史丹佛翻轉人生的超級勝算課：從商業、生活到財富，完美決策背後最重要的決策品質

「如果我一天能做三個好決策，那樣就夠了，而且我要盡可能提高決策品質。」
──亞馬遜創辦人貝佐斯

面對不確定性，善用聰明決策開創你的人生勝局！
16堂超級勝算課，教你凡事機率可解、風險可測、價值可估
讓明智的決策成為一生的習慣，一切都在你的掌握中！

★ 史丹佛大學策略決策與風險管理（SDRM）認證學程指定項目
★《財富》全球500強大力推崇的管理培訓重點

如果你做的每一個決定都是最好的，
你的人生和事業將會產生多大的改變？

我們的人生、事業成就，以及個人生活都是由一連串的決策累積而成，有些選擇微不足道，有些賭注大到足以影響一生的軌跡，甚至改變世界的運轉規則。因此，如何做出一個高品質的「好決策」至關重要。

本書以三位作者數十年來在決策理論、行為決策科學、活躍全球的豐富實務經驗為深厚基礎，提供了一套強大可靠的方法和思考工具，逐步引導讀者打造高勝算決策，從企業營運、家庭買房、職場選擇、投資策略，甚至個人生涯規劃，全方位適用！本書將帶領你在每一次選擇中獲得更多價值與機會，而不是只能屈就於「還過得去」的中庸之路。

決策愈好，過得愈好！
人生就是你所有抉擇的總和。
在商業與人生中，沒什麼事比做出正確決定的能力更有價值！

來自決策培訓首席團隊，最菁英的訓練，最扎實的決策模組與架構
想成為人生贏家的人，必讀！

人類天生有許多偏見和不良的思考習慣，面對不確定性，要做出一個「好決策」有違天性。這樣的思考缺陷，使我們因此錯失了大量的價值，導致許多人在做重要決定時常常只滿足於「還過得去」就好。不過，只要具備決策紀律和技巧，那些原本我們應該得到的巨大價值都將全數實現。從商業、生活到財富，本書所介紹的決策品質（DQ）將引導您做出最好的選擇，並從每一個決定中獲得更多真正想要的東西。提供一套淺顯易懂的完整架構與原則，讓你和夥伴可以遵循這套系統，超越「還過得去」的普通決策，實現真正「高品質」的卓越決策成果。

●每個人都同意的決策，就是最好的決策嗎？通用汽車執行長有其應對之道。
●5%死亡率的手術，做還是不做？面對不確定性，如何看待風險？
●從買一幅畫，變成買一棟房子，決策的力量有多大？
●面對職涯十字路口，應該留在熟悉的職場舒適圈，還是換個環境從頭開始闖一回？
●你解決的是「對的問題」，還是「熟悉的問題」？要做出好決策，勢必違反人性。
●糟糕的決策卻出現了完美結果，切勿欣喜，因為那是你最應該感到恐懼的事。

卡爾‧史佩茲勒（Carl Spetzler）
策略決策集團（SDG）的董事長兼執行長。SDG是首屈一指的策略諮詢公司，素以創造更大價值的策略決策專業知識而聞名。超過四十年來，卡爾一直從事諮詢顧問和教育工作，實踐決策品質（DQ）並改善策略管理流程，幫助企業領導人解決缺乏明顯的策略替選方案，處理長時間的不確定性與風險的複雜性，並實現可長可久的變革。

曾獲得蘭賽獎章（Ramsey Medal），該獎章是運籌及管理科學學會（INFORMS）的決策分析協會針對該領域的終身貢獻所頒發的最高榮譽。卡爾還因為領導史丹佛研究中心（SRI）在決策分析的發展，以及在促進美國金融服務業徹底變革扮演關鍵角色，入選SRI名人堂。《財務與風險》（Treasury & Risk）雜誌以他在企業風險管理的成就，提名他為金融類百大最有影響力的人物之一。他也是決策專家協會的會員、創辦人，以及首任會長。

