估時作業成本法：簡單有效的獲利方法（簡體書）

作業成本法（ABC）是管理公司資源一種很好的工具。但是許多應用ABC的管理人員卻發現這種方法受到很大的限制，因此備感受挫。實踐證明，估計業務作業所需資源的調查太耗時間，成本太高。估時作業成本法（TDABC）是一種能夠利用ERP系統中的資料，計量成本和獲利能力的更簡單、更有效的方法。利用TDABC，管理人員可以花更少的時間和成本來收集和維護資料，因此可以有更多的時間解決暴露出來的問題，如無效率流程、非盈利產品和客戶以及過剩產能。作者通過回答如下兩個基本問題，告訴管理人員如何建立TDABC系統： ◆公司每個業務流程的資源產能成本是多少？◆公司每項業務、每個產品和每位元客戶所需的作業產能耗費（時間）是多少？書中舉例說明了ABC成功應用的一般好處，如提高產品和客戶的獲利能力、提高產能利用率和改進流程效率，還著重介紹了TDABC的創新應用，包括：◆將戰略計畫與經營預算相聯繫； ◆改進並購績效評價程式； ◆支持諸如精益管理和標杆管理等持續性改進活動；◆消除供應鏈中不必要的複雜程式； ◆優化核心員工的配備。本書通過對大量不同背景案例的研究，闡述了TDABC的應用。這些案例都是在AcornSystems公司的諮詢指導下完成的實際應用。具有代表性的組織包括Kernps有限責任公司、Sanac物流、ATB金融、花旗集團技術基礎設施部和傑克遜州立大學。估時作業成本法最重要的一個貢獻是為實現作業成本系統價值最大化提供了工具和例證。

羅伯特•S.卡普蘭，平衡計分卡創始人，哈佛商學院教授。史蒂文•R.安德森是AcornSystems公司的董事會主席和創始人，該公司從事軟體和諮詢服務業務，總部位於德克薩斯州休士頓。

編輯推薦
本書提出了財務領域重要的一種估時作業成本法，它是一種能夠利用ERP系統中的資料，計量成本和獲利能力的更簡單、更有效的方法。利用TDABC，管理人員可以花更少時間和成本來收集和維護資料，因此可以有更多的時間解決TDABC揭露的問題，如無效率流程、非盈利產品和客戶以及過剩產能。書中通過對大量不同背景案例的研究，舉例說明了ABC成功應用的一般好處，如提高產品和客戶的獲利能力、管理產能利用和改進流程效率，此外，卡普蘭和安德森還介紹了TDABC的創新型應用。

前言
致謝
第一部分　估時作業成本法基礎
　第一章 估時作業成本法的演進——序言
作業成本法簡史
作業成本法的缺陷
估時作業成本法：一種簡潔且準確的成本法
時間方程
模型更新
估時作業成本法：新瓶裝老酒嗎？
小結
　第二章 估計流程時間——時間方程的作用
估計時間耗費
時間方程
案例研究：WILSON—MOHR
作為分析單位的業務
建立時間方程
按耗時百分比直接分配成本
小結
　第三章 產能成本率——應用問題
計算部門總成本
產能成本率：部門或流程
估計實際產能
月實際成本和月預算成本
小結
　第四章 估時作業成本法模型的應用——啟動一個項目
第一階段：準備工作
第二階段：資料定義、獲取和分析
第三階段：建立試驗模型
第四階段：全公司模型擴展
TDABC與傳統ABC的比較
小結
　第五章 假設分析與作業預算——預測資源需求
固定成本變動化
案例研究：Sippican公司
假設分析
作業預算
對不確定資源的預算
小結
　第六章 快速盈利能力評價模型——建立新的並購盡職調查程式
盡職調查程式中快速盈利能力評價模型的基本原理
案例研究1：Pioneer Controls公司建立快速盈利評價模型
案例研究2：Fairmont公司有效的快速盈利評價模型
案例研究3：在Wayland公司的競爭中勝出
