基於預期的績效管理(EBM)（簡體書）

在當今殘酷的商業環境中，預期應當作為談論價值的基礎。一些績效超越預期的公司將會使股東的價值和財富得以增加；反之，績效低于預期的公司則會在競爭中苦苦掙扎。
財務學教授湯姆·科普蘭(Tom Copeland)和亞倫·多戈夫(Aaron Dolgoff)早就發現了績效與預期的這種關係，這也是他們創立“基於預期的績效管理”(EBM)的原因——這是一種能將績效評價、管理決策及激勵機制的設計與股東總回報(TRS)直接聯系起來的管理工具。
在《基於預期的績效管理(EBM)》一書中，科普蘭和多戈夫向管理者介紹了如何使用這種已被證實的方法來為股東創造和增加財富。但是，這本書并非只適用于那些認為設定預期目標能發揮重要作用的專業人士，對那些相信使用基本信息即可設定預期的投資者，以及對預測公司財務狀況和發表投資建議的分析師們也同樣適用。
本書分為三個部分，這樣將有助于介紹EBM是如何解答許多與績效有關的問題的。比如，什麼是股價的驅動因子？應當怎樣評價業務部門的績效？怎樣為管理人員設計激勵機制？ 第一部分通過分析傳統績效評價方法的主要缺陷，并提供能證明基於預期的績效管理與市場調整后的股東總回報具有高度相關性的實證數據，從而為整本書構建了一個平臺。
在第二部分，科普蘭和多戈夫闡述了基於預期的績效管理在以下幾方面的具體運用： ·評估和管理現有業務的績效； ·作出明智的資本支出決策； ·通過資本的有效配置來創造價值； ·與投資者進行溝通； ·通過逆向設計公司的股票價格來了解市場對公司的預期； ·設計以價值決策為中心的激勵機制。
在第三部分，你將會從另外兩個截然不同的角度——投資者以及將基於預期的績效管理運用于公共政策——更多地了解本書主題。這部分還將對基於預期的績效管理與最常用的基於價值的管理(VBM)體系進行一個全面的比較。
要在當今的商業競爭中得以生存，僅僅達到預期是不夠的，你還必須超越預期。《基於預期的績效管理(EBM)》一書將會告訴你如何才能達到和超越預期，甚至遠不止這些！

第一部分 績效評價
　第1章 正確的目標、戰略和評價方法
1.1 為什麼說績效評價是重中之重？
1.2 常用績效評價方法及其缺陷
1.3 基於預期的績效管理
1.4 揭開謎底
1.5 EBM系統
1.6 逐一點評
1.7 新內容與老內容
1.8 小結——本書為誰而寫？
　第2章 預期很重要：一些論據
2.1 為什麼：EBM與股東回報率的關係更緊密？
2.2 研究結論總結
2.3 相關研究綜述
2.4 EBM對管理理念的啟示
2.5 我們試圖說明什麼？
2.6 對傳統(但不完善的)績效評價指標的檢驗
2.7 考慮盈余預期改變后的檢驗結論
2.8 3～5年盈余增長率是長期盈余的代理變量
2.9 WACC和CAPEX預期改變的額外效應
2.10 噪音的影響
2.11 小結
第二部分 管理內涵
　第3章 現有業務的管理
3.1 業務部門績效的評價
3.2 分配投資資本的決策規則
3.3 基於預期的資本預算程序
3.4 你可以戰勝預期嗎？
3.5 價值驅動因子
3.6 計劃與預算
3.7 小結
　第4章 新增投資與業務多元化決策
4.1 DCF與剩余收益估值的比較研究
4.2 新增投資
4.3 對業務多元化的分析
4.4 EBM與併購計劃
4.5 撤資收縮
4.6 新增投資何時納入預期？
4.7 實物期權與EBM
4.8 小結
　第5章 關於加權平均資本成本
5.1 引言
5.2 加權平均資本成本是否重要？
5.3 預期與加權平均資本成本的計算
5.4 投資還是收獲——加權平均資本成本的重要性與不確定性的范圍
5.5 快速還是緩慢增長——加權平均資本成本的重要性及如何調整績效評價模型
5.6 業務部門層面的加權平均資本成本
5.7 預期與資本結構
5.8 小結
　第6章 資本效率
6.1 永久性砍掉資本支出的10％～25％
6.2 資本預算體系失控的七大癥狀
6.3 資本效率低下的七大藥方
6.4 提高資本效率的方法
6.5 小結
　第7章 公司價值的逆向設計
7.1 分析師的預期帶有傾向性——你該如何做？
7.2 逆向設計股票價格的程序
7.3 一個案例：Home Depot公司和Lowes公司
7.4 如何應對預期上的差異？
7.5 小結
附錄：逆向設計股價的小竅門
　第8章 投資者關係
8.1 投資者關係
8.2 篩選信息：信號噪音比
8.3 當管理層確信公司股票的定價有誤時，他們能夠運用什麼樣的信號？
8.4 利用明顯的股價偏離帶給股東收益
8.5 噪音
8.6 外部溝通案例研究
8.7 關於外部溝通的其他觀點
8.8 EBM方法與投資者關係
8.9 小結
　第9章 激勵機制設計
9.1 激勵機制設計的核心：委托一代理問題
9.2 委托人財富與代理人績效間的微弱相關性
9.3 多期間問題——預算只是一個說謊的借口嗎？
9.4 工資和獎金——風險薪酬
9.5 絕對績效還是相對績效？
9.6 應該在業務部門的激勵目標中考慮商譽嗎？
9.7 生產一線管理者和員工的薪酬
9.8 中層管理者激勵
9.9 對計時工人的激勵
9.10 小結
　第10章 EBM系統的實施
10.1 EBM系統的三個組成部分
10.2 指導原則
10.3 EBM與戰略
10.4 實施EBM的步驟
10.5 實施EBM后的變化
10.6 運用價值驅動因子的藝術
10.7 針對小型公司和家族式企業的EBM
10.8 小結
第三部分 其他觀點
　第11章 投資者關係：理解投資者的視角
11.1 第一項原則——超越預期並不容易
11.2 第二項原則——向市場學習
11.3 第三項原則——像現有投資者一樣傾聽潛在投資者的聲音：委托人效應
11.4 小結
　第12章 與價值管理體系相比較
12.1 一般原理
12.2 三種相互競爭的VBM體系
12.3 追逐最高的R2值
12.4 調整通貨膨脹因素
12.5 對公認會計原則會計數字的調整
12.6 平衡計分卡
12.7 對四種VBM方法的比較
12.8 小結
　第13章 預期、噪音與公共政策
13.1 信息的市場均衡
13.2 執行成本與投資者價值的對比事例
13.3 對公平披露法令的思考
13.4 薩班斯—奧克斯利法案
13.5 修訂的8—K表披露要求
13.6 對當前披露規則的簡單改進
13.7 誰應該研究證券？
13.8 政府的EBM
13.9 預期、噪音和宏觀經濟政策
13.10 小結
　第14章 總結和結論
14.1 已被釋疑的問題
14.2 基於預期的績效管理方法的基本原理
14.3 持懷疑態度的人會說些什麼？
14.4 確保EBM的實施能夠創造價值
14.5 結束語
參考文獻