漢娜‧溫特（Hannah Winter）
SDG的合夥人、策略顧問、教育專家，並帶領該公司與史丹佛大學的策略決策十年教育合作計畫。在她的領導下，該學程已經發展到有超過八千人參與和一千位畢業生。此外，數十家科技、生命科學、能源企業，都將SDRM課程納入他們的內部培訓課程。她也是決策專家協會會員。

珍妮佛‧梅耶（Jennifer Meyer）
主管SDG的客戶承接業務，透過更好的策略決策帶來數億美元的附加價值。她曾支援過石油天然氣、運輸交通、製造業、科技業的公司，進行策略發展、經濟評估、業務概況設計。珍妮佛擅長技術複雜的分析和組織複雜的協調過程。她也為希望在內部發展決策技能，以及建立組織決策品質的機構團體，指導培訓計畫。她在與機關團體的業務接觸中，透過更理想的策略決策，帶來了數億美元的附加價值。她與團隊的合作，創造改進決策流程，並以更好的決策方法實現最高價值的選擇。她也是決策專家協會會員。


譯者簡介
林奕伶
曾任電視台國際新聞編譯，國際通訊社財經新聞編譯。譯有：《交易者的超級心流訓練》《股市晴雨表：判斷股市多空轉折的百年金律》、《像經濟學家一樣思考》、《動機迷思》、《社交天性》、《創意插畫聖經》、《人體素描聖經》等書。

各界讚譽──

「沒有人比卡爾‧史佩茲勒和SDG的團隊，輔導過更多企業完成高利害風險的策略決策。如果你要尋找的是在事業上做出更好決策的智慧，那你就找對地方了。」――奇普‧希思（Chip Heath）與丹‧希思（Dan Heath）／《零偏見決斷法》作者

「多年來我一直是決策品質方法的狂熱愛好者。我試過與共事的分析師及工程師分享，因為我們常常要湊在一起解決複雜的分析性問題，卻不夠關注設定好問題的框架、處理不確定性，以及從頭到尾與組織密切接觸。決策品質架構是顧問、技術專家、計畫經理在工作中發揮最大影響的絕佳指南。」――湯瑪斯‧奧拉夫森（Thomas Olavson）博士／Google Inc.

「實施本書描述的決策品質流程，應該成為所有組織及其領導人的『新常態』。不管是否複雜，在產品、服務、或人力資本上的決策，都涉及處理不確定性和重新檢視假設。本書提供了執行這種關鍵任務的完美架構，並且盡可能做出最佳選擇，建立達成頂尖績效與創新的工作環境與企業文化。」――柴娜‧高爾曼（China Gorman）／卓越職場研究所（Great Place to Work Institute）前執行長

「本書由始至終都在強調投資決策品質流程所產生的商業利益。作者提供可操作的步驟，讓組織領導者可以按表檢查根植於深層信念的偏誤，引導組織走向更理想的價值創造。」――菲利普‧泰特洛克（Philip E. Tetlock）／《超級預測》作者

「做對的決策對所有組織的成功都至關重要。卡爾‧史佩茲勒及同事在本書提出的架構，給身為企業領導人的我們，在必須要做、看似複雜、而且非常艱難的決策，注入嚴密精確和品質。應用這個架構讓我的整個職業生涯受益良多，有時候得到的是與直覺相反的結果。對我來說，這顯然就是所有擔任領導職位的人『必讀之物』。」――柯慈雷（Gerard Kleisterlee）／沃達豐集團董事長

「一個非常聰明、需求若渴的系統性方法，讓不確定性成為我們詢問的問題、尋求的答案不可或缺的一面。他們的系統告訴你如何判斷決策的品質，而不需要知道、或仰賴未必能反映實際決策流程的結果。」――羅伯特‧波頓（Robert A. Burton）／《人，為什麼會自我感覺良好？》作者

