首要之務是重振剛發售的「PlayStation 3」業績。我一當上索尼電腦娛樂的社長，就得處理兩千三百億日元的巨大虧損，承擔公司內外的猛烈炮火。總部的高層還打電話來，罵我是不是想搞垮索尼的招牌。
不消說，索尼是靠家電產品揚名國際的企業。隨身聽和彩色電視的巨大成功，也讓員工產生了「索尼主打電子專業」的觀念。我本人在加入索尼以前，也很喜歡用索尼的產品。我一開始任職的音樂公司，原本也是要強化音響產品才設立的。
綜觀整個索尼集團的業務，我過去從事的一直是「非主流」的工作，像我這樣的人竟然在二○一二年初，被指派為索尼的社長。
當時索尼的總部遷到品川，我出入總部的機會也變多了，但我只感受到索尼這間公司的氣勢和衝勁已經大不如前。明眼人都看得出來，主流的電子事業失去了往日的企圖心。
前任社長霍華德．斯金格（Howard Stringer）一再重申「Sony United」的概念，但這樣的概念並未打動底下的員工。疲弱不振的不只是電子事業，電影、音樂、金融等主力部門也各自為政。當然我自己也有要反省的地方，例如開發PlayStation的索尼電腦娛樂，雖然有超越母公司的氣魄，卻也沒有成為Sony United的一員。
電子部門多年來一直是索尼的金字招牌，如今卻連年虧損，淪為索尼沒落的象徵。
當年這個雇傭十六萬人的巨大組織，逐漸走向分崩離析的結局。這是我當上社長後看到的狀況，也是我最真誠的感想。我先後重振了索尼電腦娛樂美國分公司，還有索尼電腦娛樂，現在又被叫來重振公司，這都第三次了。我的職涯說來也坎坷，都是公司出問題才受到重用。