一般TDABC盡職調查程式
小結
　第七章 改進業務流程——估時ABC的新應用
提高精益管理水準
三個核心原則
TDABC與精益六西格瑪的結合
總結：精益管理和TDABC
供應鏈管理
擴展案例研究
應用問題
總結：供應鏈優化和TDABC
標杆管理
分銷過程中的估時標杆案例研究
總結：標杆管理和TDABC
小結
第二部分 估時作業成本法的應用實踐
　第八章 KEMPS有限責任公司——產品處理、配送和客戶差異化
歷史背景
TDABC項目
牛奶冷庫中的裝載線
什麼地方出了問題？
近期成效
小結
　第九章 SANAC物流——用時間方程反映物流流程的複雜性
競爭性戰略
市場發展
傳統的ABC模型在Sanac的失敗
引進TDABC遇到的挑戰
建立Sanac的時間方程
研究結果與行動步驟
影響
小結
　第十章 COMPTON金融——利用TDABC實現扭虧為盈
成本計算創新
獲利能力分析系統
應用
IT服務和客戶服務呼叫中心的估時建模
系統應用
有什麼不順利的嗎？
系統的性能及使用規則
小結
　第十一章 ATB金融——指導盈利性增長
建立一個企業模型
有什麼不順利的嗎？
主要成果
影響
小結
　第十二章 花旗集團技術基礎設施部——將企業內部IT作為企業管理的財
務戰略
CTI財務管理迴圈
為什麼建立一個績效衡量和管理系統？
結論
應用過程中的挑戰
小結
　第十三章 全球保險公司私人客戶部——預測核心員工的配備水準
組織員工配備和資源管理系統專案
應用流程與專案小組
應用過程中的挑戰
小結
　第十四章 傑克遜州立大學——將企業概念引入教育
建立TDABC模型
應用
行動建議
早期的價值捕捉
小結
附錄A 轉變非盈利客戶
　轉變客戶關係
附錄B 常見問題
注釋
作者簡介
譯後記

對於成本很低或者差別不大的流程，一個成本動因就足夠了，對於高成本和有明顯差異的流程，時間方程就需要拓展了。部門員工是瞭解複雜需求最好的資訊來源。他們瞭解特殊訂單、複雜產品和苛刻客戶對流程的影響。這些差異可能使訂單變得盈利或是虧損，所以成本核算系統必須抓住這些引起資源需求變化的事項。Sanac物流的案例研究（第九章）是在眾多偶然事件發生的情況下如何建立時間方程的很好例子。根據許多TDABC應用的經驗，我們建議專案小組按照如下順序建立時間方程： 1.從成本最高的流程開始。從耗費時間最長和成本最高的流程開始建立TDABC模型。與只有一個員工、年成本只有6萬美元的部門相比，在這些成本高昂的流程中建立精確成本模型對公司的業績可能有更大的影響。例如Compton金融服務公司的技術成本占所有支出的25％以上，公司在建立模型時，自然應從計量不同客戶群利用該公司昂貴的計算和電信資源開始。許多公司都有可以作為起點的流程模型。2.定義流程範圍。弄清楚流程從何開始以及何時結束。例如，對於出外推銷，主要作業應當是銷售人員拜訪客戶，但流程時間也可以包括與客戶約定所耗費的時間、會面準備時間、來往于客戶駐地耗用的時間以及會面後與客戶聯絡的時間。3.確定主要時間動因。確定每項作業中耗費時間（產能）最大、最有影響因素。在前面的例子中，路程的長短是拜訪和往返于客戶駐地耗時最有決定性的因素。4.使用容易獲得的動因變數。公司不應當僅僅為了TDABC模型而使用新的資料收集技術，例如，如果一個公司的CRM系統沒有關於銷售人員在一個客戶身上花費多少時間的資料，也可以用其他已有的資料，例如是否為新客戶、帳戶類型、銷售量、訂單數、銷售退回次數或電話數量等來估計銷售人員所用的時間。然而，如果是占很大成本比例的關鍵流程有資料空白的話，就有充分的理由要求採用新的資料系統來填補這些空白。