「卡爾‧史佩茲勒半世紀以來一直從事如何改善企業決策品質。所有想做出更好商業決策的人，從本書學習將獲益匪淺。」――羅納德‧霍華（Ronald A. Howard）／史丹佛大學工程學院教授

「決策品質是現今工商企業中，長期以來備受忽視的價值來源之一。本書描述的原理和方法，公司與個人同樣能用來改善決策品質，而且最終將增加他們的獲益。對於想要改善自己或組織決策的人來說，這是實用且珍貴的指南。」――喬‧梅爾文（Joe Melvin）／基因泰克（Genentech, Inc.）

「本書帶我們回到起點。經過專注於『執行』的數十年後，本書提供實用且生動的入門，說明如何從一開始就做出對的決策。」――李察‧惠廷頓（Richard Whittington）／牛津大學賽德商學院

「所有領導人的挑戰之一，就是創造一個能持續做出優質決策的環境。這本書是給希望匯集決策品質和組織決策制定構成要素的所有人寫的。在我看來，對於我們這些在複雜環境工作的人來說，這本書應該列為必讀書目，因為在這個環境中，產生決策品質的清晰易懂指南是絕對必要的。」――吉姆‧威格特（Jim Wiggett）／Bebe Stores執行長、Sephora前執行長

「在我任職期間，雪佛龍的所有重大決策都採用DQ。原因很簡單，因為管用。很多好處來自於決策前端有了更好的框架設定，決策自然做得更好。」――大衛‧歐萊利（David J. O’Reilly）／雪佛龍前董事長兼執行長

「我見過決策品質改變人生並翻轉企業。從行政套房到家庭餐桌，我知道這些原理真的有用。」――賴瑞‧尼爾（Larry Neal）／獨立決策專家，雪佛龍前決策分析經理

序言
在人生與事業善用決策品質，打造更好的未來

品質欠佳的決策盛行於今日的商業界。正如保羅‧納特（Paul Nutt）在2002年的《決策之難》（Why Decisions Fail）書中提到的：「組織裡做的決策半數都失敗了，所以失敗遠比原先想的更普遍。」可惜，在那之後情況並沒有大幅改善，糟糕的決策依然充斥著世界各地的新聞標題並殃及機構組織。結果就是公司與股東還有世界經濟，流失了巨額的經濟價值。而商業界並非糟糕決策的唯一來源，其他例如政府機關、非營利團體等各種組織中的人，也會做出拙劣的選擇而造成代價高昂的後果，個人的決策也是如此。
所幸，我們還有機會挽救這一切。我們可以學習並實踐以決策品質（DQ）架構為基礎的決策技巧、流程與工具。只要決策者學會基礎決策技巧，就能輕鬆應用許多工具和流程。其他則需要一些決策支援，可能是分析或者是協助。所有工具和流程都能幫助我們產生人人可輕易理解、使用的精闢見解。
DQ是一套哲學，它所根據的決策理論原理已經發展超過三百年。決策理論是一種規範哲學，提供理性思考的規則，讓人在面對無常與不確定時，能得到最多真正想要的東西。該領域大約在五十年前有重大進展，當時史丹佛大學教授朗‧霍華與哈佛大學教授霍華德‧雷法，將其哲學與理論學說轉變成實用的應用學科決策分析（decision analysis, DA）。決策分析要處理的是，面對不確定、充滿變數（多回合的決策與學習）、影響價值的多重因素等決策的複雜性。
大約三十五年前，朗‧霍華與卡爾‧史佩茲勒和他們在策略決策集團（SDG）的夥伴，開始結合決策分析的原理和行為決策學研究的心得，希望幫助組織團體成功有效率地處理複雜決策的實務難題。努力的成果就是構成本書基礎的DQ架構。DQ是SDG提供的服務核心，三位作者在SDG具有數十年的豐富經驗，專門協助全球各企業改善策略決策。如今，DQ框架已經成為龐大且規模日益成長的決策專家團體的核心知識，他們遍布世界各地，幫助企業領袖們進行策略決策。
本書作者常被問到：「大部分企業與個人不是都做出高品質的決策了嗎？」答案是：沒有。因為一般人每天都在做決策，自然會以為很懂得如何做好決策。事實上，做出好決策並非與生俱來的能力，甚至可以說，做出好決策的能力有違人性。近五十年來的行為決策學研究揭示，人類的心智歷程和社會行為中有數百種偏誤。因此，雖然一般人普遍相信自己天生是優秀的決策者，但這種看法是錯覺，而且是危險的錯覺。要實踐DQ的最大挑戰，就是承認這個錯覺，並且體認到這其中還有很大的改善空間。
DQ可以幫助人們大幅地改善決策。學會DQ並且看出DQ好處的人，時常會經歷豁然開朗的頓悟時刻。一旦學會後，他們會希望可以一直擁有這項工具，因為他們很明白DQ可以幫助自己做出更好的決策。他們成了DQ的擁護者，將這個架構應用在個人的決策上，並積極向其他人宣傳分享這個好工具，包括同事、子女家人、親朋好友等等。
本書目的是讓更多人認識「決策品質」，幫助大家理解DQ：DQ是什麼，需要什麼條件，以及如何透過實務流程應用在個人生活與事業中。本書擷取自決策科學以及數十年來的真實應用案例，提煉出一套淺顯易懂的架構，任何人一定都能輕鬆應用。章節中還會不時穿插一些DQ實戰案例和小故事，都是摘取自SDG數十年來與各種行業的機構合作成果。DQ和所有類型的決策息息相關，讀者不僅可以將自己所學應用在商業策略，個人生活也同樣適用。
本書提供的概念，將幫助讀者學習達成高品質決策所需的決策技巧。這樣的讀者包括所有肩負重大決策責任、或渴望背負重大決策責任的人，例如企業主、高階主管、經理人，以及各行各業及各種規模組織的領袖。至於那些專門為策略決策提供支援的決策專家，不妨把本書當成與決策者分享的實用資源。
本書共分成四大主題。第一部分由三個章節組成，展示整個DQ架構。第1章回答「我們為什麼需要決策品質？」。第2章概略敘說明DQ六個基本必要條件，解釋「DQ是什麼？」。第3章討論「我們如何實踐DQ？」。
第二部分則會一一細說DQ的六個必要條件，每個條件各有一章專門討論。這些章節描述每個必要條件，介紹相關的工具，並幫助讀者在做決策之前，培養判斷決策品質的能力。
第三部分提供一套經過時間考驗的DQ實踐流程。第10章與第11章會介紹那些經常阻礙聰明人做出最佳決策的心理偏誤與決策陷阱。在第12章與第13章，我們會和讀者分享可用來實現決策品質的流程，並提供方法與應用案例。
最後，第四部分將針對通往實現DQ的旅程提出重要的精闢見解：策略應用展現了決策分析工具的力量。接著介紹組織DQ的概念，以及如何實現的方法。最後一章為希望開始在決策中使用DQ的讀者提出建議。
作者真心希望這些章節中提供的概念與例子，能有效提高所有讀者的決策能力，讓他們的人生、組織發展，以及社群的未來都有明顯可見的改善。