如果這個空白對於管理這個流程有決定性作用，那麼投資於新的資料系統就是必要的。5.從簡單的開始。最開始，一個時間方程用一個動因變數。例如為客戶送貨的時間應當先根據送貨的訂單數量來估計，如果需要更精確，再考慮哪些資料能使它更精確，例如客戶與公司的距離、運送的數量、是否貨到付款等等。6.讓具體操作的員工參與到建立和完善模型的過程中來。到此為止，成本模型只是符合了組織的設想。而忽視部門的參與會阻礙公司業務的發展，並最終使公司陷於困境。專案小組成員應當向工人和銷售員工解釋專案的目的，然後說明如何參與其中，和他們一起建立最初的簡單時間方程。這樣，複雜情況就更容易被理解和添加了。Denman&Davis公司有一個位於新澤西州的鋼鐵服務中心，部門經理必須在他們的流程時間方程上簽字。在KempsLLC乳製品生產和銷售公司，專案小組請一名有長時間工作經驗的一線員工來驗證各個時間方程，他驗證每一個極其微小的細節，不放過任何一個細小的修改，直到對準確度滿意為止。直到這個時候，他才會在時間方程上簽字。一線員工知道這些環節有多麼重要，他的簽字可以作為模型準確性的保證。按耗時百分比直接分配成本許多早期應用TDABC的公司，包括本書第二部分研究的幾個案例公司，運用快捷、簡化的方法創建了它們的模型。這些公司按照各項業務實際耗時，直接將每月部門實際成本分配給各項業務、產品和客戶。他們沒有估計將在下一章裡介紹的實際產能和產能成本率的原因主要有以下幾個方面。首先，直接用時間方程分配部門月度實際成本非常簡單快捷，只要知道部門的每月成本，估計了部門耗用的時間，就能直接把成本分配到成本物件而不用估計部門或流程的實際產能。第二，許多經理和財務人員願意將部門一個月的全部費用分配到實際完成的業務、已生產的產品或提供的服務上。會計人員能加總這些分配在各個成本物件上的費用，並能證明它和整個部門的總分類帳上的費用記錄是一致的。第三，既然沒有記錄任何未耗用產能，怎麼去分配這樣的成本這一複雜問題就不會出現。可以用下面的這個簡單例子來說明如何將每月實際成本分配到每月實際業務上去。設想一個部門的某月實際成本為200000美元，TDABC模型用部門時間方程估計該部門月耗時需求。假設本月總耗時為125000分鐘，這個公司計算每分鐘的實際成本為：每分鐘成本=200000美元／125000分鐘=1.6美元／分鐘模型按照這個費用率將實際成本分配到該月的各項業務上，比如一項業務該月耗時30分鐘，那麼分配的成本將為48美元，一個耗用175分鐘的客戶分配的成本將是280美元。當然，如果將成本按照耗時比例來分配也會得到相同的結果。對於第一項業務，成本計算是30分鐘除以125000分鐘，再乘以200000美元得到48美元，那麼客戶成本的計算是175分鐘除以125000分鐘再乘以200000美元得到280美元。按照時間耗費來分配部門成本有好處，但是也有相應的弊端。跳過估計實際產能的步驟，TDABC模型便不會顯示何時產能過剩或不足。另外一個重要方面是，如果不計算產能成本率，公司就無法充分利用強有力的動態假設類比分析和在第五章要講到的作業預算分析。最重要的是，當公司存在大量剩餘產能時，分配給各個業務和其他成本對象的成本就不僅包括實際耗費的資源成本，還包括剩餘產能成本。如果公司定價和作出接受或拒絕訂單的決策時使用的是包含過剩產能而誇大了的產品或客戶成本，會存在失去盈利客戶的風險並陷入惡性循環。公司放棄表面上虧損的訂單、產品和客戶，經營成本降低的速度必然比銷售量降低的速度要慢，公司的經營成本分配到越來越少的產品和銷售量上。理論上，我們很樂意在第三章將要提及的產能成本率上運用時間方程。