致謝
序言　在人生與事業善用決策品質，打造更好的未來

PART I　超級勝算的架構
01決策的力量
人生就是你所有抉擇的總和。

02做出最好的選擇：決策品質的必要條件
我不是周遭環境的產物。我是自己決策的產物。

03聰明人的第一步：走向決策品質
領導者的首要作用就是召集適當的團隊……其次是確保做出決策。

PART II　超級勝算的六大金律
04適當的設想框架
一個問題說明得清楚明白，就解決一半了。

05有創意的替選方案
我們處理問題時常問自己：「我應該做什麼？」然而，如果問：「我能做什麼？」能幫助我們看清面臨的抉擇有哪些替選方案。

06確實可靠的相關資訊
資訊是學習的來源。但是除非資訊經過整理、處理，以方便做決策的形式提供給合適的人，否則就是負擔，不是好處。

07清楚的價值與取捨
要從人生中得到你想要的東西，第一步，先決定你想要什麼。

08完備的推理
我毫不在意複雜性表面上的簡單，但我願意奉獻生命追求複雜性表面下的簡單。

09行動的決心
重要的是一個人做了什麼，而不是他打算做什麼。

PART III 超級勝算的考驗

10決策盲區：我們天生的心理偏誤與思考陷阱
我們自以為地全心深信這個世界有其道理，而這份信念建立在一個堅若磐石的基礎上──我們幾乎無限地忽略自己的無知。

11決策品質假象：動搖人心的超大偏誤
人寧願相信自己喜歡的是真的。

12掌握大局的雙贏公式：高品質的策略決策
做事不需要花太多力氣，但是決定做什麼需要很大的力氣。

13做出對的決定：高品質的重大決策
我們走的道路比宣之於口的目標重要。決斷影響命運。

PART IV 通往超級勝算的旅程

14一場豪賭之戰的精密算計：Amoco的無鉛汽油決策
願意從確信開始的人，將終於懷疑；滿足於以懷疑開始的人，將以確信結束。

15打造一支常勝軍：建立組織決策品質
如果想要改變組織的文化，就要改變大家決策的方式。

16開啟你的人生勝局：讓明智的決策成為一生的習慣
千里之行，始於足下。

01決策的力量
「人生就是你所有抉擇的總和。」――卡繆

我們的人生軌跡是由我們的決定推動的：就讀的學校，從事的職業，承擔的工作計畫，選擇的投資，雇用的員工，結交來往的好友與泛泛之交。決策有大有小，有些決策瑣碎，也有些決策足以產生翻天覆地的影響。決策形塑了我們的生活和組織，變得更好或更差。
我們無時無刻能看到身邊出現種種決策，而且很快就能判斷出哪些是拙劣的決策。當位高權重的領袖跨越了道德界線，一廂情願地做出浮誇的假設，或者信口開河，未經深思熟慮就相信自己的直覺，看到這種草率的決策時常令我們感到驚詫不已。當然，作為一個旁觀者，看著別人做決策，特別是對我們有影響的決策，批評失敗總是比較容易。
然而，輪到我們自己做決策時，通常會自以為做得很好。只不過，實際上我們做的大概也不是好決策。人類的大腦路線設定其實無法天生做出好決策，特別是在決策情況獨特而結果又不確定時。我們天生設定要「滿意」（satisfice）、將就「過得去」的辦法，然而「滿意」和「盡可能做出最好選擇」之間，還有一段很大的落差。
在後面的章節可以看到，人類有許多偏見和不良習慣，導致我們的決策遠遠達不到決策品質（DQ）。舉幾個例子：我們信賴他人鼓吹的主張，沒有考慮替選方案，忽略不確定性，過度簡化，草率下結論，一味尋找堅定自身立場的證據，抗拒那些會駁斥自身立場的證據，將一致性與達成優質決策混為一談，諸如此類的偏見不勝枚舉。我們把時間和金錢浪費在與決策無關的事情，缺乏有條不紊的系統性，行事沒有耐心，然後又帶著後見之明偏誤（hindsight bias），為自己的決策找藉口，讓自己確信決策是好的──但那只是一種錯覺。
這樣的思考缺陷，使我們因此錯失了大量的價值，但是只要具備DQ的紀律和技巧，那些原本我們應該得到的價值都可以實現。在商業、社會、個人生活中，所謂「過得去」的決策和「最好」的決策之間的落差是很巨大的。不過，當有人告訴決策者這個落差和改善的機會，他們往往會大吃一驚，而且常被激怒：

決策者：你是在跟我說，我還沒有做出好決策嗎？
決策顧問：嗯，算是吧。如果你和其他人類一樣，你會以為自己做了好決策，但其實你距離最好的決策還有遠遠一大截。
決策者：證明給我看！

證據確實有。當企業利用DQ做出優質決策，最佳策略的價值往往是本來可能選擇的過得去策略的雙倍。除此之外，相較於得到的附加價值，實施DQ付出的成本顯得微不足道。好消息是，沒有人一定要將就「過得去」的決策。做更好的決策是可以學習的。

決策品質的重要：改善決策的架構

所幸，只要想找，就可以找到大量有用的知識。DQ架構的技巧與方法已經達到高效益水準，而且廣為決策者接受。這門知識非常實用，而且適用於各種決策，讓我們可以廣泛應用在商業管理和生活等其他層面，獲得更多真正想要的成果。
本書的中心目標就是幫助讀者體認到，自己的決策還有空間可以再改善、進步，並傳授應用DQ架構必備的決策技巧，同時抓住原本可能錯失的價值。DQ架構包括優質決策的六個必要條件，以及達成條件的必要流程。在我們的教學經驗中，當經理人與高階主管認識DQ知識後，最常見的反應就是：「真希望我這輩子更早學到這些。」

學習培養你的決策技巧

決策對於塑造我們的人生與未來十分重要，所以學會好好做決策應該列為優先要務，而且成功決策的確是可以學會的事。但是，商務企業與公共領域的領導者，也就是那些負責做出會造成重大影響的抉擇之人們，卻很少受過關於決策的正式訓練。一天到晚在做決策的經理人幾乎也是如此。想想今天的經理人、明天的高階主管是如何被培訓出來的。商學系學生會接受會計、金融、統計學、行銷學、管理學的指導，卻很少有MBA學程提供嚴格的決策課程。有一種看法認為，聰明人在工作中或是透過個案研究，就能習得優異的決策技能，但是在工作中透過反覆嘗試錯誤來學習，可能是漫長又痛苦的過程，不時還會犯下代價高昂的錯誤。即使是從別人的錯誤中學習，那樣的效果也比不上直接接受決策藝術與科學的訓練。
DQ的六個必要條件符合常識，而且可以透過方法習得。許多DQ工具和流程簡單明瞭，決策者可以直接應用。在面對複雜的重要抉擇時，具備DQ技能的領導者，將是擁有先進分析工具和輔助作用的決策支援人員的精明客戶。本書介紹的所有工具和流程可以提供必要的洞察力，引導決策者在面對不確定與複雜情勢時，達到決策品質，做出優秀的決策。