但我們承認，包括本書第二部分案例研究中的幾家公司在內的許多公司，選擇繞過這一步驟而將成本按業務耗時分配，所有的部門費用都分配到了處理的訂單、生產的產品和服務的客戶身上。公司最終決定用什麼方法，需要在兩種方法之間進行取捨。前一種簡單、經濟；後一種需要更多估計（產能成本率），但能更精確地分配部門資源耗費成本，同時能明確反映部門的產能過剩或不足。小結 公司可以簡單、迅速且有效地應用時間方程。根據經驗，我們可以總結出使用這種方法的好處。更小、更靈活的模型。TDABC模型比傳統ABC模型更小、更簡單、更具有彈性。流程變得更複雜時，只需要在時間方程上加上相應的項目，那樣就會只引起方程的線性變化。更準確。在流程變化時只需要在時間方程上加上相應的專案，使得TDABC模型更加準確。資料來自各種資訊系統如ERP、CRM和總分類帳，這些含有業務和作業實際情況的資訊也使得TDABC模型更加精確。人們不用提供對作業耗時的主觀且通常是不準確的猜測估計。時間方程與公司實際經營、分銷和銷售作業的緊密聯繫，使得模型更可信，也更能得到員工對報告結果正確性的認可。模型的建立和維護更容易。要估計時間方程，只需要採訪少數幾個人，不需要調查時間分配。時間耗費的資料能直接估計或是直接獲取。當業務流程強度和業務流程組合發生實際變化時，模型能夠自動地作出調整，所以模型不需要每月更新。正如前面講到的，由於這個系統可以從ERP和其他系統中直接獲取資料，所以它通常能夠自動調整。由於成本資料是基於業務層的訂單、專案和SKU計算而成的，這樣，對報告結果的分析就變得很容易。這種方便惠及詳細分析和對生產線、客戶群和銷售管道的匯總分析。易於擴展應用。許多流程在很多行業中是共同的。多數公司的業務流程不外乎包括銷售、訂貨、採購、訂單完成、訂單交付、人賬和儲存。因此，時間方程在一個領域建立起來，就能複製到公司的其他領域中。有時，一個公司能夠從開發一種行業的流程模式中受益，或從借鑒其他公司的流程模式中受益。SyscoFoods和CiscoSyster的存貨模式有多大的不同呢？兩家公司的存貨檢驗流程都是從運輸過程中獲得一張貨物檢驗票開始，都有使貨物檢驗過程盡可能完善的標準系統，都用自動材料檢測設備來加速檢驗流程。產能分析和預測分析能力。我們將在第五章中闡述如何將TDABC模型嵌入一個大系統，與計畫和預算相聯繫。關鍵點是利用時間方程預測公司完成銷售和生產計畫所需要的資源產能。這能夠幫助公司預測未來一段時間內產能不足還是過剩的可能性，據此，公司就能立即採取行動，或是改變銷售和產品生產計畫，或是調整未來產能，以求用最小的產能浪費或最小產能瓶頸來滿足未來需求。識別改進流程的機會。在建立時間方程的過程中，公司通常能找出浪費時間和沒有效率的作業步驟，這為流程的改進提供了最直接的指導。跨行業經營的公司能夠比較不同行業的時間方程，從而找出最好的方法，並將其應用於表現不佳的部門。我們將在第七章討論這個標杆應用。業務流程模型化不是一個新概念，按時間動因分配成本也不是新概念了。但用以流程為基礎的時間方程來分配資源成本是新穎且有效的。時間方程簡單而直觀，在模型規模變小的同時增加了模型的精確度和靈活性，易於調整。即使作業數量和組合發生了變化，或是成本結構變了，時間方程依然有效，不需要額外的調查或改變模型。使用時間方程使得ABC應用團隊能建立一個有效的模型來反映公司任何業務和流程的可變性和複雜性。更重要的是，由於時間方程代表了一個業務的流程模型，因此比起一個通過模型來簡化業務的解決方案，時間方程更容易得到組織的認可。而且，好消息是，現在建立時間方程或獲取資料應用是非常簡單容易的事。P36-41