好決策和好結果不一樣

決策涉及不確定性時，我們必須明瞭好決策與好結果的差異。許多旁觀者分不清決策與結果的不同，包括那些針對商業、政治、運動發表高見的人，彷彿產生好結果的就是好決策。將決策與其結果混為一談，就是可能對我們的選擇造成負面影響的常見錯誤。
面對不確定性時，我們必須在決策當下判斷決策的品質好壞，而不是在得知決策結果之後才下評語。為什麼？因為我們能控制決策，但不能控制結果。因此，我們希望把心力放在能力範圍內所能做到的最佳選擇。決策者不能用後見之明；那是旁觀者才能奢想的。
套用DQ架構更能夠做出優質決策：我們必須根據自己的資訊和分析，在已確立的決策情境下，選擇最有機會實現理想價值的替選方案。當然，選出最佳替選方案不保證有好結果。但是，可能需要經過好幾天、好幾個月、甚至未來好幾年才會知道的結果，並不能判定決策的品質。
舉例來說，一家製藥公司的高階主管決定大舉投資一種新發現的化合物。經過多年的研究開發與測試，新化合物獲得核准並做成突破性的癌症治療藥物發表。這也為公司創造了大量利潤。
所以管理階層算是做了好的決策？從結果來看，或許是的。藥物在發表之後的那幾年，銷售額極高。公司高層主管和研發團隊互相慶賀，華爾街分析師與公司股東對公司更有信心，並為管理團隊喝采。然而在八年後，許多病人出現嚴重副作用，還有數人死亡。這個藥物被下市，公司則被產品責任的法律訴訟給淹沒了。那麼，這個決策現在看起來好不好？
這個例子的重點是，決策的品質不能用結果來評斷。如果只用結果來評價製藥公司的決策，我們得說這個決策先優後劣。在癌症藥物公開之後的那幾年，結果非常好，但是過了第八年就變糟了。若是以結果來判定決策的品質，那就得保留判斷，直到一切後果都塵埃落定。這是不切實際的，通常也做不到。而且結果無法告訴我們，決策者在做抉擇時考慮了哪些因素。我們必須在做出決策的當下就判斷決策品質！
因為每個選擇都圍繞著不確定性，所以決策與結果是兩回事。如果未來可以確定，我們就不用刻意做這個區別。我們有可能在面對不確定時做出好的決策，卻依然得到不好的結果。比方說，在遙遠的世界彼端發生的財政崩潰，可能破壞了決策者思慮周全的計畫。好決策在無能的實行者領導之下，也可能出差錯。反之亦然，在超凡的神奇執行力或好運的神助之下，品質欠佳的決策也可能得到好結果。想像一下，有個人坐在駕駛座上，一邊開車一邊傳簡訊。如果他毫髮無傷地回到家，沒有發生事故或傷害到任何人，開車傳簡訊會因此成了好的決定嗎？當然不會！正如史丹佛教授朗‧霍華說的：「好的決策絕對不會變壞，壞的決策也決不會變好。」
好的決策會產生更多好的結果，但是並不保證如此。正如戴蒙‧倫永（Damon Runyon）所說：「比賽未必都是速度快的贏，勝利也未必絕對屬於強者，但是你就是這麼下注的。」以研發來說，大約80％的計畫項目預期會失敗。其實，研發成功的一個關鍵就是快速失敗，在長期來看可能會失敗的項目，要盡可能把投入的時間與金錢成本降到最低。如果不容許研發經理有不好的結果，那根本不會有什麼創新的誕生。我們大概就不會有電話、電腦、飛機，或是其他各種便利設施與科技了。
增加好結果的最佳方法，是做出好決定並妥善執行，而好結果就是讓我們得到更多真正理想中的收穫。即使DQ不保證一定有好結果，但提高了成功的機會，同時為我們帶來內心的平靜，就像作者卡爾的故事。
＊ ＊ ＊

意識到好決策與好結果的區別，是改善決策的第一步。身為決策者，我們控制不了結果，但可以控制自己的選擇。


卡爾對個人決策的反思
幾年前，我面臨一個重要的個人決定。我需要動心臟手術――冠狀動脈三重繞道手術。我和妻子努力了解情況，想知道手術是否真的有其必要性，或者支架能不能解決問題？哪一位外科醫生最適合開這一刀？要找哪一家醫院最好？我們擬出並考慮各種方案，並找專家了解我們需要知道什麼。不到一週，我們已經完成做出明確抉擇需要的一切，以我們的判斷，我們準備好要做出優質的決策了。
手術安排盡快進行，大約是在兩個星期後。然後我就回到正常的工作日程。面臨如此重大的手術，我竟然沉著冷靜，許多同事覺得不可思議。我給他們一個簡單的解釋：我已經做了優質決策所需的一切。沒錯，手術是有死亡的風險。以我們的決定來說，我估計我有二十分之一的機會活不到兩個星期後。我想像有二十個人站成一排，十九個人往前站，一個人留在後面。在我看來，手術成功的可能性相當大。
DQ提供的不只是最佳的前進路線，還帶給我心靈的平靜，那是源於知曉我們已經竭盡所能。其餘的，正如我所知，就不是我能控制的了。
我很高興自己是那往前站的十九人之一；我有了好的結果。不過，就算我是那個留在後面的人，那依然是個好的決策。